项目化管理及运作.ppt
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◆ 为项目每一工作确定 时间下标－－Time 质量下标－－Quality 成本下标－－Cost
◆ 实时监控
1、工期控制－－甘特图 －－网络计划技术
（时间下标－－Time控制)
项目工期控制过程
检查项目实际进度 实际进度与计划进度比较
否 是否出现进度偏差
是 分析偏差原因 制定纠偏措施并修改计划
实施新计划
是面向客户、应对变化、实现创 新的科学的方法体系
是科学性和艺术性的有机统一
• 以顾客满意为中心、让所有利益相关者满意 • 组织结构扁平化 • 充分利用外部资源 • 不断开发和利用新的管理技术、工具
3、项目管理知识体系
Project Management Body of Knowledge
项目化管理
关键活动连成的路线叫关键路线， 关键路线决定项目的工期，只有通过不 断压缩关键路线上的关键工作的持续时 间才能缩短项目工期
向关键活动要时间 向非关键活动要资源
2、成本控制－－挣值管理方法 －－最低预算法
（成本下标－－Cost控制）
◆ 挣值管理（Earned Value Management）是一 种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方 法，对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费 的成本进行比较，以确定项目成本和进度完成量是否 按计划进行
项目化管理及运作 －－管理新趋势
一、项目化管理概要
在应付全球化的市场变动中，战略 管理和项目管理将起到关键性作用
－－戴维·克兰德（David C1eland）
战略管理立足于长远和宏观，考虑 的是提高企业的核心竞争力；项目管理 则立足于一定的时期和微观，考虑的是 在多变的环境及多目标约束下更有效地 实现预定目标
1、客户需求分析
项目来源于客户需求
（市场、竞争、科技进步、法律要求） 客户需求－－项目的起点 需求满足－－项目的终点
公共需求与公共项目、个体需求与个体项目
正确识别出－－“需求”是什么？
业主期望的范围？？
已界定的 范围 ？？
实际完成范围
需求分析过程 ● 需求的产生
（含糊的和变化的、 需求被曲解－－需求镀金、需求过滤）
如 何 实 现 综 合 最 优 ？（整 合 管 理）
（ 范做 围什 管么 理？ ）
什么时候做？ （时间管理）
什么代价做？ （成本管理）
什么要求做？ （质量管理）
内部 (人力资源管理)
需要什么 人力资源？
如何沟通？ （沟通管理）
外部 （采购管理）
有 哪 些 风 险 ？（风 险 管 理）
二、需求分析和工作分解
项目产出物的实物交付工作 各种文件及产权或所有权交付工作 问题与善后处理工作，项目整体完成
项目收尾阶段的工作流程图
2、项目管理 管理－－MANAGEMENT
项目管理的概念
在特定约束条件下，在项目的各项 活动中，综合运用多学科的知识、技能、 工具、技术，有效地实现项目目标,实 现项目干系人的需求和期望 （ PMBOK,2000）
（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等） 项目审批、项目决策（实施还是放弃）
项目启动阶段工作流程图
明确项目资源限制 明确项目目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等 项目产出物和项目工作的设计和规定 项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认 项目工作对外发包及合同订立
1、Hale Waihona Puke Baidu目
企业所有活动： ◆ 运作－－日常运营 ◆ 项目－－临时性、一次性
运作（Operation）
◆ 是连续的、重复性的 ◆ 通常的目标 ◆ 是有规律或经验可供参考的
项目（Project）
◆ 是临时性、一次性，有明确起止时间 ◆ 独特的目标 ◆ 很少有通用的程式，必须不断创新 ◆ 具有明确的多约束
• 创造性－－独特的目标、创新的事业 • 复杂性－－多约束、多变的环境 • 组织的开放性－－开放团队、柔性组织 • 风险性－－充满挑战与风险 • 项目经理至关重要－－全权负责
在领导方式上：强调个人责任 在管理机构上：采用临时性的动态组织形式 在管理目标上：坚持目标管理 在管理手段上：综合运用多学科的技能和方法
若根据项目的实施过程的顺序进行分解，则可以 分解为系统分析、系统设计、系统实施、系统交接等 阶段
工作分解的方法
● 类比法：类似项目的WBS ● 由上至下法：从项目的最大单位开始，向下
分解 ● 由下至上法：从基层具体任务开始，再整合、
归并到上一级活动 全新的项目采用由下至上的方法
三、项目实施控制（T/Q/C）
◆ 最低预算法
某一药品公司拟定一份新产品促销项目 计划，原计划促销预算为60万元，该公司市 场部拟定了一份总预算为558000元的项目计 划，如下表。由于资金紧张，该公司把预算 缩减到40万元，试运用最低预算法进行分析 决策
活动名称 1、销售商座谈会 2、新闻发布会 3、专家义诊 4、免费样品 5、福利院捐赠 6、报刊广告 7、宣传手册 8、电视广告 9、电台广告 10、销售人员培训 11、消费者专访活动 12、希望工程捐款
客户（业主）
项目团队
项目干系人
设计单位 监理单位 供应单位 分包单位
母体组织
社区 媒体
项目生命周期
资源投入水平
启动 阶段
计划 阶段
实施阶段
收尾 阶段
项目起点
时间
终点
典型的项目生命周期示意图
发现问题、提出建议 分析条件和机遇
分析需求、提出项目提案 编制项目建议书
明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 开展项目可行性分析
▲ 明确做什么、如何做，才能实现目标 ▲ 强调全部工作，包括整个生命周期 ▲ 强调“包含且只包含”的思想，
“必须” ＋ “仅仅” 不做额外工作（No extra）
软件产品开发
项目 管理
工期
质量
成本 集成
需求 调查
业主 调查
用户 调查
结果 分析
系统 设计
逻辑 设计
物理 设计
总体 设计
制作/ 测验
模块 编程
成本
实际成本曲线 挣值曲线
EA
PV
C
V
实际工期 2年
项目挣值曲线示意图
预算（基线）
日历工期 4年
3个关键中间变量
①预算成本（PV）：又称计划工作预算成本，是指 完成计划工作被批准的预算。
②实际成本（AC）：完成的工作所花费的实际成本。 ③挣值（EV）：完成的工作所折算的预算成本。计 算公式为： EV＝实际完成工作量的百分比 × 该项工作预算成本
项目计划阶段工作流程图
项目任务、范围、计划的确认 项目控制标准的制订 项目实施工作
度量项目的实际工作绩效 项目实施中的指挥、协调、纠偏
项目主体工作完成
项目实施阶段的工作流程图
初步确认项目已完成 开展自我开发部分工作的自我验收工作 开展外包合同和对外采购合同的验收工作 由业主开展整个项目的全面验收工作
● 甘特图法（横道图或条线图）
是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间， 纵维表示工作包内容
活动A
活动B
活动C
活动D
6月
7月
8月
9月
10月
11月
甘特图的示意图
●网络图法
30 20
2
0
A 20
0
1
6C B 50
80
70
D 50
4
50 E 10
50
3
G
40
120
120
H 40
6
90
I 30
90
5
最晚开始时间 最早开始时间 关键路线
不能被记载 下来的
一般知识：在所有组织、 工业、地区通用
特殊知识：只适用于某一 特殊领域，比如一个国家
、工业
九大范畴（知识领域）
• 4个核心领域（范围，时间，成本，质量） --------决定项目的特定活动内容
• 4个辅助领域（人力资源，沟通，风险，采购） --------是完成项目活动的工具
• 1个知识领域（综合管理） --------综合其他8个知识领域
2、工作分解
如果你不确定你在进行的工作是什 么，以及你所进行的项目的边界在哪里， 你就根本不可能成功。
工作分解－－工作树（WBS） 目标树－－→工作树
基础－－MBO（Management By Objectives）
▲ 项目目标与个人目标相结合 ▲ 面向结果、宜于沟通 ▲ 责任清晰、目标有系统性 ▲ 缺点是可能不公平、不能完全定量
合计
费用
20000
（2）
40000
（4）
10000
（6）
50000
（10）
25000
（11）
85000
（5）
28000
（3）
150000
（1）
20000
（8）
45000
（7）
35000
（9）
50000
（12）
558000（378000）
3、质量控制 （质量下标－－Quality控制）
为了保证项目的可交付成果（产出物）能够 满足项目业主（客户）的需求，以及项目各 方面相关利益者的需要，所开展的对于项目 产出物的质量和项目工作质量的全面管理工 作
系统 集成
各种 测试
软件产品开发工作分解
培训 转轨
软件 手册
用户 文件
培训 转轨
工厂建设
工厂设计
工厂建造
设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
设计项目工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
工厂建设项目工作分解
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
采购管理
采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同收尾
综合管理
综合计划、计划执行、对变化的全面控制
项目管理理论：核 心概念、概念之间 的关系以及一些基
本前提。
项目管理技术：计 划、控制、报告、
纠偏等。
项目管理 知识体系 (PMBOK)
已形成书 面文件的
未形成书 面文件的
项目管理标 准
项目管理书 刊
将要形成书 面文件的
● 需求的认识（渐进的、多用户优先层次） ● 需求的表述（用户描述－－提问－－修改） ● 功能要求、技术要求
需求分析原则
● 明确详细地阐述，双方签字认可 ● 尽可能使用图形、图表、模型 ● 墨菲法则 ● 要认识到需求可能会改变 ● 建立更改机制，填报“更改申请单”
变化是永恒的
●项目的外部环境发生变化如政府法规的改变 ●在项目计划或定义时出现错误或遗漏 ●项目团队提出了新的技术、手段或方案 ●项目实施组织本身发生变化如项目经理调走 ●客户对项目或项目产品的要求发生变化 ●附加价值的变化如发现意外价值
项目 －－企业发展的阶梯
项目的概念
在一定的资源约束条件下，为创造 某种独特产品或服务所做的一次性努力。
在预定时间里、在预算范围内、需 达到预定质量水平的一次性任务
多、快、好、省－－→又好又快
项目是一种复杂的、创新的事业， 充满挑战
项目皆创新－－创新皆项目
项目干系人（Stakeholders） 是指影响项目或受项目影响的组织或个人
理念
◆ 以项目业主（客户）满意为中心 ◆ 质量是全团队的责任，项目经理负全面的管
理责任，管理与技术人员负具体的责任 ◆ 关键是对项目工作和产出物的全面管理 ◆ 坚持“三全管理” ◆ 质量不是靠检验获得的
◆ 必须坚持“戴明循环”－－PDCA
质量控制原理三步曲 （朱兰三步曲）
合计
费用 20000 40000 10000 50000 25000 85000 28000 150000 20000 45000 35000 50000 558000
活动名称 1、销售商座谈会 2、新闻发布会 3、专家义诊 4、免费样品 5、福利院捐赠 6、报刊广告 7、宣传手册 8、电视广告 9、电台广告 10、销售人员培训 11、消费者专访活动 12、希望工程捐款
主要分解方式有以下三种 （1）根据组织结构进行分解 （2）根据产品构成进行分解 （3）根据实施过程的顺序进行分解
例如，某企业进行信息化改造项目
若根据项目组织结构进行分解，则可以分解为人 事信息系统、生产信息系统、财务信息系统等；
若根据项目的产品构成进行分解，则可以分解为 ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理） 系统、OAS（办公自动化系统）等；
九大范畴
范围管理
启动、范围计划、范围定义、范围核实、变更控制
时间管理
活动定义、排序、历时估算、进度计划、进度控制
成本管理
资源计划、成本估算、成本预算、成本控制
质量管理
质量计划、质量保证、质量控制
人力资源管理
组织计划、人员获取、队伍建设
沟通管理
沟通计划、信息传输、绩效报告、管理收尾
风险管理
风险识别、风险估计、风险对策、风险控制
目标分解－－目标树
工作分解 将项目按其内在结构或实施过程的顺序进
行逐层分解，分解成相对独立的、内容单一 的、更易于管理和控制的工作单元
工作分解结构（work breakdown structure， WBS）是指项目工作分解后形成的结构示意 图
是对项目工作的全面细化和界定
为实现目标必须完成的全部工作。 亦即：界定一个界限，哪些是属于必须 做的，哪些不包括在内
◆ 实时监控
1、工期控制－－甘特图 －－网络计划技术
（时间下标－－Time控制)
项目工期控制过程
检查项目实际进度 实际进度与计划进度比较
否 是否出现进度偏差
是 分析偏差原因 制定纠偏措施并修改计划
实施新计划
是面向客户、应对变化、实现创 新的科学的方法体系
是科学性和艺术性的有机统一
• 以顾客满意为中心、让所有利益相关者满意 • 组织结构扁平化 • 充分利用外部资源 • 不断开发和利用新的管理技术、工具
3、项目管理知识体系
Project Management Body of Knowledge
项目化管理
关键活动连成的路线叫关键路线， 关键路线决定项目的工期，只有通过不 断压缩关键路线上的关键工作的持续时 间才能缩短项目工期
向关键活动要时间 向非关键活动要资源
2、成本控制－－挣值管理方法 －－最低预算法
（成本下标－－Cost控制）
◆ 挣值管理（Earned Value Management）是一 种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方 法，对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费 的成本进行比较，以确定项目成本和进度完成量是否 按计划进行
项目化管理及运作 －－管理新趋势
一、项目化管理概要
在应付全球化的市场变动中，战略 管理和项目管理将起到关键性作用
－－戴维·克兰德（David C1eland）
战略管理立足于长远和宏观，考虑 的是提高企业的核心竞争力；项目管理 则立足于一定的时期和微观，考虑的是 在多变的环境及多目标约束下更有效地 实现预定目标
1、客户需求分析
项目来源于客户需求
（市场、竞争、科技进步、法律要求） 客户需求－－项目的起点 需求满足－－项目的终点
公共需求与公共项目、个体需求与个体项目
正确识别出－－“需求”是什么？
业主期望的范围？？
已界定的 范围 ？？
实际完成范围
需求分析过程 ● 需求的产生
（含糊的和变化的、 需求被曲解－－需求镀金、需求过滤）
如 何 实 现 综 合 最 优 ？（整 合 管 理）
（ 范做 围什 管么 理？ ）
什么时候做？ （时间管理）
什么代价做？ （成本管理）
什么要求做？ （质量管理）
内部 (人力资源管理)
需要什么 人力资源？
如何沟通？ （沟通管理）
外部 （采购管理）
有 哪 些 风 险 ？（风 险 管 理）
二、需求分析和工作分解
项目产出物的实物交付工作 各种文件及产权或所有权交付工作 问题与善后处理工作，项目整体完成
项目收尾阶段的工作流程图
2、项目管理 管理－－MANAGEMENT
项目管理的概念
在特定约束条件下，在项目的各项 活动中，综合运用多学科的知识、技能、 工具、技术，有效地实现项目目标,实 现项目干系人的需求和期望 （ PMBOK,2000）
（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等） 项目审批、项目决策（实施还是放弃）
项目启动阶段工作流程图
明确项目资源限制 明确项目目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等 项目产出物和项目工作的设计和规定 项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认 项目工作对外发包及合同订立
1、Hale Waihona Puke Baidu目
企业所有活动： ◆ 运作－－日常运营 ◆ 项目－－临时性、一次性
运作（Operation）
◆ 是连续的、重复性的 ◆ 通常的目标 ◆ 是有规律或经验可供参考的
项目（Project）
◆ 是临时性、一次性，有明确起止时间 ◆ 独特的目标 ◆ 很少有通用的程式，必须不断创新 ◆ 具有明确的多约束
• 创造性－－独特的目标、创新的事业 • 复杂性－－多约束、多变的环境 • 组织的开放性－－开放团队、柔性组织 • 风险性－－充满挑战与风险 • 项目经理至关重要－－全权负责
在领导方式上：强调个人责任 在管理机构上：采用临时性的动态组织形式 在管理目标上：坚持目标管理 在管理手段上：综合运用多学科的技能和方法
若根据项目的实施过程的顺序进行分解，则可以 分解为系统分析、系统设计、系统实施、系统交接等 阶段
工作分解的方法
● 类比法：类似项目的WBS ● 由上至下法：从项目的最大单位开始，向下
分解 ● 由下至上法：从基层具体任务开始，再整合、
归并到上一级活动 全新的项目采用由下至上的方法
三、项目实施控制（T/Q/C）
◆ 最低预算法
某一药品公司拟定一份新产品促销项目 计划，原计划促销预算为60万元，该公司市 场部拟定了一份总预算为558000元的项目计 划，如下表。由于资金紧张，该公司把预算 缩减到40万元，试运用最低预算法进行分析 决策
活动名称 1、销售商座谈会 2、新闻发布会 3、专家义诊 4、免费样品 5、福利院捐赠 6、报刊广告 7、宣传手册 8、电视广告 9、电台广告 10、销售人员培训 11、消费者专访活动 12、希望工程捐款
客户（业主）
项目团队
项目干系人
设计单位 监理单位 供应单位 分包单位
母体组织
社区 媒体
项目生命周期
资源投入水平
启动 阶段
计划 阶段
实施阶段
收尾 阶段
项目起点
时间
终点
典型的项目生命周期示意图
发现问题、提出建议 分析条件和机遇
分析需求、提出项目提案 编制项目建议书
明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 开展项目可行性分析
▲ 明确做什么、如何做，才能实现目标 ▲ 强调全部工作，包括整个生命周期 ▲ 强调“包含且只包含”的思想，
“必须” ＋ “仅仅” 不做额外工作（No extra）
软件产品开发
项目 管理
工期
质量
成本 集成
需求 调查
业主 调查
用户 调查
结果 分析
系统 设计
逻辑 设计
物理 设计
总体 设计
制作/ 测验
模块 编程
成本
实际成本曲线 挣值曲线
EA
PV
C
V
实际工期 2年
项目挣值曲线示意图
预算（基线）
日历工期 4年
3个关键中间变量
①预算成本（PV）：又称计划工作预算成本，是指 完成计划工作被批准的预算。
②实际成本（AC）：完成的工作所花费的实际成本。 ③挣值（EV）：完成的工作所折算的预算成本。计 算公式为： EV＝实际完成工作量的百分比 × 该项工作预算成本
项目计划阶段工作流程图
项目任务、范围、计划的确认 项目控制标准的制订 项目实施工作
度量项目的实际工作绩效 项目实施中的指挥、协调、纠偏
项目主体工作完成
项目实施阶段的工作流程图
初步确认项目已完成 开展自我开发部分工作的自我验收工作 开展外包合同和对外采购合同的验收工作 由业主开展整个项目的全面验收工作
● 甘特图法（横道图或条线图）
是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间， 纵维表示工作包内容
活动A
活动B
活动C
活动D
6月
7月
8月
9月
10月
11月
甘特图的示意图
●网络图法
30 20
2
0
A 20
0
1
6C B 50
80
70
D 50
4
50 E 10
50
3
G
40
120
120
H 40
6
90
I 30
90
5
最晚开始时间 最早开始时间 关键路线
不能被记载 下来的
一般知识：在所有组织、 工业、地区通用
特殊知识：只适用于某一 特殊领域，比如一个国家
、工业
九大范畴（知识领域）
• 4个核心领域（范围，时间，成本，质量） --------决定项目的特定活动内容
• 4个辅助领域（人力资源，沟通，风险，采购） --------是完成项目活动的工具
• 1个知识领域（综合管理） --------综合其他8个知识领域
2、工作分解
如果你不确定你在进行的工作是什 么，以及你所进行的项目的边界在哪里， 你就根本不可能成功。
工作分解－－工作树（WBS） 目标树－－→工作树
基础－－MBO（Management By Objectives）
▲ 项目目标与个人目标相结合 ▲ 面向结果、宜于沟通 ▲ 责任清晰、目标有系统性 ▲ 缺点是可能不公平、不能完全定量
合计
费用
20000
（2）
40000
（4）
10000
（6）
50000
（10）
25000
（11）
85000
（5）
28000
（3）
150000
（1）
20000
（8）
45000
（7）
35000
（9）
50000
（12）
558000（378000）
3、质量控制 （质量下标－－Quality控制）
为了保证项目的可交付成果（产出物）能够 满足项目业主（客户）的需求，以及项目各 方面相关利益者的需要，所开展的对于项目 产出物的质量和项目工作质量的全面管理工 作
系统 集成
各种 测试
软件产品开发工作分解
培训 转轨
软件 手册
用户 文件
培训 转轨
工厂建设
工厂设计
工厂建造
设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
设计项目工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
工厂建设项目工作分解
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
采购管理
采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同收尾
综合管理
综合计划、计划执行、对变化的全面控制
项目管理理论：核 心概念、概念之间 的关系以及一些基
本前提。
项目管理技术：计 划、控制、报告、
纠偏等。
项目管理 知识体系 (PMBOK)
已形成书 面文件的
未形成书 面文件的
项目管理标 准
项目管理书 刊
将要形成书 面文件的
● 需求的认识（渐进的、多用户优先层次） ● 需求的表述（用户描述－－提问－－修改） ● 功能要求、技术要求
需求分析原则
● 明确详细地阐述，双方签字认可 ● 尽可能使用图形、图表、模型 ● 墨菲法则 ● 要认识到需求可能会改变 ● 建立更改机制，填报“更改申请单”
变化是永恒的
●项目的外部环境发生变化如政府法规的改变 ●在项目计划或定义时出现错误或遗漏 ●项目团队提出了新的技术、手段或方案 ●项目实施组织本身发生变化如项目经理调走 ●客户对项目或项目产品的要求发生变化 ●附加价值的变化如发现意外价值
项目 －－企业发展的阶梯
项目的概念
在一定的资源约束条件下，为创造 某种独特产品或服务所做的一次性努力。
在预定时间里、在预算范围内、需 达到预定质量水平的一次性任务
多、快、好、省－－→又好又快
项目是一种复杂的、创新的事业， 充满挑战
项目皆创新－－创新皆项目
项目干系人（Stakeholders） 是指影响项目或受项目影响的组织或个人
理念
◆ 以项目业主（客户）满意为中心 ◆ 质量是全团队的责任，项目经理负全面的管
理责任，管理与技术人员负具体的责任 ◆ 关键是对项目工作和产出物的全面管理 ◆ 坚持“三全管理” ◆ 质量不是靠检验获得的
◆ 必须坚持“戴明循环”－－PDCA
质量控制原理三步曲 （朱兰三步曲）
合计
费用 20000 40000 10000 50000 25000 85000 28000 150000 20000 45000 35000 50000 558000
活动名称 1、销售商座谈会 2、新闻发布会 3、专家义诊 4、免费样品 5、福利院捐赠 6、报刊广告 7、宣传手册 8、电视广告 9、电台广告 10、销售人员培训 11、消费者专访活动 12、希望工程捐款
主要分解方式有以下三种 （1）根据组织结构进行分解 （2）根据产品构成进行分解 （3）根据实施过程的顺序进行分解
例如，某企业进行信息化改造项目
若根据项目组织结构进行分解，则可以分解为人 事信息系统、生产信息系统、财务信息系统等；
若根据项目的产品构成进行分解，则可以分解为 ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理） 系统、OAS（办公自动化系统）等；
九大范畴
范围管理
启动、范围计划、范围定义、范围核实、变更控制
时间管理
活动定义、排序、历时估算、进度计划、进度控制
成本管理
资源计划、成本估算、成本预算、成本控制
质量管理
质量计划、质量保证、质量控制
人力资源管理
组织计划、人员获取、队伍建设
沟通管理
沟通计划、信息传输、绩效报告、管理收尾
风险管理
风险识别、风险估计、风险对策、风险控制
目标分解－－目标树
工作分解 将项目按其内在结构或实施过程的顺序进
行逐层分解，分解成相对独立的、内容单一 的、更易于管理和控制的工作单元
工作分解结构（work breakdown structure， WBS）是指项目工作分解后形成的结构示意 图
是对项目工作的全面细化和界定
为实现目标必须完成的全部工作。 亦即：界定一个界限，哪些是属于必须 做的，哪些不包括在内