汇源困局

汇源的问题
激励措施缺乏
面对汇源正在一步步地剥去自己以前的那份光鲜与荣耀，有必要来探讨一下原因。

在企业管理中有两个极为重要的要素，那就是人力与资本。

汇源之所以能够走到这一步，成来自于资本，败来自于人力。

在朱新礼的管理字典中，并没有更好地同时发挥好这两个轮子的作用。

在汇源的发展历程中，出身农村的朱新礼表现出意想不到的极为卓越的资本运作能力。

在2001年与德隆合作，极快地发展了汇源。

而且在德隆坍塌的时候，能够全身而退已算高招。

在2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募，获得法国达能、华平基金、香港惠理基金合计2.22亿美元的投资。

在2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66%。

当然也在上市一年半后，能够将汇源以196亿港元卖给可口可乐更称为奇迹，尽管后来没有被批准。

在这一系列的资本运作中，汇源得到了快速发展，才奠定了汇源在中国果汁市场第一品牌的地位。

遗憾的是，朱新礼通过资本市场做大汇源，在让自己成为了亿万富翁的同时，并没有让身边的团队共同富裕。

真正受益的只是朱新礼以及他的家族。

朱新礼在公司治理的架构中，并没有给创业者和聘请的职业经理人留出分享空间，直接导致了近年来从汇源离职的副总级别的经理人有十个左右。

其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。

在这点上，朱新礼对比马云、牛根生、史玉柱他们，差距就不是一点点了。

在蒙牛、阿里巴巴[13.42 0.00%]、巨人的上市过程中，可是造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。

其中马云自己在阿里巴巴中拥有的股份只有5%，而牛根生的那句“人聚财散，财聚人散”的名言，也真实地揭示了朱新礼主导下的汇源为何会走到今天的原因。

对于人力资源价值的忽视，是让汇源成为强弩之末的主要原因。

家族管理模式饱受诟病
当然，汇源对人力资源价值的忽视主要来自汇源太强的家族管理机制。

尽管在汇源网站的招聘频道上写满了下面这些口号：“人才决定企业的业绩，业绩决定企业的兴衰”，在用人上坚持“不唯学历，不唯资历，注重德才，注重业绩”和“能者上，平者让，劣者汰”的原则，并形成“以行动书写人生，以绩效体现价值”的企业价值观和“让绩效优秀者名利双收，让滥竽充数者难以自容”的激励理念。

但在实际操作层面上，汇源是一个彻头彻尾的家族企业，一个极其封闭、防御性极强的企业。

在汇源，数量众多的亲属介入到管理层。

长时间以来，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源出任要职。

朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。

这种家族企业已经让职业经理人没有脱颖而出的机会，汇源成了“朱家”演独角戏的舞台，职业经理人都是“跑龙套的”。

观其言更要察其行，汇源招聘人才的这些口号基本上是做做样子用的。

当然，考虑到目前的实际国情，中国企业实行家族化管理有其合理性，但这是对小规模企业而言的，对于汇源这样的行业领袖公司来说，还想依靠家族的力量来打天下，必然不可持续。

家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。

而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。

尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老”，养尊处优，并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性。

从汇源这几年一系列失败的项目运作和下滑的业绩中，可清晰看到这一点。

销售体系的混乱
汇源的销售组织结构一直在改革重组中，从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制，在不同模式间转换，但都浅尝辄止。

过于频繁密集的变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性，其机构不仅臃肿而且效率低下一个品牌，没有市场的支撑很难迅速发展。

只有形成自己独特的营销体系，才可以为品牌的价值提供好平台，展示好自身的价值，实现好自身品牌内在的循环发展。

品牌问题
1、品牌过度延伸，失去焦点
在空白市场初步成功后，汇源本能地踏上了品牌与果汁产品线的延伸之路，与食品巨头康师傅、统一、娃哈哈等一样掉入了品牌延伸的陷阱。

汇源集团曾先后推出“全有”、“真朋友”、“果果星”、“乐乐园”、“真鲜橙”、“奇异王果”、“柠檬me”、“果汁果乐”等多个子品牌，拥有10多个产品系列，20多种口味及几十种包装，产品更新最快，最快时每年推出100多种新品，累计研发580多种饮料食品，可谓“繁荣”了中国果汁类饮料市场，满足了多样性的消费需求。

产品线延伸后的汇源品牌，横跨高、中、低浓度果(蔬)汁、果酒、牛奶、果冻、茶饮料、纯净水、果醋、植物蛋白饮料等多个品类。

对于领导品牌而言，品牌延伸也许危害并不十分明显，就像一个健康的人吸着烟，那是一个慢性自杀的过程。

企业不但难以马上感知到其破坏性，还会被短期内增长的销量蒙蔽双眼，在产能提升上持续发力，造成产能过大、产品滞销，最终影响到整个企业的正常运转。

除此之外，品牌延伸不能算是一个错误，而是一个陷阱，其根源是竞争的残酷，尤其是当竞争对手十分强大时。

一个品牌下的产品线越过度延伸，企业后期的危机将会表现得越明显，尤其是当多个产品被强大对手分头歼灭时，如可口可乐、康师傅等饮料巨头一旦开始围剿汇源的低浓度果汁，汇源势必会腹背受敌，进而分身乏术，最终可能会由于资源、管理精力的过度分散导致原本具有竞争力的优势产品市场份额急速下滑。

可见，品类的领导者失去焦点的代价是巨大的。

2.品牌泛化危机
汇源一直是100%纯果汁这一新品类的代名词，成功占有了消费者大脑中纯果汁这一心智资源。

来自AC尼尔森的市场监测数据表明，目前汇源仍以52%的市场占有率牢牢占据着100%纯果汁品类第一品牌的宝座。

近几年，美汁源、鲜橙多、鲜的每日C等多个低浓度果汁饮料品牌的成功出现，使得低浓度果汁饮料的市场越来越大，成为饮料市场的主流。

也许汇源误以为消费者更喜欢低浓度果汁饮料，而对纯果汁并不太热衷，所以也不断推出中低浓度饮品，甚至推出给低浓度果汁加汽的果汁果乐。

直接结果就是汇源对100%纯果汁的推广力度在日益放缓，长此以往必将威胁到纯果汁品类代表的地位。

低浓度果汁饮料，稀释的不仅仅是果汁的浓度，更要命的是严重稀释了“汇源”这一品牌在心智中的位置。

汇源放到各个品类的品牌中，原来的“100%纯果汁”已经没有了清晰的指代，使“汇源是纯果汁品类代表”这一身份地位模糊化，汇源沦为典型的泛化品牌。

产品创新危机
企业的持续发展需要长期的发展战略，而产品创新在该战略中起着关键作
用。

产品创新源于企业对市场需求的理解和把握，企业往往会通过技术创新活动，创造出满足这一需求的新产品，这一新产品会出现两种结果：或因适销对路而市场火爆，或因市场需求把握不准而死掉。

2009年，汇源开发出了全新的加汽果汁饮料——果汁果乐，也试图掀起一场产品创新的革命。

但殊不知，水果加汽饮料“爆果汽”在2003年就曾在健力宝公司的重推下横空出世，在饮料界也的确引发了一场时尚旋风。

但是，“爆果汽”在经过尝鲜热潮后，很快便在饮料界销声匿迹了。

现在，汇源果汁果乐秉承当年“爆果汽”的产品卖点，它能扭转“爆果汽”饮料昙花一现的命运吗?我们对此并不乐观。

从趋势上看，汽水有悖健康趋势，全球市场正在日益萎缩;从命名看，“果汁果乐”模仿痕迹太重，缺乏独特性;从认知看，在认知当中汽水与健康冲突，即便现实中加汽果汁是健康的，但认知难以改变;从竞争看，想喝汽水的有两乐，想喝果汁的有汇源纯果汁、美汁源、鲜橙多，甚至想喝果味汽水的也有芬达、美年达等，而果汁果乐有何优势?从以上几点看，汇源很难培养起品牌忠诚度高的核心顾客群。

汇源此次想通过产品时尚创新路线迅速引爆市场，难度着实不小。

在渠道第一次大量进货、好奇顾客的尝鲜过后，果汁果乐的销售危机也许将会暴露。

供应链整合危机
深入探究汇源的成长历程，不难发现汇源从事的是产品经营，而不是品牌经营，从事的是生产及原材料供应，而不是供应链整合。

饮料界一向以渠道为王。

打造强势品牌的关键一步就是要控制渠道、直控终端。

如娃哈哈。

当年，汇源希望被可乐并购，其实就是因为营销的竞争难度加大，终端和渠道的优势丧失，自然只能寄希望于对供应链的掌控，特别是上游果汁基地资源的整合。

商务部对汇源与可口可乐联姻的一纸否决，出发点是好，但却直接导致汇源现在的危机，即下游的渠道和终端竞争无力，上游的供应链整合计划又泡汤，整个资金被套在众多的果园基地中，现金流紧张，汇源陷入四面危机之中。

最近有报道说，汇源果汁的银行贷款出现违约。

事实上汇源去年公布的半年报，就显示毛利率出现了下降，虽然市场占有率略有提高，但净利润只比前年同期增长7%。

2009年汇源的利润只有2.33亿，只相当于2007年的6.40亿大幅下跌近64%。

2010年中期，更是出现了7200万元的亏损。