腾讯管理干部管理规范
网络平台大区经理规章制度
网络平台大区经理规章制度第一章总则第一条为规范网络平台大区经理的管理行为，提高管理效率和服务质量，制定本规章制度，以便更好地发挥大区经理的作用，促进网络平台的发展。
第二条大区经理是网络平台的管理者，负责组织、协调、监督和指导大区内的管理工作。
大区经理必须恪守职业操守，全心全意为用户服务，维护平台的正常运营秩序。
第三条大区经理应该具备良好的政治素养、管理能力和团队合作精神，能够全面领会和贯彻执行公司的管理理念和政策，对大区内的管理工作负全面责任。
第四条大区经理应当严格履行管理职责，遵守公司的管理规章制度和相关法律法规，严守商业机密，保护用户的个人信息。
第五条公司对于大区经理的管理绩效和服务质量进行月度、季度和年度评估，并按照评估结果给予奖惩和调整。
第六条公司将定期举行大区经理座谈会和培训会，以提高大区经理的管理能力和水平，确保大区的正常运营。
第七条大区经理应当积极协助公司推广和宣传产品，提高用户的忠诚度和满意度，促进公司的业务增长。
第八条大区经理应当遵守公司的管理规章制度，维护公司的声誉，为公司的长远发展贡献力量。
第二章大区经理的管理职责第九条大区经理应当根据公司的管理规章制度，合理规划大区内的管理工作，并制定具体的管理方案和工作计划。
第十条大区经理应当组织、协调、监督和指导大区内的管理人员和员工开展各项管理工作，确保工作目标的顺利完成。
第十一条大区经理应当定期向公司报告大区内的管理情况和工作进展，并及时解决在工作中出现的问题和困难。
第十二条大区经理应当根据公司的经营计划和发展战略，合理配置大区内的资源，优化管理流程和提高运营效率。
第十三条大区经理应当根据公司的管理政策和要求，制定员工培训计划，提高员工的专业素质和服务水平。
第十四条大区经理应当积极协助公司的市场推广和销售工作，扩大公司的市场份额和竞争优势。
第十五条大区经理应当积极主动地与用户进行沟通和交流，了解用户的需求和意见，及时反馈给公司，改善产品和服务质量。
腾讯人力资源与组织管理体系
腾讯人力资源与组织管理体系01使命、愿景、价值观及总体架构02腾讯COE的特点及实践03腾讯HRBP特点及实践04腾讯SDC特点及实践腾讯的使命愿景及价值观使命通过互联网服务提升人类生活品质愿景最受尊敬的互联网企业价值观正直、进取、合作、创新经营理念一切以用户价值为依归管理理念关心员工成长代表腾讯价值观的四种动物长颈鹿正直海燕进取鹦鹉螺创新犀牛与犀牛鸟合作腾讯视员工为企业的第一财富对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。
业务体系微信事业群企业发展事业群互动娱乐事业群移动网络事业群网络媒体事业群社交网络事业群技术工程事业群职能系统WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG/腾讯人力资源体系演变1998.111999.22002.102003.62005.52007.82008.12008.82010.32010.82010.112013.4腾讯公司成立QQ 前身QICQ 诞生财务人事部成立，1人人力资源部成立，7人人力资源部尝试向BU 派出HR ，29人腾讯学院成立，40人成立S3线，84人提出“世界级HR ”目标，BU 所有HR 从业者统一回S3,98人正式提出SOE 、BUHR 、SSC 人力资源体系概念，113人成立中心，BU 人员归属BU 中心，140人人力资源平台部成立，151人发布HR 理念：专业、服务、伙伴2014.5WXG 人力资源中心成立2015.6S3共计14个部门，正式员工424人*S3是腾讯人力资源条线的简称的发展及定位H R1998年-2003年2003年-2009年2009年至今没有设置独立的人事管理部门，逐渐形成以职能为导向的组织结构，出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽“员工是企业的第一财富”的观念逐渐深入人心。
成立了企业文化管理委员会和腾讯学院，推广企业的价值观加快新人融入公司的步伐。
马化腾对话员工管理制度
马化腾对话员工管理制度马化腾是中国互联网领域的杰出人物，他创立的腾讯公司是中国最大的互联网企业之一。
作为一家拥有数十万员工的大型公司，腾讯有着严格的员工管理制度，这些制度是公司持续发展和稳定增长的基础。
在这篇文章中，我们将描绘马化腾对话员工管理制度的场景，以便更好地理解腾讯公司的管理模式。
马化腾坐在会议室的主席台上，面前坐着一群来自不同部门的员工。
他微微一笑，开始讲话：“大家好，很高兴能和大家一起分享我们腾讯公司的员工管理制度。
作为一家拥有海量用户和产品的公司，我们需要一个有效的管理制度来保证公司的正常运转和员工的发展。
”“首先，我想强调的是，腾讯公司非常重视员工的个人成长和发展。
我们提供各种培训和学习机会，让员工不断提升自己的技能和能力。
同时，我们也鼓励员工参与项目和团队，培养他们的团队合作和沟通能力。
只有员工不断成长，公司才能持续发展。
”“其次，我们注重员工的工作环境和福利待遇。
我们提供宽敞舒适的办公空间，充足的健康饮食和职业生涯规划。
同时，我们也重视员工的健康和福利，提供全面的保险和医疗福利。
只有员工身心健康，才能为公司创造更大的价值。
”“再者，我们重视员工的激励和认可机制。
在腾讯，我们设立了多种激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和年度表彰奖励。
我们也鼓励员工分享创新思想和经验，提供更多展示和发展的机会。
只有员工得到认可和激励，才能更加积极地投入工作。
”“最后，我们强调员工的自主和创新精神。
在腾讯，我们鼓励员工提出新想法和解决方案，倡导自主管理和创新实践。
我们也支持员工参与社会公益和慈善事业，培养他们的社会责任感和影响力。
只有员工拥有自主和创新精神，公司才能领先于市场竞争。
”马化腾的讲话引起了员工们的共鸣和思考。
他们深刻体会到，腾讯公司之所以能够取得成功，得益于对员工的关爱和支持。
在腾讯这个大家庭中，每个员工都能够找到自己的位置和价值，实现个人的梦想和事业的成功。
这就是腾讯公司的员工管理制度，也是马化腾对员工的关怀和信任。
142页腾讯员工发展手册
142页腾讯员工发展手册摘要：一、引言1.背景介绍：142页腾讯员工发展手册的价值和意义2.文章目的：概述手册内容，提供实用建议和启示二、腾讯员工发展手册概述1.手册内容体系：员工发展、干部领导力、职业发展通道标准、市场族职业发展通道标准、专业族职业发展通道标准、领导力职业发展通道标准、素质词典等2.手册特点：系统、全面、实用三、腾讯员工发展手册亮点1.员工发展体系：培养人才、激励员工、晋升机制等2.干部领导力：领导力模型、培养方式、评估标准等3.职业发展通道标准：多元化发展路径、个性化成长方案、职业规划等4.市场族、专业族、领导力职业发展通道标准：针对不同岗位的特色培养方案5.素质词典：涵盖职场素养、沟通协作、创新思维等方面四、实用建议与启示1.企业：建立健全人才培养机制，关注员工成长，提升整体竞争力2.管理者：提升领导力，关注团队建设，激发员工潜力3.员工：主动学习，规划职业发展，不断提升自己五、总结1.腾讯员工发展手册对企业和员工的启示2.积极应用手册内容，助力个人和企业的发展正文：随着现代企业竞争的加剧，人才培养和员工发展已经成为企业关注的焦点。
一套完善的员工发展体系不仅能够提升员工的职业素养，还能为企业带来持续的竞争力。
在此背景下，142页腾讯员工发展手册应运而生，旨在为企业提供一套实用、全面的员工发展指导方案。
腾讯员工发展手册涵盖了员工发展体系、干部领导力、职业发展通道标准、市场族职业发展通道标准、专业族职业发展通道标准、领导力职业发展通道标准、素质词典等多个方面。
这套体系既注重员工的个性化成长，也强调了企业的整体发展。
以下是手册的一些亮点：1.员工发展体系：手册关注员工的全面发展，包括人才培养、激励机制和晋升机制等。
企业可以根据手册的指导，制定合适的政策，为员工提供良好的成长环境。
2.干部领导力：领导力是企业发展的重要支撑。
手册中提供了领导力模型、培养方式、评估标准等，帮助管理者提升领导力，打造高效团队。
腾讯公司组织部干部管理
腾讯管理干部管理规范1 目的为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2 范围本管理规范适用于以下三个方面：2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。
3 定义3.1 高层管理干部：是指通过公司组织部红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
3.2 中层管理干部：是指通过公司组织部红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。
腾讯全面升级员工职级体系（附BAT薪资职级对比）
腾讯全⾯升级员⼯职级体系（附BAT薪资职级对⽐）据媒体报道，6⽉10⽇，腾讯发布内部邮件，对公司现有的职级体系进⾏了调整，同时还对中⾼⼲群体的绩效考核实施了改⾰。
虽然腾讯官⽅对上述消息不予置评，但是⽹上关于新旧职级的对⽐已经传开了。
职级体系⽅⾯，腾讯取消了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计，将专业职级体系优化为14级（4-17级）。
同时，还去除不同职级之间的专业标签，统⼀置换为“专业职级+职位称谓”。
（⽹传腾讯职级体系新旧对照表，右侧为新体系）腾讯职级体系变⾰的内容还包括：将推动新通道与新职位的落实，拓宽更多专业赛道；总监级管理⼲部将默认在管理通道发展，不再参与专业职级申报与晋升；从专业、管理扩展出第三种⾓⾊，⿎励相关同事活⽔、轮岗、兼岗、兼项。
⿎励12级（4-1）以上的员⼯承担跨部门跨BG（⼀般指事业群）的⼤项⽬、公共项⽬、⾼难专业突破项⽬。
在员⼯晋升⽅⾯，腾讯表⽰，将持续优化评审流程，授权透明提⾼效率，进⼀步加⼤专业评审的授权。
有腾讯员⼯表⽰，新制度下，“原来2.3到3.1要到BG去⾯试，现在内部就可以升了，相当于把升级的权限下发。
”腾讯⽅⾯称，新发布的腾讯员⼯职业发展管理制度升级版，是公司管理体系中的重要⼀环，是公司在管理⽅⾯的⼀次全新出发。
腾讯还对中⾼⼲群体的绩效进⾏改⾰，提出三个⽬标：增强紧迫感：增强考核频次，从⼀年⼀次变为半年⼀次；明确评估导向：“⽆功就是过”（业绩）和“不仅⾃⾝硬，还要团队强”（管理/⾏为）；增强透明度，避免“⼀⾔堂”：强化⽬标传递，并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。
之前有⽼铁在群⾥问BAT薪资职级对⽐及内部⼈才体系的区别，今天刚好整理了⼀些，分享给⼤家。
腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。
年终奖看部门盈利情况，⼀般是 3个⽉。
级别越⾼base薪酬也越⾼，⼀年根据你的表现⼤概能发 15.3个⽉⾄ 18个⽉的⼯资，T3.1的薪酬2w+，T3以上级别的员⼯都会有股票期权，腾讯09以前的员⼯赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+。
腾讯的干部培养是怎么样的？
腾讯的干部培养是怎么样的？领导班子双打战略腾讯在近二十年的发展历程中制定了公司的三大战略，即聚焦战略、泛娱乐战略和双打战略。
其中，聚焦战略是指在庞杂的业务体系中识别出自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面，围绕用户的需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。
举例来说，腾讯的微信不仅提供了社交服务功能，还围绕用户的一系列需求提供了信用卡还款、手机充值、生活缴费、城市服务、保险服务，以及网上购物等功能，堪称用户的“一站式生活平台”。
泛娱乐战略是指基于明星产品的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。
比如，微信堪称腾讯的明星级产品，腾讯围绕微信推出了微信支付等服务。
双打战略是在腾讯飞速发展的背景下提出的公司管理制度，即在重要的管理岗位上设置两个人，“成双结对”地搭建起互补的核心领导班子，从而保障公司决策层的你就要让别人去做。
第二，能力有所弥补。
职业经理人缺乏创业者某些特质的时候，还可以发挥你的影响力和经验两者互相弥补，这样从单打变双打，很多岗位上都是如此。
”其实，腾讯的五位创始人各有特点，早期便加入腾讯的一位公司高管评价道：“马化腾非常聪明，但又很固执，注重用户体验，非常愿意从普通的用户角度去看产品。
张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。
马化腾技术上也非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化，而张志东更多是把一件事情做得完美化。
曾李青是一个做市场很有霸气的人，我们经常开玩笑说他是创业团队里最纯粹的商人。
许晨晔是一个非常随和又有自己观点，但不轻易表达的人，人很随和，是有名的‘好好先生’。
陈一丹是律师出身，非常严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的时刻激起大家激情的状态。
”实际上，以马化腾为首的腾讯创始人团队堪称中国互联网界最牢固的团队之一，自1998年腾讯公司创立，一直到2004年公司上市，其间没有任何一个团队成员离开。
一个重要原因是，五个创始人中，有四个是高中同学，大学又是在一起读书，另一个创始人曾李青在1999年加入腾讯，与马化腾也是相交甚好的朋友，五位创始人之间的信任和默契不是一般的创业团队所能比的。
腾讯组织人才盘点
腾讯HR组织结构是怎么样的呢？腾讯HR的组织结构采用的是三支柱模型。
SSC是人力资源平台部，负责做人力资源系统、平台支撑，BP是对接各个BG，COE主要职责是提供人力资源方面的专业咨询。
三支柱模型，COE、SSC、BP其中组织发展部负责干部管理、组织行业研究、组织形态、组织的能力，以及组织活力，组织绩效和组织规模。
干部管理全景图目前成长路线图是纵向的，分别是基层管理者、中层管理者、高层管理者。
干部成长目前只有横向分层，基层、中层、高层，未来腾讯会把岗位进行纵向分类和横向分层之间形成互补。
帝企鹅领导力模型以及应用腾讯的干部管理都是围绕一套干部标准来的，这个干部标准在鹅厂叫做帝企鹅模型。
帝企鹅模型有六个维度，这六个维度不是一个平面上的，他的逻辑是本着正直的心，以激情、好学、开放的态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。
在每一个维度下都有相应要素，这六个维度下每一个维度都有两个要素，这是鹅厂很有特色的模型。
帝企鹅模型应用于干部选拔、发展以及考核。
目前应用于领导力360评估，所有管理干部被提拔之前要做相应考察，腾讯现在做的绩效考核不只考核责任结果、绩效结果，同时考核实现过程当中的领导力行为和价值观。
同时腾讯也会做不胜任管理干部的管理以及横向调动，分别为干部能下和干部能动，以实现价值更大化。
组织人才盘点实践组织人才盘点不同于人才盘点，强调组织概念，组织人才盘点的理念是什么呢？◆组织理念：提升组织活力◆人才理念：识别高绩效高潜力人才组织人才盘点的目的是什么呢？◆客观真实地诊断组织现状，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划◆对现任各层级人才进行识别，同时确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置的接班人选◆能针对识别出的各类人才给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激励等，提升组织活力组织人才盘点的内容01组织架构从组织的角度入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化。
除了架构，职责变化，还需要确定未来一年组织架构的调整规划：职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队等。
腾讯干部行为准则
腾讯干部行为准则
腾讯干部行为准则是腾讯公司针对其高层领导干部制定的行为规范，旨在为公司管理层提供明确的行为标准和指导，确保其在企业治理和经营中具备高度的职业操守和道德规范。
该行为准则重点强调了领导干部在企业治理和经营中应具备的五个核心素质，包括诚信、敬业、专业、创新和责任。
这些素质不仅是高层领导干部应该具备的基本素质，也是塑造企业核心价值观和企业文化的基础。
首先，诚信是腾讯干部行为准则的重要基石，要求干部应遵守法律法规、诚实守信、尊重知识产权等，确保企业合法合规运营。
其次，敬业是指忠诚于公司、工作勤奋和保护公司机密等，保证企业的利益最大化。
专业则要求干部要有专业知识和技能，具备开拓市场、管理团队和确保公司持续发展的全面能力。
创新则是要求干部拥有创新思维和创新能力，推动公司的发展和转型。
最后，责任的要求主要是要求干部能够承担社会责任，关注社会环境和公共利益。
在日常工作中，腾讯干部行为准则还要求其能够秉承公正公平、尊重员工、关注客户、履行社会责任等，为企业的健康发展提供支持。
总之，腾讯干部行为准则的制定和实施，是腾讯公司引导其高层领导干部建立正确的职业操守和业务能力的重要措施。
腾讯公司高层领导干部应该牢记行为准则的要求，以高度的职业操守和道德规范，为企业的发展注入强大的动力。
腾讯人力资源管理
腾讯技术族职业发展通道管理制度
技术人员根据发展目标所对应的通道标准要求，按照《腾讯技术人员职业生涯规划模板》要求对个人能力进行评估。确定本人哪些能力项符合标准要求、哪些尚未达到标准要求，并确定对本岗位最重要的5项能力
003评估技术人员能力部门主管
技术人员直接主管根据其下属发展目标所对应的通道标准要求，按照《腾讯技术人员职业生涯规划模板》要求独立对该员工能力进行评估。确定该员工哪些能力项符合标准要求、哪些尚未达到标准要求，并确定该岗位最重要的5项能力
各级部门主管应该为员工执行已批准的个人发展计划提供积极支持，如恰当安排工作以让员工能够获得发展机会；公司人力资源管理人员为技术人员执行发展计划提供方法支持，提供提升平台（如培训、各种交流和锻炼）
010定期评估计划执行情况部门主管/人力资源管理人员
部门主管在进行绩效管理时对个人职业发展计划执行情况进行评估，如果发现不足及时与员工沟通；在每年年终/半年度对发展规划执行情况进行全面评估，确认计划合理性和执行效果
(3)各部门/分公司职业通道管理分会
统一规划本分会范围内人员发展、员工职业生涯规划工作
为本分会范围内员工职业发展提供资源和技术支持
定期评估所属范围内职业发展规划执行情况并提出建设性意见
对所属各级管理人员对员工发展工作进行监督和评价
组织实施所属范围技术通道等级确认工作
公司职业通道管理委员会授权处理的其它事务
006汇总、统筹和调整发展规划人力资源管理人员
各部门人力资源专业人员汇总部门所有人员发展规划，统计对公司资源占用情况（如参加培训的课程/人数），并根据公司技术人员职业通道管理体系规定和资源安排对员工职业发展规划进行调整
007批准发展计划职业规划管理小组
公司技术人员职业通道管理委员会批准正式的发展计划。各部门技术人员职业通道管理分会负责确认和批准本部门范围内T3（骨干）及以下人员的职业发展计划，并对T4（专家）及以上的技术人员职业发展规划进行初步评估；公司技术人员职业通道管理委员会负责批准T4（专家）及以上的人员的职业发展规划，并批准公司总体职业通道管理预算、资源使用情况进行。一旦技术人员职业发展计划得到批准便具有权威性，公司和各级管理者有义务为员工执行其职业技术规划提供支持。
腾讯公司职业发展体系管理者手册
目录-、职业发展体系概述 (4)(一)建立职业发展体系的意义 (5)(二)职业发展通道体系的框架 (5)1、双通道的设立 (5)2、职位规划及通道划分 (5)3、职业发展通道等级划分 (9)二、员工职业发展篇 (10)(一)概述 (11)1、员工职业发展体系的设计哲学 (11)2、员工职业发展体系构成 (11)3、分工与责任 (12)(二)职业发展通道阶梯标准 (12)1、技术族职业发展通道阶梯标准 (12)(1)通道 (12)(2)阶梯 (13)(3)标准 (14)2、市场族职业发展通道阶梯标准 (25)(1)通道 (25)(2)阶梯 (25)(3)标准 (28)3、专业族职业发展通道阶梯标准 (36)(1)通道 (36)(2)阶梯 (36)(3)标准 (38)(三)员工职业级别评定 (53)1、人力盘点 (53)2、举证申报 (54)3、资格审核 (58)4、能力评审 (59)5、综合评议 (59)6、下达应用 (59)(四)员工职业发展规划 (60)1、绩效考核能力评估结果输出 (60)2、绩效发展面谈（PDI） (60)（1）.................................................................... G0AL-目标 61（2）.................................................................... REALITR&OPPTION-现状与选择 (62)（3）.................................................................... WILL-规划 62 3、发展规划会议 (68)（五）Q&A (69)三、干部领导力篇 (70)（一）领导力体系的设计哲学 (70)（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71)（三）领导力职业发展阶梯标准 (71)1、阶梯 (71)2、标准 (72)附件：1、《腾讯技术族职业发展通道标准》 (80)2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 (94)3、《腾讯专业族职业发展通道标准》 (111)4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 (127)5、《腾讯素质词典》 (138)职业发展体系概述为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
腾讯的管理模式[整理]
![腾讯的管理模式[整理]](https://img.taocdn.com/s3/m/4b393ed6d4bbfd0a79563c1ec5da50e2534dd144.png)
腾讯的管理模式3000人也能实现30人的沟通“公司到3000人的时候，能不能达到300人甚至30人的沟通效率和水平？这对我们提出了很高的挑战和要求，”加入腾讯已经5年多的人力资源总监奚丹，亲历了腾讯员工快速扩张的整个过程。
“首先，在招聘时就应该找到适合自己的人，而不是指望招进来后再改造他们。
”奚丹认为对80后们而言，“改造”是个贬义词，“但招进来后，保持畅顺的沟通就变得更重要了。
”据他介绍，腾讯内部有很便捷的电子化沟通平台，一即RTX（腾讯通）—腾讯的企业版即时通讯产品。
另外，公司内部的BBS利用率也极高。
员工习惯于把各种问题在各个分论坛上抛出，总办成员或者公司某一领域的专家会进行答疑，从如何快速有效地解决用户申诉，到咖啡厅饮料味道不好等问题都有。
“但是这些电子化的先进工具并不能代替面对面的沟通。
”专门负责腾讯员工关系的“丫丫”在这方面体会深刻，“负责处理3000人的关系，任务很艰巨。
幸亏，不是一个人在奋斗。
”据悉，“丫丫”带领着一个七个人的小组，分别从企业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调员工关系。
其中，有一位腾讯最年长的“员工”—苑芬兰女士—员工们给她的昵称是“芬兰阿姨”。
她原来是一名经验丰富的临床大夫，退休后被聘为腾讯的健康顾问，除了解决员工平时的一些头疼脑热小毛病，还承担起心理咨询师角色。
在腾讯办公室的咖啡厅，经常能看到她在和年轻的员工交流谈心。
当然，这些还不够。
每两周一次的“总办午餐交流日”，员工可自由报名，通过抽签选其中12人和总办成员代表一起吃饭。
在腾讯办公室的每层楼里，都设有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检举和投诉。
“我们特别依靠文化的建设，去弥补目前在管理和执行力上的不足。
但是文化的建设光靠制度是没有用的，关键是老板怎样支持。
”奚丹说。
不过，他感到自己非常幸运，因为以马化腾为首的腾讯老总们，对这项工作都非常支持。
有一次，腾讯召开了一次特殊的管理层扩大会议，模拟中央电视《对话》节目，把总办的领导、员工代表以及一些老员工请上台，对腾讯的文化进行了深层次的探讨和阐释。
讲真 腾讯的干部管理行不行
讲真腾讯的干部管理行不行
腾讯公司在人才管理方面，采取以人为本的理念，强调优秀的员
工应该受到充分肯定和重视，逐步建立一套先进、高效、科学的管理
机制。
作为高科技的天下，腾讯在人力管理方面有一套完整的制度。
首先，它给员工定义了明确的目标，以确保每个员工都明白公司对于员
工的期望，以及需要完成的任务。
其次，腾讯在团队和沟通方面出台
了独特的机制，就是定期大型活动，例如团建活动，保持每个员工每
天各种沟通，推动共同完成任务，让每个人做到彼此之间使用双赢的
思维与行为。
此外，腾讯还加强了激励机制，采用市场化手段对优秀员工进行
奖励，为较优质的员工提供薪酬福利和晋升机会，使他们受到公司的
重视与尊重，受到多种形式的激励和鼓励，保持工作的积极性。
最后，腾讯有一份严格的考核机制，包括定期的100%考核、360度考核和成
绩评估，定期跟进团队的工作进度，严格把握员工的专业水平，保证
团队的发展能够达到预期目标。
总之，腾讯拥有完善的干部管理机制，采取以人为本的理念，倡导积极文化，激励优秀员工发挥所长，为员工提供多种发展空间，建立了一个公平有序的管理体系，受到众多员工的青睐。
腾讯组织架构与管理职级管理办法
1 目的为指导公司组织架构及管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。
2 范围本管理办法的适用范围：2.1 2014年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。
2.2 2014年8月1日以后公司各级管理干部的任命。
2.3 2014年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。
3 相关名词释义3.1组织层级：是指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。
3.2 管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。
3.3常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指从组织分工的角度，为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。
3.4虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。
目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。
3.5管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。
4 组织架构设置原则组织架构设置须遵循以下基本原则：4.1 目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。
4.2扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速地响应。
4.3精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。
4.4分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。
5 组织架构设置指引5.1 组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。
腾讯干部行为准则
腾讯干部行为准则一、引言腾讯是一家领先的科技公司，其干部队伍是公司发展的重要支撑力量。
为了规范干部的行为和责任，提高管理水平和决策能力，腾讯制定了干部行为准则。
本文将深入探讨腾讯干部行为准则的内容和目标，以及如何落实和培养优秀的干部。
二、腾讯干部行为准则的内容腾讯干部行为准则主要包括以下几个方面：2.1 公司使命和核心价值观的践行作为腾讯干部，首要的责任是践行公司的使命和核心价值观。
腾讯的使命是通过互联网为用户提供优质的服务和创造价值。
在工作中，干部应当始终以用户价值为导向，以创新和责任为核心价值观，推动公司不断进步。
2.2 诚实守信诚实守信是干部行为中的基本准则。
干部应当遵守公司的规章制度，坚持诚实守信的原则。
在与员工、合作伙伴以及社会各界的交往中，干部应当保持诚实和公正，做到言行一致。
2.3 专业能力和业绩作为干部，除了行为准则外，专业能力和业绩也是评价干部的重要标准。
干部应具备良好的专业知识和技能，并在工作中取得卓越的业绩。
干部要不断学习和提升自己，以更好地为公司发展做出贡献。
2.4 沟通和协作腾讯干部需要具备良好的沟通和协作能力。
干部应当能够有效地与团队成员沟通和协调，建立良好的工作关系。
同时，干部还应当注重与不同部门和合作伙伴的沟通和合作，以促进整个公司的发展。
三、腾讯干部行为准则的目标腾讯干部行为准则的目标是提高干部的管理水平、决策能力和职业道德。
通过落实干部行为准则，腾讯希望能够培养一支高素质、高效能的干部队伍，为公司的发展提供强有力的支持。
四、落实腾讯干部行为准则的措施为了落实腾讯干部行为准则，腾讯采取了一系列措施：4.1 干部培训和评估腾讯定期组织干部培训，提高干部的专业知识和管理能力。
同时，通过定期的干部评估，发现和培养优秀的干部，提升整体的管理水平。
4.2 薪酬激励和晋升机制腾讯采用激励机制来激励干部的积极性和创造力。
通过薪酬激励和晋升机制，激励干部不断进取和优化业绩，提高干部的责任感和归属感。
腾讯人力资源与组织管理体系
企 业 发 展 事 业 群
互 动 娱 乐 事 业 群
移 动 网 络 事 业 群
网 络 媒 体 事 业 群
网 络 媒 体 事 业 群
技 术 工 程 事 业 群
职 能 系 统
WXG
CDG
IEG
MIG
OMG
SNG
WXG
/
腾讯人力资源体系演变
S3共计14个部门，正式员工424人
发布HR理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出SOE、BUHR 、SSC人力资源 体系概念，113人 2013.4 2010.11 人力资源部尝试向BU派出HR，29人 2010.3 2008.8 2008.1 2010.8 WXG人力资源中心成立
源工作
腾讯HR组织模式
腾讯HR体系
职能 划分
COE
HR专业领域专家：
• • • HR战略、政策制定 方法论、工具研发与指导 公司级HR项目策划和主导
SDC
HR共享交付平台：
• • • 区域HR管理的共享业务平台 HR信息化建设的IT支撑平台 HR运营管理的共享服务平台
HRBP
业务合作伙伴：
• • • 业务部门专业HR顾问 业务部门个性化HR需求满足 一站式HR解决方案提供
腾讯人力资源 与组织管理体系
板报侠 收集 整理
01
使命、愿景、价值观及总体架构 腾讯COE的特点及实践 腾讯HRBP特点及实践
02
03
CONTENTS
04
腾讯SDC特点及实践
腾讯的使命愿景及价值观
使
愿
命
景
通过互联网服务提升人类生活品质
最受尊敬的互联网企业 正直、进取、合作、创新 一切以用户价值为依归 关心员工成长
华为、腾讯、万科员工职业发展体系
华为、腾讯、万科员工职业发展体系华为、腾讯、万科是国内知名的大型企业，也是员工职业发展的佼佼者。
本文将对这三家企业的员工职业发展体系进行分析和对比。
华为员工职业发展体系华为作为国内外知名的科技企业，其员工职业发展体系的特点是职业晋升路径极为明晰。
华为将员工分为三类：实习生、正式员工和管理人员，每个职业晋升路径都各有特点。
华为的职业发展之路基本可以分为以下几步：一、实习生作为刚刚踏入职场的学生，实习生在华为的职业发展中处于最低层。
实习生主要承担帮助研发人员撰写API文档书或测试日常的工作。
对于大学生而言，实习工作是他们跨足职业生涯的起点，也是他们在华为的职业发展中展示自己的机会。
二、正式员工正式员工是华为职业发展中较高层次的员工。
他们通常以技术和项目为基础，除了完成自己的主要工作外，还要承担一定的管理职责。
在华为，正式员工的职业发展之路可以分为两种路线：技术路线和管理路线。
技术路线主要是通过技术评审升职。
技术评审分为四级，由低到高依次为一级、二级、三级和四级。
技术人员可以通过参加技术考试、技术评审、参与开源项目等方式来升级。
管理路线主要是通过管理评审升职。
管理评审分为三级，由低到高依次为“组长”、“经理”和“高级经理”。
管理人员通过对团队的管理、业务协调、资源调度等能力的表现来获得评审的晋升。
三、管理人员华为的管理人员通常称为“管理干部”。
管理干部在公司中担任着重要的领导角色，需要承担公司战略的指导、市场营销的规划、业务管理的协调等任务。
华为管理干部的职务分为三级，由低到高依次为“部长”、“副总裁”和“总裁”。
腾讯员工职业发展体系腾讯的员工职业发展体系特点是强调团队协作和内部晋升。
腾讯员工的职业发展路径大致可以分为以下几步：一、研发实习生研发实习生是腾讯最低层次的员工。
作为刚刚进入腾讯的新人，他们通常会接受一定的培训，然后辅助工程师参与一些研发项目。
二、工程师工程师是腾讯职业发展中的核心人才。
他们根据组内的任务和项目，进行技术方案的设计、编码和测试。
腾讯CI
腾讯CI腾讯简介：腾讯公司（腾讯控股有限公司），成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。
腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
腾讯成立仅仅14年，其员工从0发展到2万人，营业额也达到了十分之高的284。
961亿元，牢牢占据了行业第一的位置，目前腾讯还在以惊人的速度发展着。
2012年6月30日的第二季度财报。
总收105.272亿同比增长近6成。
腾讯MI：愿景：最受尊敬的互联网企业❝不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；❝通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；❝推动互联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬；❝注重企业责任，关爱社会、回馈社会，赢得社会尊敬。
使命：通过互联网服务提升人类生活品质❝使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦；❝关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务；❝打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。
价值观：正直，进取，合作，创新❝正直：❝遵守国家法律与公司制度，绝不触犯企业高压线；❝做人德为先，坚持公正、诚实、守信等为人处事的重要原则；❝用正直的力量对周围产生积极的影响。
❝进取：❝尽职尽责，高效执行；❝勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战；❝保持好奇心，不断学习，追求卓越。
❝合作：❝具有开放共赢心态，与合作伙伴共享行业成长；❝具备大局观，能够与其他团队相互配合，共同达成目标；❝乐于分享专业知识与工作经验，与同事共同成长。
腾讯管理干部管理规范
腾讯控股集团管理标准GL/HR 010-2012V4.0-L1腾讯管理干部管理规范2012-6-15 发布 2012-6-15实施腾讯控股集团前言本标准公司于2006年3月16日以腾集字 [2006]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定，以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。
本标准2006年6月1日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求，与2006年3月16日发布的版本相比，内容不变，主要是对格式、编号进行更改。
本标准2010年11月4日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求；对各级管理干部晋升/任命流程进行细化，以确保公正、公平。
此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制，以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。
本标准由人力资源部负责起草、解释。
本次（修订）起草人：irisfzhang(张芳芳);主要审核人：xidan(奚丹);laurawu(吴彦);hosea(张辉);批准人：ponyma(马化腾);martinlau(刘炽平);charles(陈一丹);本标准首次发布日期：2006年3月16日本标准第一次修订发布日期：2006年6月1日本标准第二次修订发布日期：2010年11月4日本标准第三次修订发布日期：2012年6月15日本标准发送部门：公司各部门腾讯管理干部管理规范1目的为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
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腾讯控股集团管理标准GＬ/HＲ０10—2012V４.0-L1腾讯管理干部管理规范2012－6-１５发布 2０12-6—１５实施腾讯控股集团前言本标准公司于２0０６年3月16日以腾集字［2００6]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定,以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。
本标准２006年6月1日进行了第一次修订,主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求,与2０06年3月１6日发布的版本相比,内容不变,主要是对格式、编号进行更改。
本标准2010年11月4日进行了第二次修订,主要修改内容包括:调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求;对各级管理干部晋升/任命流程进行细化,以确保公正、公平。
此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制,以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。
本标准由人力资源部负责起草、解释。
本次（修订)起草人:ｉrisfzｈaｎｇ(张芳芳）；主要审核人:ｘｉｄaｎ（奚丹）；laurawu(吴彦）；hｏsｅa（张辉）；批准人:ｐonyma（马化腾)；martｉｎlau（刘炽平）；charleｓ(陈一丹）；本标准首次发布日期：2０06年3月１６日本标准第一次修订发布日期：20０6年6月１日本标准第二次修订发布日期:2０10年11月4日本标准第三次修订发布日期:２０12年６月1５日本标准发送部门:公司各部门腾讯管理干部管理规范1目的为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2范围本管理规范适用于以下三个方面:2．1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程;高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
２.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理,均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2。
3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准.３定义3．１高层管理干部:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部,包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
３.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3。
3 基层管理干部(以下简称“基干")：是指通过联合发文,正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部.３。
4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
中层管理干部晋升指“基层管理干部—＞助理总经理—〉副总经理—＞总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工—〉（副组长）—>组长-〉（副总监）-〉总监－>(高级总监）”的晋升,其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级.3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3。
6 降职:是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程.基层管理干部降职是指从“高级总监—>总监—〉副总监 ->组长-〉副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要，降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。
3。
7 免职:是指免去所有管理职务,从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。
４干部晋升／任命任职资格4。
１干部晋升/任命原则各级管理干部晋升／任命应该遵循以下基本原则：4。
1.１组织发展需要原则:管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。
4.１．2公正公平原则:在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察,减少主观判断,增强客观性；确保干部选拔的公正公平,并符合公司中长期发展需要.4。
1.3 逐级晋升原则:原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。
外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。
4。
1.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系.管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度,岗位变动通常不直接影响管理职级。
4。
1。
5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估后未能通过，则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升.４．2 各层级管理干部任职资格以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。
基本条件符合者,由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心推动干部晋升/任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/任命。
４.２．１资历要求:４．2.2 胜任力要求５干部晋升／任命流程（附流程图）5.1 中层管理干部晋升／任命流程5.1。
１提出晋升需求:由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责人、职能系统—H Ｒ与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。
对外部招聘定位为中层管理干部的员工,在其试用期转正前1个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的负责人确认后，推动晋升/任命流程.5．１。
2 干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核.填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部的管理职责区别点等信息。
５。
１.３发起领导力36０度评估(基于中高层管理干部领导力素质模型—帝企鹅模型)：对于符合干部晋升/任命原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升／任命干部的领导力3６0度评估,并输出领导力评估报告。
5．1.４任职资格审核：人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.1。
５总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论,总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试,如需要,则形成需安排述职面试的总办决议,由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程;如果不需要，则形成晋升/任命是否通过的决议.5．１.６拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议，推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。
若述职通过,由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力３6０度评估报告、人力资源部的相关专业意见等信息,并将拟晋升中干的晋升／任命申请再次提交总办会集体决议。
原则上述职面试只安排一次,若述职未通过，主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后。
5．1.7 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。
5.2 基层管理干部晋升/任命流程５。
2．1 提出晋升需求：由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况,向各事业群／线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。
对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在试用期转正前1个月，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后,推动晋升／任命流程。
５.2。
2 干部岗位设置条件审核：由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。
在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。
5。
2。
3 领导力３6０度评估:对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员,由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/任命干部的领导力36０度评估。
5。
2．4 任职资格审核:各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5．2。
５领导力面试或述职：任职资格审核通过后,根据各事业群/线的干部晋升/任命评估要求，需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述职,通过领导力面试或述职形成晋升/任命是否通过的建议。
5.2．6 干部晋升/任命最终审批：各事业群／线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后,综合所有相关资料提交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理委员会,对拟晋升干部的晋升结论进行最终的审批。
5.２．７联合发文正式任命:各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文,并推动审批与任命发文流程.６未胜任基层管理干部管理细则6．１未胜任基层管理干部管理原则各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则:6．1.1 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下,形成管理干部能上能下的良性循环机制。
6．1.2 公平公正原则:未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度，在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理干部采取强制性管理举措;需确保人员选择的公正公平，减少主观判断;同时未胜任基干的各项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
6．2 未胜任基层管理干部管理举措未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。
6.２.1 辅导改进6．2。
1．1 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干,给予一次预警提醒,并为其配备辅导导师，共同制订并签署《辅导改进计划》,限期予以改进;辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。