连锁零售企业物流管理模拟案例分析.pptx
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
连锁零售企业物流管理 模拟案例分析
目录
• 案例背景 • 面临的挑战 • 解决方案
零售业发展面临的最大挑战
零售业迅速扩张的阶段，其面临的最大挑战是包括物流运作、预测、采购等 整体后台能力的建设。
前台能力
✓店址选择 ✓店面管理 ✓渠道管理
后台能力
✓物流能力 ✓财务管理能力 ✓信息管理能力
公司结构：
店铺管理
客户
销售量 备销售
所需的货 物的可得 性
•及时的服务 •低廉的价格
零售物流业务的指导原则
零售商在其物流处理的流程中，物流运作对财务的影响主要 从以下两个方面体现出来：
• 运作成本核算能力
– 单品的物流成本核算 – 物流总成本协调
• 实体的运作效率能力
– 库存的流通速度 • 从下订单到货物上架的时间
零售商通过整合其在物流系统中的各主要，集合渠道资源，在总体物流成本最低的 原则上，向最终客户提供优质的服务。同时，掌握渠道控制能力，在与供应商的协 作中形成主导能力。
供应商
整体物流系统的整合
批发商
销售量 的增加
利润空间 降价管理
计划及 产品管理
库存水平 库存周转
分销渠 道管理
快速、 有效 低成本
运送货物
– 订单处理速度
物流成本分布
低成本、高效率运作是零售商取得经济效益与成功的基本原则。以下是物流 成本的分布状况：
采购方
计划及 产品管理
采购成本及产品成本
分销渠 道管理
店铺管理
物流运作成本、 库存成本
•仓储、 •运输
库存保有成本
缺货损失 降价损失
客户
目前，普遍存在的情况是供应链渠道中各方相对独立地考虑与计算成本 ；
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
公司结构：
供应商B
案例背景
供应商A
配送中心
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
面临的挑战
公司扩张方式及相应物流挑战：
产品拓展 不同产品的不同特性意味着必须解决相 应 的采购和物流问题
区域拓展 物流运作能力支持的问题
服务拓展
渠道扩展 不同渠道模式有着不同物流运作和管理 方式
预算的限制性：
在选购产品时，不能完全依 据流通速度来决定； 物流中心积压流通慢的产品， 不能及时采购流通快的产品
店铺管理
客户
物流成本分布
以批量管理为核心的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
供应商绩效
监控运作结果并改进
客户
运输进程
货物的可得性
销售与库存
货物运输
分销、 分配货物
管理店 面货物
正确的货物、正确的成本 在正确的地点取货 正确的时间 正确的运作成本
最合适的物流运作方式，需要将用来决定采购决策的运作信息与实 体货物流结合起来，使货物在成本最有效的基础上送达到客户手中。
零售物流业务的整合
供应商
物流
采购
物流
资金流
资金流
需求信息
销售
物流
消费者
资金流 需求信息
执行层： 订单执行 物流配送 收付款 客户服务
计划层： 采购及补货计划 库存策略 销售定价 现金流与成本控制
经营过程中的发现
2. 供应链总成本存在极大的改善空间：目前库存集中在下游连锁体系， 库存成本结构存在问题。
120,000,000 100,000,000
配送中心
50%
经营过程中的发现
6. 计划和预测：信息系统和人为经验促成了最终的预测和决策。
经营过程中的发现
7. 目前虽然已经建立了立体化的营销渠道，销售的产品种类也非常之多，但对所 有渠道和产品都采用相同的物流策略和管理方式。
8. 定制产品逐渐成为主流采购模式，但是直接造成库存压力。
供应商的角度：使经销/零售商 摆脱价格竞争
产品拓展 区域拓展
经营过程中的发现
wenku.baidu.com
1. 物流、资金流、信息流的配合处于执行层，缺乏计划层的统一
。
供应信息
供应信息
最终销售成果是通过订单履行、物流 配送、财务的收付款以及所有相关的 客户服务等日常操作来完成的。
对采购、销售、库存以及相应的资金 流的预测和计划的手段却还停留在底 下的执行层，物流、资金流和信息流 之间缺乏明确的因果关系和动态循环 ，直接导致的结果就是对整体的库存 水平和成本水平缺乏控制。
案例背景
公司销售结构
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
公司处于迅速发展时期： 规模性扩张：通过新开店面或者并购其它公司的方式进行规模迅速扩 张，以确保企业在赢利中快速成长。 提升渠道主导能力：通过对一定市场份额的占有，提升自己在供应链 中的地位和控制能力。
公司结构：
案例背景
供应商B
供应商A
采购中心
低
日用品：洗衣粉等
单位运作成本
低
高
经营过程中的发现
3. 物流中心具备了很好的能力，包括运输、仓储和配送管理，但是有一 些因素直接影响到物流服务水平和稳定性。 订单处理环节多、时间长; 物流上分段管理造成资源的浪费
4. 下属连锁店通过总部采购中心要货份额只占总销售额的50%。
供应商
50%
特许店
直营店
当零售商在考虑成本的控制概念时，需要从各物流成本发生项总体协调 入手，而不是独立地确保其中一个环节的成本高低。
物流成本分布
以产品价格为驱动的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
重视产品的低价格, 批量购进， 获取成本节省 订单的前置时间延长，库存 增加，运输成本增加，物流 中心处理量增大，订单的 处理成本增加，
零售商的角度： 毛利高 性能、质量好 支持其他区域扩张
日益成为主流的采购模式
库存压力！
因此要重视对定制产品的分析、研究，包括：
产品特性、生命周期、区域特性、促销手段……
解决方案
物流运作体系 预测体系 采购体系 信息系统
零售业的典型供应链组成
信息流 货物流
供应商绩效
供应商
预测、 下订单
计划与实际
商品 计划
80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000
整个体系
配送中心
连锁店（直营/特许）
IT系统 管理费用 库存成本 运作成本
物流总成本以及当中的库存成本
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
企业只能管理物流运作成 本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
最低物流总成本：平衡存货保有成本和缺货损失
成本
物流服务总成本 缺货损失
存货成本
99.9%
库存的可获得性
最低物流总成本：平衡运作成本和库存保有成本
不同产品的运作成本与库存保有成本之间的权衡。
单位库存价值 高
手机 PDA
计算机 五金电器
饮料：水；啤酒等
目录
• 案例背景 • 面临的挑战 • 解决方案
零售业发展面临的最大挑战
零售业迅速扩张的阶段，其面临的最大挑战是包括物流运作、预测、采购等 整体后台能力的建设。
前台能力
✓店址选择 ✓店面管理 ✓渠道管理
后台能力
✓物流能力 ✓财务管理能力 ✓信息管理能力
公司结构：
店铺管理
客户
销售量 备销售
所需的货 物的可得 性
•及时的服务 •低廉的价格
零售物流业务的指导原则
零售商在其物流处理的流程中，物流运作对财务的影响主要 从以下两个方面体现出来：
• 运作成本核算能力
– 单品的物流成本核算 – 物流总成本协调
• 实体的运作效率能力
– 库存的流通速度 • 从下订单到货物上架的时间
零售商通过整合其在物流系统中的各主要，集合渠道资源，在总体物流成本最低的 原则上，向最终客户提供优质的服务。同时，掌握渠道控制能力，在与供应商的协 作中形成主导能力。
供应商
整体物流系统的整合
批发商
销售量 的增加
利润空间 降价管理
计划及 产品管理
库存水平 库存周转
分销渠 道管理
快速、 有效 低成本
运送货物
– 订单处理速度
物流成本分布
低成本、高效率运作是零售商取得经济效益与成功的基本原则。以下是物流 成本的分布状况：
采购方
计划及 产品管理
采购成本及产品成本
分销渠 道管理
店铺管理
物流运作成本、 库存成本
•仓储、 •运输
库存保有成本
缺货损失 降价损失
客户
目前，普遍存在的情况是供应链渠道中各方相对独立地考虑与计算成本 ；
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
公司结构：
供应商B
案例背景
供应商A
配送中心
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
面临的挑战
公司扩张方式及相应物流挑战：
产品拓展 不同产品的不同特性意味着必须解决相 应 的采购和物流问题
区域拓展 物流运作能力支持的问题
服务拓展
渠道扩展 不同渠道模式有着不同物流运作和管理 方式
预算的限制性：
在选购产品时，不能完全依 据流通速度来决定； 物流中心积压流通慢的产品， 不能及时采购流通快的产品
店铺管理
客户
物流成本分布
以批量管理为核心的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
供应商绩效
监控运作结果并改进
客户
运输进程
货物的可得性
销售与库存
货物运输
分销、 分配货物
管理店 面货物
正确的货物、正确的成本 在正确的地点取货 正确的时间 正确的运作成本
最合适的物流运作方式，需要将用来决定采购决策的运作信息与实 体货物流结合起来，使货物在成本最有效的基础上送达到客户手中。
零售物流业务的整合
供应商
物流
采购
物流
资金流
资金流
需求信息
销售
物流
消费者
资金流 需求信息
执行层： 订单执行 物流配送 收付款 客户服务
计划层： 采购及补货计划 库存策略 销售定价 现金流与成本控制
经营过程中的发现
2. 供应链总成本存在极大的改善空间：目前库存集中在下游连锁体系， 库存成本结构存在问题。
120,000,000 100,000,000
配送中心
50%
经营过程中的发现
6. 计划和预测：信息系统和人为经验促成了最终的预测和决策。
经营过程中的发现
7. 目前虽然已经建立了立体化的营销渠道，销售的产品种类也非常之多，但对所 有渠道和产品都采用相同的物流策略和管理方式。
8. 定制产品逐渐成为主流采购模式，但是直接造成库存压力。
供应商的角度：使经销/零售商 摆脱价格竞争
产品拓展 区域拓展
经营过程中的发现
wenku.baidu.com
1. 物流、资金流、信息流的配合处于执行层，缺乏计划层的统一
。
供应信息
供应信息
最终销售成果是通过订单履行、物流 配送、财务的收付款以及所有相关的 客户服务等日常操作来完成的。
对采购、销售、库存以及相应的资金 流的预测和计划的手段却还停留在底 下的执行层，物流、资金流和信息流 之间缺乏明确的因果关系和动态循环 ，直接导致的结果就是对整体的库存 水平和成本水平缺乏控制。
案例背景
公司销售结构
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
公司处于迅速发展时期： 规模性扩张：通过新开店面或者并购其它公司的方式进行规模迅速扩 张，以确保企业在赢利中快速成长。 提升渠道主导能力：通过对一定市场份额的占有，提升自己在供应链 中的地位和控制能力。
公司结构：
案例背景
供应商B
供应商A
采购中心
低
日用品：洗衣粉等
单位运作成本
低
高
经营过程中的发现
3. 物流中心具备了很好的能力，包括运输、仓储和配送管理，但是有一 些因素直接影响到物流服务水平和稳定性。 订单处理环节多、时间长; 物流上分段管理造成资源的浪费
4. 下属连锁店通过总部采购中心要货份额只占总销售额的50%。
供应商
50%
特许店
直营店
当零售商在考虑成本的控制概念时，需要从各物流成本发生项总体协调 入手，而不是独立地确保其中一个环节的成本高低。
物流成本分布
以产品价格为驱动的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
重视产品的低价格, 批量购进， 获取成本节省 订单的前置时间延长，库存 增加，运输成本增加，物流 中心处理量增大，订单的 处理成本增加，
零售商的角度： 毛利高 性能、质量好 支持其他区域扩张
日益成为主流的采购模式
库存压力！
因此要重视对定制产品的分析、研究，包括：
产品特性、生命周期、区域特性、促销手段……
解决方案
物流运作体系 预测体系 采购体系 信息系统
零售业的典型供应链组成
信息流 货物流
供应商绩效
供应商
预测、 下订单
计划与实际
商品 计划
80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000
整个体系
配送中心
连锁店（直营/特许）
IT系统 管理费用 库存成本 运作成本
物流总成本以及当中的库存成本
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
企业只能管理物流运作成 本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
最低物流总成本：平衡存货保有成本和缺货损失
成本
物流服务总成本 缺货损失
存货成本
99.9%
库存的可获得性
最低物流总成本：平衡运作成本和库存保有成本
不同产品的运作成本与库存保有成本之间的权衡。
单位库存价值 高
手机 PDA
计算机 五金电器
饮料：水；啤酒等