腾讯干部管理(优.选)
142页腾讯员工发展手册
142页腾讯员工发展手册摘要：一、引言1.背景介绍：142页腾讯员工发展手册的价值和意义2.文章目的：概述手册内容，提供实用建议和启示二、腾讯员工发展手册概述1.手册内容体系：员工发展、干部领导力、职业发展通道标准、市场族职业发展通道标准、专业族职业发展通道标准、领导力职业发展通道标准、素质词典等2.手册特点：系统、全面、实用三、腾讯员工发展手册亮点1.员工发展体系：培养人才、激励员工、晋升机制等2.干部领导力：领导力模型、培养方式、评估标准等3.职业发展通道标准：多元化发展路径、个性化成长方案、职业规划等4.市场族、专业族、领导力职业发展通道标准：针对不同岗位的特色培养方案5.素质词典：涵盖职场素养、沟通协作、创新思维等方面四、实用建议与启示1.企业：建立健全人才培养机制，关注员工成长，提升整体竞争力2.管理者：提升领导力，关注团队建设，激发员工潜力3.员工：主动学习，规划职业发展，不断提升自己五、总结1.腾讯员工发展手册对企业和员工的启示2.积极应用手册内容，助力个人和企业的发展正文：随着现代企业竞争的加剧，人才培养和员工发展已经成为企业关注的焦点。
一套完善的员工发展体系不仅能够提升员工的职业素养，还能为企业带来持续的竞争力。
在此背景下，142页腾讯员工发展手册应运而生，旨在为企业提供一套实用、全面的员工发展指导方案。
腾讯员工发展手册涵盖了员工发展体系、干部领导力、职业发展通道标准、市场族职业发展通道标准、专业族职业发展通道标准、领导力职业发展通道标准、素质词典等多个方面。
这套体系既注重员工的个性化成长，也强调了企业的整体发展。
以下是手册的一些亮点：1.员工发展体系：手册关注员工的全面发展，包括人才培养、激励机制和晋升机制等。
企业可以根据手册的指导，制定合适的政策，为员工提供良好的成长环境。
2.干部领导力：领导力是企业发展的重要支撑。
手册中提供了领导力模型、培养方式、评估标准等，帮助管理者提升领导力，打造高效团队。
大学优秀班级干部主要事迹(19篇)
大学优秀班级干部主要事迹（19篇）大学优秀班级干部主要事迹 1___同学自20__年进入大学以来严格遵守学校的各项规章制度，乐于帮助同学，关心他人，在各方面表现突出，能起到模范带头作用，是班级学院管理干部的骨干力量，学校成绩在本专业一直保持着较高的水平，是同学们心中的好干部、好同学，也是老师们心中的优秀学生。
担任学习委员一年多，勤勤恳恳，不辞辛劳为同学服务，在工作中认真负责，不断挑战自我，完善自我。
一、学习刻苦，成绩优异。
__同学他勤奋努力、好学上进。
刚进大学时，由于学习方式和方法都与以前不相同，一开始他有不适应，但是很快在老师和同学的帮助下，他积极调整自己的心态和学习方法，努力上进。
课前，他对将要学习的知识认真预习，对他一时弄不清楚的地方用笔标出；课堂上，他虚心聆听老师的谆谆教诲，认真地做笔记；课下他细心地整理课堂笔记，并认真地完成老师布置的作业，进行必要的复习与巩固。
此外在课下，他还耐心地帮助那些在学习上有困难的同学，努力提高他们对自己学习的兴趣。
功夫不负有心人，在大一学年结束时，获得了校三等奖学金。
业余时间，他还广泛涉猎了其他学科与文化修养的学习，积极拓宽自己的知识面，提高自身素质的同时，与专业知识融会贯通，形成了自己的知识结构。
为了提高综合素质，他积极参加锻炼和各种社会实践活动，一方面尽自己所学的知识回馈社会、回报学校的培养，另一方面丰富自己的经验，为以后的工作学习奠定基础。
为适应当今社会人才的需求，特做了准备：扎实的专业知识为他以后的工作、学习提供了良好的条件。
通过他自己的努力学习和实践，他已经熟练掌握了所学的专业知识，基本具备了用理论知识解决实际问题的能力。
二、工作努力，认真负责。
__同学自加入班委会以来，本着“全心全意为同学服务”的工作宗旨，始终以求真务实的态度严格要求自己，踏踏实实做事，勤勤恳恳做人，积极参与学生工作。
在班级工作上他一直兢兢业业，一丝不苟。
在大学担任学习委员至今，虽然兼任班级英语课代表，但这并没有影响他工作的质量。
腾讯公司组织部干部管理
腾讯管理干部管理规范1 目的为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2 范围本管理规范适用于以下三个方面：2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。
3 定义3.1 高层管理干部：是指通过公司组织部红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
3.2 中层管理干部：是指通过公司组织部红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。
全新腾讯荣誉激励体系介绍(最新版)
人力资源部 员工关系中心
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卓越营销奖
➢ 关键词：营销、推广
➢ 评审标准：
• 明确目标 • 定位准确 • 策略清晰
营销 策略
营销 效果
• 投资回报率 • 精准度满意度 • 社会舆论口碑
成本 创新
• 费用控制管理
管理
性
• 准确度
• 规范性
• 创意
• 创新方法
➢ 评审流程：半年申报、同其他公司级半年奖一致
• 奖金：奖金来源于费用预算，分金5万、银3万、铜1万三档。 • 奖金使用：建议奖金用于团队建设，提升团队的荣誉感知。
人力资源部 员工关系中心
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其他要点
• 申报合适的奖项，体现项目的价值和闪光点
– 在近12个月内，同一项目不得申报同一奖项（业务里程碑除外） – 在近12个月内，同一项目不建议申报多个奖项（业务突破奖除外）
• 奖项定位：用于表彰在技术方面做出突出贡献的项目团队； • 评审流程：由人力资源部统一启动申报，统筹公司级奖项，由运营管理部负责奖项
评审，激励实施、团队事迹分享、经验传承等组织运营工作。 • 评审标准： • 覆盖架构优化、研发、技术运营类项目，各项目团队在技术上不断追求卓越，不断
突破和创新，研发出更多的海量技术平台，显著提高产品和应用的技术运营指标， 攻克各类技术难题，为业务发展提供持续的竞争力。 • 奖金：奖金来源于费用预算，分金20-30万、银10-20万、铜5-10万三档。 • 奖金使用：建议奖金用于团队建设，提升团队的荣誉感知。
• 奖金：奖金来源于费用预算，分金5万、银3万、铜1万三档。 • 奖金使用：建议奖金用于团队建设，提升团队的荣誉感知。
人力资源部 员工关系中心
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卓越运营奖
2024年公需科目培训考试题库及答案(通用版)
2024年公需科目培训考试题库及答案（通用版）2024年公需科目培训考试题库及答案（通用版）单选：（）正在成为科学技术研究的典型特征。
A.数据精细型B.数据密集型C.数据分散型D.数据智能型答案：B单选：（）安全的主要功能是发现异常、跟踪溯源、反制、威慑。
A.边界B.终端C应用D.舆情答案：A单选：（）不属于智慧康养平台的体系化优化方向。
A.路程规范化B.可支付体系C.品牌化D.连锁化答案：A单选：（）的心灵是敏感的，准备接受一切美好的东西。
A.青少年B.少年儿童C.青年D.中年答案：B单选：。
的主要目标是力争实现我国数字经济治理体系更加完善。
A.2025年B.2030年C.2035年D.2050年答案：A单选:•（）发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。
A.绿色经济B.农业经济C.数字经济D.工业经济答案:C单选：（）负责指导做好“大思政课”全媒体宣传工作。
A.国家文物局B.生态环境部C.中央网信办D.国家卫生健康委答案:C单选：（）集成分布式网络、加密算法、智能合约等多种技术，基于不易篡改、可追溯等特点，有望解决数字空间的信任和安全问题，推动互联网从传递信息向传递价值变革，重构数字产业体系。
A.数字挛生B.虚拟现实C.5GD.区块链答案：D单选：。
集中体现了一个国家基于文化而具有的凝聚力和生命力，以及由此产生的吸引力和影响力。
A.文化软实力B.文化向心力C.文化影响力答案：A单选：（）就是计算能力，指的是数据的处理能力。
A.超局清视频B.虚拟现实C.IPV6+D.算力答案:D单选：（）决定着发展的动力，进而决定着发展速度、效能和可持续性。
A.创新B.协调C.绿色D.开放答案：A单选：（）马克思主义理论区别于其他理论的显著特征。
A.社会性B理论性C.实践性D.科学性答案:c单选：（）年，国务院学术委员会、教育部批准设立国家安全学一级学科，并纳入新设立的交叉学科门类，这是国家安全学建设的又一个里程碑。
腾讯全面升级员工职级体系（附BAT薪资职级对比）
腾讯全⾯升级员⼯职级体系（附BAT薪资职级对⽐）据媒体报道，6⽉10⽇，腾讯发布内部邮件，对公司现有的职级体系进⾏了调整，同时还对中⾼⼲群体的绩效考核实施了改⾰。
虽然腾讯官⽅对上述消息不予置评，但是⽹上关于新旧职级的对⽐已经传开了。
职级体系⽅⾯，腾讯取消了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计，将专业职级体系优化为14级（4-17级）。
同时，还去除不同职级之间的专业标签，统⼀置换为“专业职级+职位称谓”。
（⽹传腾讯职级体系新旧对照表，右侧为新体系）腾讯职级体系变⾰的内容还包括：将推动新通道与新职位的落实，拓宽更多专业赛道；总监级管理⼲部将默认在管理通道发展，不再参与专业职级申报与晋升；从专业、管理扩展出第三种⾓⾊，⿎励相关同事活⽔、轮岗、兼岗、兼项。
⿎励12级（4-1）以上的员⼯承担跨部门跨BG（⼀般指事业群）的⼤项⽬、公共项⽬、⾼难专业突破项⽬。
在员⼯晋升⽅⾯，腾讯表⽰，将持续优化评审流程，授权透明提⾼效率，进⼀步加⼤专业评审的授权。
有腾讯员⼯表⽰，新制度下，“原来2.3到3.1要到BG去⾯试，现在内部就可以升了，相当于把升级的权限下发。
”腾讯⽅⾯称，新发布的腾讯员⼯职业发展管理制度升级版，是公司管理体系中的重要⼀环，是公司在管理⽅⾯的⼀次全新出发。
腾讯还对中⾼⼲群体的绩效进⾏改⾰，提出三个⽬标：增强紧迫感：增强考核频次，从⼀年⼀次变为半年⼀次；明确评估导向：“⽆功就是过”（业绩）和“不仅⾃⾝硬，还要团队强”（管理/⾏为）；增强透明度，避免“⼀⾔堂”：强化⽬标传递，并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。
之前有⽼铁在群⾥问BAT薪资职级对⽐及内部⼈才体系的区别，今天刚好整理了⼀些，分享给⼤家。
腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。
年终奖看部门盈利情况，⼀般是 3个⽉。
级别越⾼base薪酬也越⾼，⼀年根据你的表现⼤概能发 15.3个⽉⾄ 18个⽉的⼯资，T3.1的薪酬2w+，T3以上级别的员⼯都会有股票期权，腾讯09以前的员⼯赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+。
腾讯组织人才盘点
腾讯HR组织结构是怎么样的呢？腾讯HR的组织结构采用的是三支柱模型。
SSC是人力资源平台部，负责做人力资源系统、平台支撑，BP是对接各个BG，COE主要职责是提供人力资源方面的专业咨询。
三支柱模型，COE、SSC、BP其中组织发展部负责干部管理、组织行业研究、组织形态、组织的能力，以及组织活力，组织绩效和组织规模。
干部管理全景图目前成长路线图是纵向的，分别是基层管理者、中层管理者、高层管理者。
干部成长目前只有横向分层，基层、中层、高层，未来腾讯会把岗位进行纵向分类和横向分层之间形成互补。
帝企鹅领导力模型以及应用腾讯的干部管理都是围绕一套干部标准来的，这个干部标准在鹅厂叫做帝企鹅模型。
帝企鹅模型有六个维度，这六个维度不是一个平面上的，他的逻辑是本着正直的心，以激情、好学、开放的态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。
在每一个维度下都有相应要素，这六个维度下每一个维度都有两个要素，这是鹅厂很有特色的模型。
帝企鹅模型应用于干部选拔、发展以及考核。
目前应用于领导力360评估，所有管理干部被提拔之前要做相应考察，腾讯现在做的绩效考核不只考核责任结果、绩效结果，同时考核实现过程当中的领导力行为和价值观。
同时腾讯也会做不胜任管理干部的管理以及横向调动，分别为干部能下和干部能动，以实现价值更大化。
组织人才盘点实践组织人才盘点不同于人才盘点，强调组织概念，组织人才盘点的理念是什么呢？◆组织理念：提升组织活力◆人才理念：识别高绩效高潜力人才组织人才盘点的目的是什么呢？◆客观真实地诊断组织现状，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划◆对现任各层级人才进行识别，同时确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置的接班人选◆能针对识别出的各类人才给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激励等，提升组织活力组织人才盘点的内容01组织架构从组织的角度入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化。
除了架构，职责变化，还需要确定未来一年组织架构的调整规划：职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队等。
腾讯干部行为准则
腾讯干部行为准则
腾讯干部行为准则是腾讯公司针对其高层领导干部制定的行为规范，旨在为公司管理层提供明确的行为标准和指导，确保其在企业治理和经营中具备高度的职业操守和道德规范。
该行为准则重点强调了领导干部在企业治理和经营中应具备的五个核心素质，包括诚信、敬业、专业、创新和责任。
这些素质不仅是高层领导干部应该具备的基本素质，也是塑造企业核心价值观和企业文化的基础。
首先，诚信是腾讯干部行为准则的重要基石，要求干部应遵守法律法规、诚实守信、尊重知识产权等，确保企业合法合规运营。
其次，敬业是指忠诚于公司、工作勤奋和保护公司机密等，保证企业的利益最大化。
专业则要求干部要有专业知识和技能，具备开拓市场、管理团队和确保公司持续发展的全面能力。
创新则是要求干部拥有创新思维和创新能力，推动公司的发展和转型。
最后，责任的要求主要是要求干部能够承担社会责任，关注社会环境和公共利益。
在日常工作中，腾讯干部行为准则还要求其能够秉承公正公平、尊重员工、关注客户、履行社会责任等，为企业的健康发展提供支持。
总之，腾讯干部行为准则的制定和实施，是腾讯公司引导其高层领导干部建立正确的职业操守和业务能力的重要措施。
腾讯公司高层领导干部应该牢记行为准则的要求，以高度的职业操守和道德规范，为企业的发展注入强大的动力。
腾讯干部管理体系
腾讯干部管理体系一、背景介绍腾讯是中国一家知名的互联网企业，以打造互联网生态为目标，持续引领行业创新。
作为一家规模庞大的企业，腾讯拥有众多干部，他们在公司中具有重要的管理职责和影响力。
为了更好地发挥干部的作用，腾讯建立了一套科学有效的干部管理体系，以保证干部队伍的能力水平和素质。
二、选拔与培养1. 腾讯干部选拔：腾讯注重人才的选拔，通过内部竞聘和外部引进相结合的方式，挑选优秀的干部人选。
干部选拔的标准包括个人的业绩、素质和潜力等多个方面，经过严格的综合评估和考察后确定最佳人选。
2. 腾讯干部培养：干部培养是腾讯干部管理体系的重要内容之一。
腾讯为干部提供广泛的培训和学习机会，包括内部培训、外部进修、专业课程等。
通过多元化的培训和学习，干部能够不断提升自身的专业能力和管理水平，适应快速发展的互联网行业。
三、激励与奖惩1. 激励机制：腾讯建立了多层次的激励机制，以激发干部的工作动力和创造力。
这包括薪酬体系、晋升机制、股权激励等。
通过公平公正的激励方式，干部在工作中得到了合理的回报，同时也为公司发展提供了动力。
2. 奖惩制度：腾讯干部管理体系中，也设立了严格的奖惩制度。
对于在工作中取得显著成果的干部，公司将给予相应的奖励和荣誉，提高他们的职业成就感。
而对于违反公司规定、职业道德或者失职的干部，将进行相应的处罚和纪律处理，以维护企业的形象和价值观。
四、职业发展与评价1. 职业发展：腾讯为干部制定了完善的职业发展路径，包括晋升渠道、职业发展计划和培训计划等。
干部可以根据自身的兴趣和能力，选择适合自己的职业道路，并通过培训和成长机会不断提升自身能力，实现个人职业目标。
2. 评价机制：腾讯建立了科学公正的干部评价机制，通过360度评价、绩效考核和定期评估等方式，对干部的工作表现和能力进行评估。
评价结果既为公司提供了选拔和晋升的依据，也为干部自身了解并提升自己的不足之处提供了反馈。
五、共同成长与价值观1. 共同成长：在腾讯的干部管理体系中，共同成长的理念是核心。
腾讯管理族任职资格标准
腾讯管理族任职资格标准一、基本条件
二、必备知识
三、行为标准
四、技能标准
1、管理族各级别技能项
2、管理族常用技能定义
技能项1：沟通
定义：通过正式或非正式的交流方式，表达、传递和接受信息及建议，疏通双方观点、意见的能力。
技能项2：冲突处理
定义：了解冲突源及产生的原因及程度，根据组织导向，向冲突双方输入价值观，考虑各方利益，采用有效的方式(如回避、折衷、协作、牺牲、竞争等)解决冲突。
技能项3：项目管理
定义：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力。
技能项4：培训发展他人
定义：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人学习与进步的能力。
技能项5：督导能力
定义：为了组织及客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
技能项6：预期应对能力
定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
技能项7：判断能力
定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
技能项8：创新能力
定义：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。
技能项9：决策力
定义：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动。
3、通用技能等级定义
技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
五、素质标准
1、管理族各级别素质项
2、管理族常用素质定义及分级描述
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腾讯人力资源管理
腾讯干部管理体系
腾讯干部管理体系
腾讯公司干部管理体系是腾讯公司的一种管理机制，用于管理和发展公司内部的高级管理人员，以确保公司的稳定运行和业务发展。
腾讯公司干部管理体系的主要特点包括以下几个方面：
1. 职位设置：腾讯公司将干部分为多个层级，包括总裁级干部、高级副总裁级干部、副总裁级干部等，每个层级对应不同的职责和权力范围。
2. 选拔任用：腾讯公司在选拔和任用干部时，注重人才的综合素质和潜力，通过综合考核、能力评估等方式，选出适合岗位的人才并进行任命。
3. 职业发展：腾讯公司鼓励干部进行职业发展，提供学习培训、业务锻炼等机会，通过内部晋升和职务调整等方式，为优秀的干部提供晋升和发展的机会。
4. 评价考核：腾讯公司通过定期的绩效评估和考核，对干部的工作表现进行评价，进行绩效奖励和晋升决策。
5. 市场竞争力：腾讯公司明确了薪酬制度和晋升体系，以提高干部的竞争力和激励机制。
总体而言，腾讯公司干部管理体系注重人才培养和激励，以适应公司战略目标和业务需求的变化。
同时，通过明确的职位设
置和选拔任用机制，为公司的发展提供了稳定的高级管理人员队伍。
提高干部管理能力
团队冲突的处理
及时沟通
发现冲突时，及时与相关人员进行沟通，了 解问题所在，寻求解决方案。
建立有效的沟通渠道
鼓励团队成员提出意见和建议，促进信息的 交流和共享。
明确目标
确保团队成员对共同目标有清晰的认识，减 少因目标不一致而产生的冲突。
寻求第三方的协调或调解
当冲突无法通过内部沟通解决时，可以考虑 寻求外部力量的帮助。
压力与情绪管理
自我认知
放松技巧
时间管理
了解自己的情绪和压力 来源，识别自己的情绪
反应模式。
学会使用深呼吸、冥想、 瑜伽等放松技巧，缓解
压力和紧张情绪。
合理安排工作和生活时 间，避免过度压力和疲
劳。
寻求支持
与同事、朋友或专业人 士交流，分享自己的感 受和压力，获得支持和
建议。
建立有效的激励机制
明确目标与期望
沟通协调能力
指在沟通过程中，能够快 速理解他人需求，有效协 调资源，达成共识的能力。
沟通原则
明确沟通目标、尊重他人、 倾听和理解、及时反馈。
协调资源方法
建立良好的人际关系、提 高自身影响力、灵活运用 沟通技巧。
决策能力
决策能力
指在面对复杂问题时，能够快速 分析信息，做出明智选择和决定
的能力。
决策原则
行业内的优秀干部管理实践
01
华为的干部管理
华为作为一家全球领先的企业，其干部管理实践具有高度的规范性和科
学性，强调干部的选拔、培训、考核和激励等方面的综合管理。
02
阿里巴巴的合伙人制度
阿里巴巴采用独特的合伙人制度，通过选拔优秀的人才并给予相应的股
权和激励措施，确保公司长期稳定的发展。
严格管理干部 中华优秀典型案例
严格管理干部中华优秀典型案例在中国的发展历程中，出现了许多优秀的管理者和干部，他们以严格的管理风格和卓越的能力为企事业单位的发展做出了积极贡献。
以下是几位中国优秀管理干部的案例，通过他们的事迹我们可以看到严格管理的重要性以及其在中国经济发展中的作用。
一、邓小平邓小平是中国的杰出政治家和军事家，也是中国改革开放的主要推动者之一。
尽管他被公认为是中国的伟大领导人，但在领导中国推行改革开放政策的过程中，他也展现出了严格的管理风格。
邓小平曾坚决执行严格的经济和财政政策，在政府部门和企事业单位大规模精简机构，削减开支和不必要的行政费用。
他的严格管理措施为中国经济的快速发展奠定了基础，确保了资源的有效配置和企业的高效运营。
二、马化腾马化腾是中国著名的企业家和腾讯控股有限公司的联合创始人之一。
他以其卓越的管理能力和严格的管理风格而闻名于业内。
马化腾注重执行力和绩效管理，他要求员工始终保持高度的责任感和效率，同时要求他们具备良好的团队合作精神。
他建立了一套完整的绩效考核制度，对员工的工作表现进行定期评估和激励，以激发员工的潜力和创造力。
通过他的严格管理措施，腾讯公司取得了巨大的成功，并成为全球领先的互联网公司之一。
三、郭台铭郭台铭是台湾著名的企业家和鸿海科技集团的创始人之一。
他以其严格的管理风格和高效的生产管理而著称。
郭台铭坚持以质量为导向，建立了一套严格的质量管理体系，确保产品的质量和客户满意度。
他注重细节和流程，不断完善生产工艺和流程，提高生产效率和产品质量。
他还注重激励员工，设立了一系列的奖励制度和培训计划，激发员工的工作热情和创新能力。
通过他的严格管理和创新精神，郭台铭带领鸿海科技成为了全球最大的电子代工企业之一。
以上是几位中国优秀管理干部的案例，他们通过严格的管理风格和高效的管理能力，为中国企事业单位的发展做出了重要贡献。
他们的成功经验告诉我们，严格管理可以帮助企事业单位提高效率、降低成本、优化资源配置，并激发员工的潜力和创造力。
讲真 腾讯的干部管理行不行
讲真腾讯的干部管理行不行
腾讯公司在人才管理方面，采取以人为本的理念，强调优秀的员
工应该受到充分肯定和重视，逐步建立一套先进、高效、科学的管理
机制。
作为高科技的天下，腾讯在人力管理方面有一套完整的制度。
首先，它给员工定义了明确的目标，以确保每个员工都明白公司对于员
工的期望，以及需要完成的任务。
其次，腾讯在团队和沟通方面出台
了独特的机制，就是定期大型活动，例如团建活动，保持每个员工每
天各种沟通，推动共同完成任务，让每个人做到彼此之间使用双赢的
思维与行为。
此外，腾讯还加强了激励机制，采用市场化手段对优秀员工进行
奖励，为较优质的员工提供薪酬福利和晋升机会，使他们受到公司的
重视与尊重，受到多种形式的激励和鼓励，保持工作的积极性。
最后，腾讯有一份严格的考核机制，包括定期的100%考核、360度考核和成
绩评估，定期跟进团队的工作进度，严格把握员工的专业水平，保证
团队的发展能够达到预期目标。
总之，腾讯拥有完善的干部管理机制，采取以人为本的理念，倡导积极文化，激励优秀员工发挥所长，为员工提供多种发展空间，建立了一个公平有序的管理体系，受到众多员工的青睐。
腾讯组织架构与管理职级管理办法
1 目的为指导公司组织架构及管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。
2 范围本管理办法的适用范围：2.1 2014年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。
2.2 2014年8月1日以后公司各级管理干部的任命。
2.3 2014年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。
3 相关名词释义3.1组织层级：是指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。
3.2 管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。
3.3常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指从组织分工的角度，为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。
3.4虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。
目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。
3.5管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。
4 组织架构设置原则组织架构设置须遵循以下基本原则：4.1 目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。
4.2扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速地响应。
4.3精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。
4.4分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。
5 组织架构设置指引5.1 组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。
腾讯干部行为准则
腾讯干部行为准则一、引言腾讯是一家领先的科技公司，其干部队伍是公司发展的重要支撑力量。
为了规范干部的行为和责任，提高管理水平和决策能力，腾讯制定了干部行为准则。
本文将深入探讨腾讯干部行为准则的内容和目标，以及如何落实和培养优秀的干部。
二、腾讯干部行为准则的内容腾讯干部行为准则主要包括以下几个方面：2.1 公司使命和核心价值观的践行作为腾讯干部，首要的责任是践行公司的使命和核心价值观。
腾讯的使命是通过互联网为用户提供优质的服务和创造价值。
在工作中，干部应当始终以用户价值为导向，以创新和责任为核心价值观，推动公司不断进步。
2.2 诚实守信诚实守信是干部行为中的基本准则。
干部应当遵守公司的规章制度，坚持诚实守信的原则。
在与员工、合作伙伴以及社会各界的交往中，干部应当保持诚实和公正，做到言行一致。
2.3 专业能力和业绩作为干部，除了行为准则外，专业能力和业绩也是评价干部的重要标准。
干部应具备良好的专业知识和技能，并在工作中取得卓越的业绩。
干部要不断学习和提升自己，以更好地为公司发展做出贡献。
2.4 沟通和协作腾讯干部需要具备良好的沟通和协作能力。
干部应当能够有效地与团队成员沟通和协调，建立良好的工作关系。
同时，干部还应当注重与不同部门和合作伙伴的沟通和合作，以促进整个公司的发展。
三、腾讯干部行为准则的目标腾讯干部行为准则的目标是提高干部的管理水平、决策能力和职业道德。
通过落实干部行为准则，腾讯希望能够培养一支高素质、高效能的干部队伍，为公司的发展提供强有力的支持。
四、落实腾讯干部行为准则的措施为了落实腾讯干部行为准则，腾讯采取了一系列措施：4.1 干部培训和评估腾讯定期组织干部培训，提高干部的专业知识和管理能力。
同时，通过定期的干部评估，发现和培养优秀的干部，提升整体的管理水平。
4.2 薪酬激励和晋升机制腾讯采用激励机制来激励干部的积极性和创造力。
通过薪酬激励和晋升机制，激励干部不断进取和优化业绩，提高干部的责任感和归属感。
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腾讯管理干部管理规范1 目的为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2 范围本管理规范适用于以下三个方面：2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。
3 定义3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。
基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。
3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。
4 干部晋升/任命任职资格4.1 干部晋升/任命原则各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则：4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。
4.1.2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察，减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。
4.1.3 逐级晋升原则：原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。
外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。
4.1.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。
管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度，岗位变动通常不直接影响管理职级。
4.1.5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估后未能通过，则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。
4.2 各层级管理干部任职资格以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。
基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心推动干部晋升/任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/任命。
4.2.1 资历要求：注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算。
4.2.2 胜任力要求5 干部晋升/任命流程（附流程图）5.1 中层管理干部晋升/任命流程5.1.1 提出晋升需求：由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责人、职能系统-HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。
对外部招聘定位为中层管理干部的员工，在其试用期转正前1个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的负责人确认后，推动晋升/任命流程。
5.1.2 干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。
填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部的管理职责区别点等信息。
策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论，总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试，如需要，则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/任命是否通过的决议。
5.1.6 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议，推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。
若述职通过，由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总办会集体决议。
原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后。
5.1.7 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。
5.2 基层管理干部晋升/任命流程5.2.1 提出晋升需求：由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。
对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在试用期转正前1个月，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后，推动晋升/任命流程。
5.2.2 干部岗位设置条件审核：由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。
在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。
5.2.3 领导力360度评估：对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估。
5.2.4 任职资格审核：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.2.5 领导力面试或述职：任职资格审核通过后，根据各事业群/线的干部晋升/任命评估要求，需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述职，通过领导力面试或述职形成晋升/任命是否通过的建议。
5.2.6 干部晋升/任命最终审批：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后，综合所有相关资料提交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理委员会，对拟晋升干部的晋升结论进行最终的审批。
5.2.7 联合发文正式任命：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命发文流程。
6 未胜任基层管理干部管理细则6.1 未胜任基层管理干部管理原则各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则：6.1.1 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上能下的良性循环机制。
6.1.2 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度，在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理干部采取强制性管理举措；需确保人员选择的公正公平，减少主观判断；同时未胜任基干的各项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
6.2 未胜任基层管理干部管理举措未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。
6.2.1 辅导改进6.2.1.1 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。
、调薪、长期激励分配等。
6.2.2.1.1 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用（责、权、利将作同步调整）；6.2.2.1.2 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级，只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。
6.2.2.2 程序：由各事业群/线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过联合发文的形式在系统内统一公示。
6.3 未胜任基层管理干部目标人群6.3.1 由事业群/线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。
备注：各事业群/线的基干总数取每年截至4月1日的数据。
6.3.2 特殊情况：6.3.2.1任命未满6个月的新任基干（包括空降任命和内部培养）及内部岗位调动未满6个月的基干，可不列入目标人群选择范围。
6.3.2.2对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。
6.3.2.3 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部，按照公司相关制度予以处理，不在此规范约定的范围内。
6.4 未胜任基层管理干部管理周期6.4.1 未胜任基干管理启动时间：将于2012年8月正式启动。
6.4.2 未胜任基干管理周期：6.4.2.1 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/线基干总数的3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导改进对象；6.4.2.2 职级调整：每年4月1日至第二年3月31日为一个周期，各事业群/线在一年时间内，完成总计不少于基干总数2%人员的职级调整。