全业务运营时代的运营商服务能力提升七个要素
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本体系中的第三个因素——客户关系管 理，是指对运营商的细分客户群进行全过程管 理，并以客户管理所获得的结果，作为运营商 服务能力提升的改进方向。
以客户为导向的服务战略，其根本是向不 同细分客户群提供针对性的服务内容，以提高 客户对企业服务价值的感知，提高客户忠诚度， 最终形成自身的差异化的服务竞争优势。因此 运营商要提高整体服务能力，必须相应提高其 客户管理能力。客户关系管理的内容主要包含 客户细分方法的制定、客户知识的管理、客户 关系维护的管理以及客户满意度的评估。以客 户细分理念为基础，这三项内容的管理实现了 对客户关系的事前（客户细分）、事中（客户知 识管理与客户关系维护的管理）、事后（客户满 意度评估）的全过程管理。
无论是对外部资源还是内部资源的规 划，都需要运营商建立相应的管理模式，并 以相应的激励和奖惩制度进行巩固配合。通 过管理模式和制度的建立与应用，对内、外 部资源整合的质量、数量、运行效率进行控
制，从而确保服务资源配置的合理性、有效性， 并保证资源配置与服务战略的高度契合。当然， 仅仅靠资源规划与保障并不能完成这个高复杂 度的工作，需要与其他因素相结合，全面考虑。 3．客户关系管理
客户知识管理强调的是对细分客户群的客 户价值感知各项信息的掌握与管理。这里所指 的客户价值感知信息，主要集中在价格感知、 需求感知、便利性感知、质量感知、体验感知 等方面。通过对客户各种感知信息的管理，结 合对数据挖掘工具的充分利用，运营商能够在 第一时间掌握任一细分客户群服务需求的变 化、趋势及潜在原因，可以为必要的资源调配 争取时间，或辅助提供更加符合需求的解决方 案，从而提高服务质量。
4．过程管理
根据我们的经验，在运营商的服务能力提 升过程中，如何理顺服务执行中的协作关系以 提高协作效率，减少造成服务延宕的内耗，是 最为关键也最难以控制的问题，而有效的过程 管理正是解决这些相关问题的利器。
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CRC Insight 专刊 第 3 期 服务专刊
正如在本文开头曾经提到的，过程管理是 服务能力提升的内部驱动力。究其原因，主要 在于两个方面： 一方面，就过程管理本身而言， 它实现了对服务业务流程和管理流程、流程管 理能力、流程执行所需资源、流程效率评估等 等内容的全面管理；另一方面，过程管理又体 现了从客户需求判别，到内部具体任务执行跟 踪，到客户服务满意度评估，对服务过程进行 全过程管理与监控。实际上，过程管理中已经 涉及到了资源配置、客户管理、内部管理、业 绩表现等其他服务能力提升要素的，因此称之 为内部驱动力并不为过。
能力的全面提升。
1．服务理念
作为服务能力提升的开展前提，服务理念 的确定能够统一运营商内部各层级各部门对的 服务的认识，为服务能力提升打造思想上的基 础，有效的推进可以减少服务理念提升过程中 存在的潜在磨擦。
服务理念是企业价值观的重要体现。运营 商以客户为导向的服务理念的确立，为企业的 服务战略提出了制定方向。而当运营商制定了 适合自身特点的、差异化的服务战略后，横亘 在战略推行之前的问题就是如何得到员工的理 解与执行，而服务理念在员工思想中的树立是 解决这一问题的前提。此时，服务理念是一种 约束行为准则，它清晰地向员工表述了企业对 服务工作的要求标准，并且对员工服务工作开 展具有原则性指导作用。因此可以说，统一的 服务理念的建立与宣贯是服务能力提升策略执 行的首要因素。
洞察 专刊系列
第2期 全业务运营时代的运营商服务 能力提升七个要素
价值源于专业 智慧创造未来
全业务Байду номын сангаас营时代的运营商服务能力提升七个要素
作者：中研博峰咨询有限公司
【导读】 全业务运营背景下，运营商的服务能力亟
需提升已经成为中国电信市场所有参与者“尽 人皆知的秘密”，而事实上运营商们也在尝试 着各种手段，进行着各种努力，然而运营商应 该从哪些方面入手进行改进才能做到呢？什 么又是提升服务能力的重点呢？我们认为存 在一个包含 7 要素的管理体系，这 7 要素分别 是：
¾ 资源规划与保障——服务能力提升的
从图 1 可知，服务理念、资源规划与保障、
策略保障
客户关系管理是企业服务能力在战略和策略
¾ 客户关系管理——服务能力提升的方
层面的集中表现；而内部管理、过程管理和业
向指针
绩表现三者强调的是服务实际工作的完成，是
企业内部服务实施能力的集中表现；信息系统
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CRC Insight 专刊 第 3 期 服务专刊
真正有效力的服务理念宣贯，应该在企业 内部所有部门、所有员工全面展开。由于电信 服务“全程全网”的特点，致使电信服务的范围 不再仅仅局限于营业厅、客户服务热线、客户 经理等等服务界面，而是扩展到企业内部网络 建设、网络优化、计费系统等等被称之为“后台” 的部门和职能。因此，除服务一线执行部门和 人员之外，还应使内部各支撑部门的相关人员 都能够对服务理念认知、认同，以确保前后台
在过程管理执行中，可以通过对服务执行、 服务协作、服务管理涉及的所有服务流程的梳 理，发现各个流程本身存在的不合理性，并挖 掘出服务过程中关键环节上存在的缺陷或缺失 等问题。例如，通过进行过程管理，可能会发 现在客户投诉问题解决流程中存在若干个缺 陷，可能造成客户对问题解决速度的不满：
¾ 向后台传递的投诉情况描述不清，造 成反复询问，时间被耽误；
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CRC Insight 专刊 第 3 期 服务专刊
人员的相互协作，为客户提供满意的服务。
2．资源规划与保障
资源规划与保障实现的是从策略高度上， 对运营商的内外部服务资源的规划与整合，以 便通过出色的资源配置保证与需求匹配的资源 提供，促进服务能力提升的实现。
经过服务理念的确立，运营商的服务能力 提升的战略方向得以明确，接下来运营商应根 据市场及客户需求，结合自身的核心能力，对 其所拥有的内外部资源进行规划、整合。其中， 内部资源包括：所有自有服务渠道（营业厅、 客户服务热线、客户经理）的相关人力资源、 硬件资源，以及所有服务协作部门与服务支撑 部门的相关资源，例如：网络资源、系统资源、 设备资源、财务资源、信息资源以及人力资源 等。而外部资源是指价值链上所有服务相关的 合作伙伴。举例说明，对于行业大客户服务而 言，需要整合的外部资源包括：网络设备提供 商、终端设备提供商、系统集成商、软件提供 商等；而运营商提供公众客户服务需要规划管 理的外部资源则涵盖了终端设备提供商、渠道 伙伴、内容提供商、服务提供商、合作营业 厅，等等。
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CRC Insight 专刊 第 3 期 服务专刊
其次，正如本文前面一直强调的，由于电
该有所不同，因此针对不同评估对象，业绩表
信服务的全程全网特性，后台服务协作与支撑
现指标的权重设置等问题也应在指标体系中得
部门的有效配合，才是前台服务渠道部门提供
到考虑。
高质量的服务内容的有力保障。因此，需要在
与决策支持则为企业服务能力的提升提供了 技术保障。在整个体系中，服务理念是体系运 转的牵引力，过程管理是内部推动力，业绩表 现体现了最终结果，而信息系统建设则提供了 效率保障。接下来，本文将对 7 个要素逐一展 开讨论。
前言：服务能力提升的压力背景
随着客户对电信服务的要求越来越高， 而运营商的各种业务越来越趋于同质化，造成 彼此之间竞争激烈，随之而来的是电信资费水 平不断下降，为避免两败俱伤的价格竞争，运 营商必须提升自身的服务能力，通过向细分客 户群提供定制的、差异化的服务，来确定自身 的客户服务竞争优势。除此之外，运营商的服 务能力还面临着新技术应用带来的压力。无论 是 3G 还是 NGN 业务，任何一种新技术的应 用会给电信用户带来全新的应用模式，用户对 服务的要求必然会提升到新的水平，这些都将 会对运营商的服务能力产生新的挑战。
¾ 投诉信息传递到错误部门，被错投的 信息没有及时退回；
¾ 问题责任部门不具备资源解决问题， 同时没有在时限内及时反馈前台替代 解决方案；
¾ 服务管理人员没有进行流程监督，没 有在第一时间发现延误问题；
¾ 前台得到后台解决方案反馈后，没有 及时通知投诉客户，等等。
在寻找到这些潜在问题原因后，及早组织 资源在企业内部消化解决问题，避免其直接暴 露在客户端，造成客户满意度的降低。
过程管理对于服务能力提升的作用具体体 现在两个方面：首先，完善的过程管理能够保 证服务流程的顺畅性，提高服务执行效率。其 次，有效的过程管理还能够通过关键节点的效 率控制及内部资源协调，减少不必要的资源浪 费，实现服务资源利用率的提高。
5．内部管理
与其他要素相比，内部管理涉及的内容相 对繁杂，从服务相关组织结构优化到岗位分工 与职责设置，从服务界面的服务标准的设立到 内部服务关系的理顺及内部服务承诺的明确， 从服务能力评估标准的制定到服务人员认证体 系及管理制度的建立。但是，在服务能力提升 的 7 大要素中，内部管理真正扮演的是体系化 保障与支撑的角色。
服务理念、资源规划和保障、客户关系管 理三个要素分别从三个侧面体现了运营商服务 能力提升所必需的策略层级的能力，然而任何 策略的成功执行，都要企业具备将战略思想转 变为实际行动和最终结果的能力——内部执行 能力。良好的执行能力主要体现在企业明确的 内部分工、优化的人员配置、顺畅的工作流程、 合理的评估体系、完备的管理制度等诸多方面。 我们将这些特点归结为服务能力提升必不可少 的另外三个要素：内部管理、过程管理与业绩 表现。
¾ 服务理念确立——服务能力提升的开
¾ 内部管理——服务能力提升的体系化 支撑
¾ 过程管理——服务能力提升的内部驱 动力
¾ 业绩表现——服务提升效果的衡量标 准
¾ 信息系统支持——服务能力提升的效 率工具
这 7 者之间，相互作用并形成有机的整体， 其关系如下图所示:
展前提
图 1：运营商服务能力提升 7 个要素
首先，通过服务组织优化和岗位设置，运 营商得以对服务提供相关分工进行细化与完 善，责任划分得到明确，促使服务管理实现有 的放矢。而基于“服务理念”并根据客户满意度 评估结果对细分客户群定制的服务标准，使得 服务管理者可以从质量、数量、效率、态度等 方面对服务界面人员提出具体要求，帮助其进 行服务执行改进。
反观电信运营商自身的客户服务的能力，存 在许多不足之处：服务相关流程不畅通，不能 对客户投诉和咨询做出及时有效的反应；服务 人员能力有限，无法向客户提供咨询式服务满 足；没有建立合理的客户细分方法，无法向客 户提供针对性的服务和业务；不建立定期的客 户回访制度，无法发现服务问题，等等。由外 及里众多的原因造成运营商必须尽早进行服务
不仅如此，客户关系管理还涉及对客户关 系维护过程的管理，提高被动、主动服务的质 量。例如，可以通过建设服务界面与客户之间 的交互平台，对客户需求进行及时地响应与反 馈，并进行主动服务。当网络出现问题或内部 系统割接可能对用户使用造成影响的时候，主 动告知客户，避免给客户带来不必要的损失。 另外，主动服务还意味着可以向客户主动地提 供企业开发的有针对性的创新业务、服务及应 用信息，最终目的仍然是提高客户的满意度、 忠诚度及激发客户需求。
图 2 客户关系管理流程框架
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CRC Insight 专刊 第 3 期 服务专刊
首先，客户细分方法是向不同客户群提供 细分服务的前提。只有经过有效细分后，运营 商才能够结合自身服务能力，针对细分客户群 的特点，配备最恰当的服务团队，展开有针对 性的服务。客户细分方法的基础维度是客户群 的自然属性和消费行为属性，而深度细分的方 法则不一而足，需要运营商根据各自客户的特 点、市场情况等信息综合考虑。
客户满意度评估是服务能力提升的驱动 力。无论运营商如何进行服务能力的提升，采 取何种措施管理客户关系，最终目的都是提高 客户的满意度、从而加强客户忠诚度，所以对 客户满意度的掌握是运营商必须完成的日常工 作之一。对此，运营商可以由内部或聘请第三 方调研公司定期进行客户满意度评估来完成。 通过对满意度评估结果的分析，可以清晰地判 断出客户对服务的期望值，以及目前存在的差 距，为基本原因判断提供依据，帮助运营商确 定改进方向，由此可见满意度评估的必要性。
以客户为导向的服务战略，其根本是向不 同细分客户群提供针对性的服务内容，以提高 客户对企业服务价值的感知，提高客户忠诚度， 最终形成自身的差异化的服务竞争优势。因此 运营商要提高整体服务能力，必须相应提高其 客户管理能力。客户关系管理的内容主要包含 客户细分方法的制定、客户知识的管理、客户 关系维护的管理以及客户满意度的评估。以客 户细分理念为基础，这三项内容的管理实现了 对客户关系的事前（客户细分）、事中（客户知 识管理与客户关系维护的管理）、事后（客户满 意度评估）的全过程管理。
无论是对外部资源还是内部资源的规 划，都需要运营商建立相应的管理模式，并 以相应的激励和奖惩制度进行巩固配合。通 过管理模式和制度的建立与应用，对内、外 部资源整合的质量、数量、运行效率进行控
制，从而确保服务资源配置的合理性、有效性， 并保证资源配置与服务战略的高度契合。当然， 仅仅靠资源规划与保障并不能完成这个高复杂 度的工作，需要与其他因素相结合，全面考虑。 3．客户关系管理
客户知识管理强调的是对细分客户群的客 户价值感知各项信息的掌握与管理。这里所指 的客户价值感知信息，主要集中在价格感知、 需求感知、便利性感知、质量感知、体验感知 等方面。通过对客户各种感知信息的管理，结 合对数据挖掘工具的充分利用，运营商能够在 第一时间掌握任一细分客户群服务需求的变 化、趋势及潜在原因，可以为必要的资源调配 争取时间，或辅助提供更加符合需求的解决方 案，从而提高服务质量。
4．过程管理
根据我们的经验，在运营商的服务能力提 升过程中，如何理顺服务执行中的协作关系以 提高协作效率，减少造成服务延宕的内耗，是 最为关键也最难以控制的问题，而有效的过程 管理正是解决这些相关问题的利器。
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正如在本文开头曾经提到的，过程管理是 服务能力提升的内部驱动力。究其原因，主要 在于两个方面： 一方面，就过程管理本身而言， 它实现了对服务业务流程和管理流程、流程管 理能力、流程执行所需资源、流程效率评估等 等内容的全面管理；另一方面，过程管理又体 现了从客户需求判别，到内部具体任务执行跟 踪，到客户服务满意度评估，对服务过程进行 全过程管理与监控。实际上，过程管理中已经 涉及到了资源配置、客户管理、内部管理、业 绩表现等其他服务能力提升要素的，因此称之 为内部驱动力并不为过。
能力的全面提升。
1．服务理念
作为服务能力提升的开展前提，服务理念 的确定能够统一运营商内部各层级各部门对的 服务的认识，为服务能力提升打造思想上的基 础，有效的推进可以减少服务理念提升过程中 存在的潜在磨擦。
服务理念是企业价值观的重要体现。运营 商以客户为导向的服务理念的确立，为企业的 服务战略提出了制定方向。而当运营商制定了 适合自身特点的、差异化的服务战略后，横亘 在战略推行之前的问题就是如何得到员工的理 解与执行，而服务理念在员工思想中的树立是 解决这一问题的前提。此时，服务理念是一种 约束行为准则，它清晰地向员工表述了企业对 服务工作的要求标准，并且对员工服务工作开 展具有原则性指导作用。因此可以说，统一的 服务理念的建立与宣贯是服务能力提升策略执 行的首要因素。
洞察 专刊系列
第2期 全业务运营时代的运营商服务 能力提升七个要素
价值源于专业 智慧创造未来
全业务Байду номын сангаас营时代的运营商服务能力提升七个要素
作者：中研博峰咨询有限公司
【导读】 全业务运营背景下，运营商的服务能力亟
需提升已经成为中国电信市场所有参与者“尽 人皆知的秘密”，而事实上运营商们也在尝试 着各种手段，进行着各种努力，然而运营商应 该从哪些方面入手进行改进才能做到呢？什 么又是提升服务能力的重点呢？我们认为存 在一个包含 7 要素的管理体系，这 7 要素分别 是：
¾ 资源规划与保障——服务能力提升的
从图 1 可知，服务理念、资源规划与保障、
策略保障
客户关系管理是企业服务能力在战略和策略
¾ 客户关系管理——服务能力提升的方
层面的集中表现；而内部管理、过程管理和业
向指针
绩表现三者强调的是服务实际工作的完成，是
企业内部服务实施能力的集中表现；信息系统
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真正有效力的服务理念宣贯，应该在企业 内部所有部门、所有员工全面展开。由于电信 服务“全程全网”的特点，致使电信服务的范围 不再仅仅局限于营业厅、客户服务热线、客户 经理等等服务界面，而是扩展到企业内部网络 建设、网络优化、计费系统等等被称之为“后台” 的部门和职能。因此，除服务一线执行部门和 人员之外，还应使内部各支撑部门的相关人员 都能够对服务理念认知、认同，以确保前后台
在过程管理执行中，可以通过对服务执行、 服务协作、服务管理涉及的所有服务流程的梳 理，发现各个流程本身存在的不合理性，并挖 掘出服务过程中关键环节上存在的缺陷或缺失 等问题。例如，通过进行过程管理，可能会发 现在客户投诉问题解决流程中存在若干个缺 陷，可能造成客户对问题解决速度的不满：
¾ 向后台传递的投诉情况描述不清，造 成反复询问，时间被耽误；
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人员的相互协作，为客户提供满意的服务。
2．资源规划与保障
资源规划与保障实现的是从策略高度上， 对运营商的内外部服务资源的规划与整合，以 便通过出色的资源配置保证与需求匹配的资源 提供，促进服务能力提升的实现。
经过服务理念的确立，运营商的服务能力 提升的战略方向得以明确，接下来运营商应根 据市场及客户需求，结合自身的核心能力，对 其所拥有的内外部资源进行规划、整合。其中， 内部资源包括：所有自有服务渠道（营业厅、 客户服务热线、客户经理）的相关人力资源、 硬件资源，以及所有服务协作部门与服务支撑 部门的相关资源，例如：网络资源、系统资源、 设备资源、财务资源、信息资源以及人力资源 等。而外部资源是指价值链上所有服务相关的 合作伙伴。举例说明，对于行业大客户服务而 言，需要整合的外部资源包括：网络设备提供 商、终端设备提供商、系统集成商、软件提供 商等；而运营商提供公众客户服务需要规划管 理的外部资源则涵盖了终端设备提供商、渠道 伙伴、内容提供商、服务提供商、合作营业 厅，等等。
- 31 -
CRC Insight 专刊 第 3 期 服务专刊
其次，正如本文前面一直强调的，由于电
该有所不同，因此针对不同评估对象，业绩表
信服务的全程全网特性，后台服务协作与支撑
现指标的权重设置等问题也应在指标体系中得
部门的有效配合，才是前台服务渠道部门提供
到考虑。
高质量的服务内容的有力保障。因此，需要在
与决策支持则为企业服务能力的提升提供了 技术保障。在整个体系中，服务理念是体系运 转的牵引力，过程管理是内部推动力，业绩表 现体现了最终结果，而信息系统建设则提供了 效率保障。接下来，本文将对 7 个要素逐一展 开讨论。
前言：服务能力提升的压力背景
随着客户对电信服务的要求越来越高， 而运营商的各种业务越来越趋于同质化，造成 彼此之间竞争激烈，随之而来的是电信资费水 平不断下降，为避免两败俱伤的价格竞争，运 营商必须提升自身的服务能力，通过向细分客 户群提供定制的、差异化的服务，来确定自身 的客户服务竞争优势。除此之外，运营商的服 务能力还面临着新技术应用带来的压力。无论 是 3G 还是 NGN 业务，任何一种新技术的应 用会给电信用户带来全新的应用模式，用户对 服务的要求必然会提升到新的水平，这些都将 会对运营商的服务能力产生新的挑战。
¾ 投诉信息传递到错误部门，被错投的 信息没有及时退回；
¾ 问题责任部门不具备资源解决问题， 同时没有在时限内及时反馈前台替代 解决方案；
¾ 服务管理人员没有进行流程监督，没 有在第一时间发现延误问题；
¾ 前台得到后台解决方案反馈后，没有 及时通知投诉客户，等等。
在寻找到这些潜在问题原因后，及早组织 资源在企业内部消化解决问题，避免其直接暴 露在客户端，造成客户满意度的降低。
过程管理对于服务能力提升的作用具体体 现在两个方面：首先，完善的过程管理能够保 证服务流程的顺畅性，提高服务执行效率。其 次，有效的过程管理还能够通过关键节点的效 率控制及内部资源协调，减少不必要的资源浪 费，实现服务资源利用率的提高。
5．内部管理
与其他要素相比，内部管理涉及的内容相 对繁杂，从服务相关组织结构优化到岗位分工 与职责设置，从服务界面的服务标准的设立到 内部服务关系的理顺及内部服务承诺的明确， 从服务能力评估标准的制定到服务人员认证体 系及管理制度的建立。但是，在服务能力提升 的 7 大要素中，内部管理真正扮演的是体系化 保障与支撑的角色。
服务理念、资源规划和保障、客户关系管 理三个要素分别从三个侧面体现了运营商服务 能力提升所必需的策略层级的能力，然而任何 策略的成功执行，都要企业具备将战略思想转 变为实际行动和最终结果的能力——内部执行 能力。良好的执行能力主要体现在企业明确的 内部分工、优化的人员配置、顺畅的工作流程、 合理的评估体系、完备的管理制度等诸多方面。 我们将这些特点归结为服务能力提升必不可少 的另外三个要素：内部管理、过程管理与业绩 表现。
¾ 服务理念确立——服务能力提升的开
¾ 内部管理——服务能力提升的体系化 支撑
¾ 过程管理——服务能力提升的内部驱 动力
¾ 业绩表现——服务提升效果的衡量标 准
¾ 信息系统支持——服务能力提升的效 率工具
这 7 者之间，相互作用并形成有机的整体， 其关系如下图所示:
展前提
图 1：运营商服务能力提升 7 个要素
首先，通过服务组织优化和岗位设置，运 营商得以对服务提供相关分工进行细化与完 善，责任划分得到明确，促使服务管理实现有 的放矢。而基于“服务理念”并根据客户满意度 评估结果对细分客户群定制的服务标准，使得 服务管理者可以从质量、数量、效率、态度等 方面对服务界面人员提出具体要求，帮助其进 行服务执行改进。
反观电信运营商自身的客户服务的能力，存 在许多不足之处：服务相关流程不畅通，不能 对客户投诉和咨询做出及时有效的反应；服务 人员能力有限，无法向客户提供咨询式服务满 足；没有建立合理的客户细分方法，无法向客 户提供针对性的服务和业务；不建立定期的客 户回访制度，无法发现服务问题，等等。由外 及里众多的原因造成运营商必须尽早进行服务
不仅如此，客户关系管理还涉及对客户关 系维护过程的管理，提高被动、主动服务的质 量。例如，可以通过建设服务界面与客户之间 的交互平台，对客户需求进行及时地响应与反 馈，并进行主动服务。当网络出现问题或内部 系统割接可能对用户使用造成影响的时候，主 动告知客户，避免给客户带来不必要的损失。 另外，主动服务还意味着可以向客户主动地提 供企业开发的有针对性的创新业务、服务及应 用信息，最终目的仍然是提高客户的满意度、 忠诚度及激发客户需求。
图 2 客户关系管理流程框架
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首先，客户细分方法是向不同客户群提供 细分服务的前提。只有经过有效细分后，运营 商才能够结合自身服务能力，针对细分客户群 的特点，配备最恰当的服务团队，展开有针对 性的服务。客户细分方法的基础维度是客户群 的自然属性和消费行为属性，而深度细分的方 法则不一而足，需要运营商根据各自客户的特 点、市场情况等信息综合考虑。
客户满意度评估是服务能力提升的驱动 力。无论运营商如何进行服务能力的提升，采 取何种措施管理客户关系，最终目的都是提高 客户的满意度、从而加强客户忠诚度，所以对 客户满意度的掌握是运营商必须完成的日常工 作之一。对此，运营商可以由内部或聘请第三 方调研公司定期进行客户满意度评估来完成。 通过对满意度评估结果的分析，可以清晰地判 断出客户对服务的期望值，以及目前存在的差 距，为基本原因判断提供依据，帮助运营商确 定改进方向，由此可见满意度评估的必要性。