瑞幸咖啡是不是咖啡

瑞幸咖啡是不是咖啡

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瑞幸咖啡是不是咖啡？——瑞幸咖啡战略模拟推演及定位解析

全球大搜罗201８－０５－１0

瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈。

神州团队做的这款咖啡成了网红——或者“网蓝”。

瑞幸咖啡团队宣称准备了1０个亿，要砸３亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡,已经实现半年开店525家,积累客户130万人,售出50０万杯咖啡,并扬言在中国超过星巴克……

5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布会现场

瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹，在炸出关注的同时,也迅速分裂着你我的朋友圈:

（１)咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死。根据咖啡行业历史，扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个,最后基本都倒掉了；

(2）也有人指出星巴克卖的根本不是咖啡,而是环境、服务和社交;星巴克前职员则表示，瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克,TA打出的“大师咖啡”概念,分分钟可能被星巴克通过并购秒掉;

(3)定位界连续发出两篇文章，指出：瑞幸咖啡违背定位,1０个亿投入注定是黄粱一梦；（4)也有支持者认为,瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜,不能用咖啡业的眼光看瑞幸咖啡,而要用互联网的方法论……

在５月８日，瑞幸咖啡品牌战略发布当天，我们发起了一场“瑞幸咖啡磨刀会”，汇聚16 0多位咖啡界、营销界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、连咖啡、ＺOＯ咖啡、咖啡之翼等多个咖啡品牌的朋友汇聚一群,对瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈现如下。

（一）确定分析目标、分析视角和分析方法

分析目标决定分析视角，分析视角决定分析方法。

如果分析目标,是为了证明自己是对的、瑞幸咖啡是错的,则分析视角是第三方专家或顾客视角,分析方法是找漏洞法和失败案例类比法，专挑瑞幸咖啡不如别人的地方看。

如果分析目标，是练习或推广自己已经掌握的方法论，则分析视角是第三方专家视角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法论，套在瑞幸脑袋上，一一核验、剖析之。比如后文将用定位分析瑞幸。

以上分析目标和方法无所谓对错。同时,还有一种分析目标值得我们考虑：

识别和学习瑞幸咖啡最有价值的部分，使之为我们所用。

在制定分析目标时,务必要把我们的个人好恶和分析相区隔,也要把瑞幸咖啡最终的商业成败和分析相区隔。

为什么商业成败也要区隔呢?因为胜败由多种因素决定,是综合结果。

而角力中的某些关键因素，其有效性独立于胜败之外。

比如,二战德军战败了,但德军发明或改进的武器、战术，如导弹、坦克、闪电战等,却在后续战争中发挥越来越重要的作用;

再比如，在明朝对满洲的战争中,明朝持续战败，但是明朝的火炮技术却是有效战术手段,火炮技术被满洲掌握后，成为清军取得全国胜利的关键配称之一。

如果以“甄别学习”为目标，用什么视角来分析呢?

大家的本能视角为“顾客视角”,即围绕着ＡＰＰ体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行。

第二视角，则是“营销视角”。分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销,乃至瑞幸咖啡CＭO 杨飞的定位思路、流量池理论等。

第三视角，则是“咖啡经营视角”。从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。

而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显著不同,为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础,宜用代入视角，站在瑞幸咖啡创始人的鞋子里,通过钱治亚的眼睛看世界,（试图)了解她对咖啡商业机会的认识和思考。

为了有效代入她的视角，我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法,然后再引入定位，验证其主逻辑。

对于钱治亚来说,“辞去神州运营负责人职位”、“首期投入１0亿”，“开店500家”,是一个重决策。

既然如此，决策前，她必然已经用自己的方法，贯通了如下逻辑链：

（1)有没有机会?

（2）机会有多大？

（3）把握机会的条件是否成熟？

（4）为什么是我们（瑞幸)来做?

（５）对手是谁，面对何种竞争形势？采用何种战略形式?

(6）如何建立关键配称体系？

（7)在验证期，验证什么?

我们一起来根据公开材料，寻找线索，拼接钱治亚的分析逻辑。

（二)模拟还原钱治亚决策逻辑链

问题1：咖啡市场有没有机会?

回答是:有机会。

引用瑞幸咖啡方面传递的信息及媒体报道信息如下:

(１)市场增速快

数据：中国咖啡消费量年增长幅为15％-20%，而全球增速为２％；

推论：中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。

这一推论成立。

(2)现有市场结构不合理，蕴藏消费升级潜力

数据:

全球咖啡市场1２万亿人民币，其中美国3万亿,中国７00亿；

从咖啡饮用结构上看,全球现磨咖啡占比87％,速溶占比小于１3％；而中国速溶占比84%,现磨仅占1６％；

推论:中国消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。

这一推论也成立。

(３）市场大，但选择少，没有第二品牌

在这里面有大生意。在商海中打拼多年,钱治亚坐不住了。也正是因为骨子里这种商业基因，注定了她不能对这片蓝海视而不见。

“市场这么大,我们想喝咖啡时选择却那么少,这不合理。”“中国的咖啡市场不能只有星巴克。”

而除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。

英敏特201７年数据监测显示：

TOP１0连锁品牌中,20１6年仅星巴克的门店数量有较大增长，新开门店数量净增５52家; 其他欧美系咖啡店品牌(包括咖世家和太平洋咖啡)的增长明显更慢；

而台系和韩系咖啡店品牌（包括上岛咖啡和咖啡陪你)甚至在陆续关闭旗下门店。

注意，这里钱治亚提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占据单一寡头地位，其他品牌规模要小很多,市场格局是“大树+灌木”模式,有老大，没老二。

在定位体系里,“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。

在大多数领域,都存在类似的现象:领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐;麦当劳和肯德基;淘宝和京东,等等。

尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应,会出现单一寡头，但咖啡并不具备双边网络效应。因此,这一基本推理可判断为成立。

问题2:咖啡市场的机会有多大?

回答是:较大。

钱治亚在公开报道中，给出了她对机会规模的快捷判断法: