国美电器品牌营销讲解学习

国美电器品牌营销策略调查1 绪论中国国内的消费群已经超越美国与欧洲的总和，内地的消费模式也已日趋成熟，可支配收入亦不断提高，成为全球最具增长潜力的单一消费市场，与此同时，中国的零售业在短短20年的时间内也走完了西方零售业近100年才走完的路程。

零售业在发展过程中发生了四次革命：百货商场——19世纪的经济神话，第一次革命；超级市场——零售业的第二次革命；连锁店——零售领域的第三次革新；超级终端以及MALL——零售领域的第四次革新。

2002年，国内超级终端以及MALL的迅速崛起则标志着中国零售业的第四次革命已经发生，中国的零售业成为最受关注和最具竞争魅力的行业。

在这场轰轰烈烈的革命中，一方面是WTO后国外大型购物中心和大型连锁店必然要进入中国市场，并依赖其资本、技术、人才等各方面的优势冲击当前国内的零售格局；另一方面，国内的零售业也面临重构和整合，以大卖场和连锁经营为代表的超级终端迅猛崛起，不断取代传统百货、一般市场在流通渠道中的位置。

作为中国家电连锁专营行业龙头老大的国美电器，在国内外不同商业业态的夹击之下，能否在激烈的竞争中存活下来，关键是认清自己的核心价值，强化自己的竞争优势，在日趋激烈的商业竞争中不断增强自己的核心竞争力。

面对这种情况国美电器有限公司要继续保持家电行业领先地位，就必须在已实施的“多品牌”策略上加强品牌管理，进而充分发挥品牌营销的竞争能力。

2 品牌的相关定义品牌重要的不是谈“牌”，而是谈“品”，“牌”是指知名度，由品牌识别、品牌形象、品牌影响组成，高知名度意味着可以是“名牌”，但“名牌”≠“品牌”。

“品”有三个口，也就是说当三个维度各持一说的时候，品牌内涵就会充满噪音，形成“众口异词”;当三个维度灵犀相应，品牌内涵同音同律的时候，就会出现“异口同声”。

那么品牌管理就是协调三个维度，从“众口异词”到“异口同声”的管理过程。

图3.1 品牌价值金字塔模型[2]从图3.1可以看出，一个优秀品牌的建立，是个爬梯子的过程。

对于国美品牌，我们已经完成了高知名度的阶段，而在品牌美誉度方面，在功能属性层面，我们应着重于商品从宽度到深度极大丰富性以及商品的差异化，通过营销巩固低价形象，提升销售人员专业化的服务。

同时在情感联想方面应进一步进行卖场环境改造，完善用户体验并针对目标消费群体（含会员）满足其需求，最终形成“有国美，生活美”的目标品牌形象和消费者共鸣。

对于国美品牌而言，我们应寻找出品牌发展的最佳轨迹，品牌建设是一项长期的工程，不同的发展阶段有不同的品牌策略：第一、知名度：企业发展初期或新进入的市场，应侧重于知名度和功能属性的树立。

第二、美誉度+知名度：企业已处于市场的核心地位时，应侧重于情感联想和功能属性完善。

第三、忠诚度+美誉度：品牌已成为指向性时，应侧重于情感联想和共鸣关系的建立。

但是高知名度的品牌，不一定能成为强势品牌，（伊莱克斯白电、海尔彩电）就是很好的例子。

我们有很些分部对美誉度的重视不够，实际是很危险的。

根据国美电器品牌营销的长期实践及规划，可将品牌定义为企业与其利益相关方和消费者之间形成的情感联想和功能属性方面的某些利益关系，并通过一系列的故事、形象、概念及系统传播使利益相关方及消费者对企业的品牌产生独特的“异口同声”记忆，建立一套有意涵的内在价值体系和有识别性的外在符号体系，形成基于对品牌和谐统一整体印象的总和。

3 国美电器品牌营销现状知名度3.1 国美电器概况国美电器成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

目前，集团拥有员工（含门店促销员）近20万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。

2008年3月中国连锁经营协会发布“2007年中国连锁百强” 经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁销售第一品牌。

国美电器还荣膺福布斯2008亚太地区最佳上市公司50强，美国《商业周刊》“2008亚洲50家最佳表现公司”，美国《财富》杂志“2008最赞赏的中国公司”等多项赞誉，2007年，国美电器荣膺“中国企业大学生十佳雇主”称号，体现了国美在人才培养方面不断走向成熟。

3.2 国美电器发展战略与品牌战略变化轨迹第一阶段（1987年-2003年）企业战略：业态替换。

采用创新连锁模式，采取薄利多销的低价战略剔除百货渠道。

处于国美与百货之间16年的渠道矛盾期，家电零售的主渠道供不应求，厂家主导资源从计划经济到市场经济。

品牌战略：统一名称，以进攻者的定位，追求高知名度。

品牌核心：买电器到国美，花钱不后悔。

第二阶段（2004年-2008年）企业战略：规模扩张行业整合。

拓疆域、行天下，以规模扩张和门店增长为驱动型战略。

处于国美和供应商之间的4年的厂商矛盾期，实现全国性最均衡的网络及市场地位、上市、收购等。

品牌战略：在高知名度的基础上，逐步追求高美誉度。

品牌核心：每一天，美一点，您身边的家电专家。

小结：到2008年底，国美电器已经完成了以规模扩张为核心战略的历史使命。

第三阶段（2009年-2015年）企业战略：效率提升网络优化战略。

以网络优化、单店提升、成本控制、业务转型战略，追求精细化、利润主寻。

处于国美与消费者、供应商、社会投资者的复合型矛盾期，门店分类与改造客户细分、业务优化、回归商业本质。

品牌战略：在高知名度的前提下，追求美誉度和库户忠诚度。

品牌核心：有国美、生活美。

国美电器品牌发展的重要目标是净利润；通过费用管控和价格管控；来提升综合贡献率提升、单店产出提升、经营质量提升、服务能力提升、业务水平提升、二级市场提升和资金效率提升。

那么这些目标的达成又是通过网络优化、组织机构优化、品牌优化、考核优化、信息系统优化、合同模式优化来实现的。

3.3 国美电器最新的品牌构架图3.2明确的表明了国美电器如今的品牌架构和品牌规划。

在国美电器对新品牌形象的塑造中有三大原则：1、品牌要建立在公司的真正优势上；2、品牌还要建立在客户价值观上；3、品牌的塑造必须通过全公司的统一意志和行动。

图3.2 最新的国美品牌架构[2]3.4 国美电器SWOT分析国美电器自身有规模上的优势，在全国有1300余家连锁店，这是任何一家家电所望尘莫及的；正是因为规模大，价格上也有优势，通过统购分销，大批量进货隆低了进货价格，这些优势体现在零售价格上，因此比别家低。

当然在全国连锁机构通过网络协调供求关系及拥有超大的规模，遍及全国的进货渠道、资金实力都是极其优势的。

另外国美自身具有较高的品牌知名度，买家电到国美的口碑以逐渐深入人心。

但是，良好的形势并不能掩盖企业在某些环节的困境。

国美电器由于过多品牌的产品推出，有些不认可的产品会遭到消费者的排斥，品牌的忠诚度还有不足的地方，还需要进行系统研究。

其次，消费需求多样化，也使品牌推广的难度日益增加。

消费者的家用电器消费日趋理性和差异化，对品牌的要求日趋苛刻。

而且国美近几年的发生的“事故”较频繁，虽然“3.15”之后国美内部有较大的整顿，但是依然让部分消费者缺乏安全感目前，中国是全球发展速度最快，最富增长潜力的新兴市场。

中国家电连锁产业将长期保持巨大的增长潜能，国民经济和整体零售市场保持高速增长，居民可支配收入的持续增长和我国零售业正式加人WT0，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，会进一步拉动家电消费的增长，也为国美电器品牌发展创造了外部机会。

虽然如今国美电器大规模的扩张带来了某些负面影响，但另一方面也带来了更多的机会，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美电器在积极的寻求和创造着外部的机会。

国美电器发展面临着外部的威胁：国美在市场细分、多元化经营、品牌扩张、决策机制等方面都还存在着不尽完善的地方。

尽管国美依托其全国连锁的优势，以及包销定制的方法在采购方面取得了很大的优势。

然而，不可避免的是，近年来国美采购优势不同程度地受到了威胁。

苏宁等竞争对手的崛起，也使国美在与上游厂家的谈判中处于不利地位。

因此，在竞争日趋激烈的家电零售市场上，如果仅仅通过规模压榨厂商，而无法从根本上降低成本，国美的品牌营销策略是很难持续的；其次，就外部而言，纵观目前中国家电零售市场，国美与苏宁无疑是最大的竞争对手，且苏宁在服务及品牌塑造上似乎更得人心，所以国美在追求低价格低成本以外，暂时缺乏最能与竞争者相抗衡的企业的核心竞争力。

4 国美电器品牌营销中存在的问题4.1 品牌定位不明确目前，国美电器内部产品品牌的相关性还不充分，一些消费者信赖的老品牌和一些新品牌在国美电器中的定位不明确。

对多品牌企业而言，国美电器对同一系列品牌之间的相互关联和影响关注较少。

例如飞利浦小家电、格兰仕小家电跟艾美特两季产品同区域摆放，让消费者产生困惑。

未充分利用企业的内外资源，在渠道资源方面也没有良好的品牌互动和共享。

所以品牌定位的不明确也使多品牌策略表现得非常不成熟。

4.2 多品牌管理困难及缺乏规范化在多品牌策略中，一方面，由于各个品牌相互独立，各自服务相应的细分市场，很难从表面看出品牌的主辅关系；另一方面，企业都希望自己培育的品牌发展壮大，尽可能多的投入人力，物力和财力。

结果是有些企业把有限的资源进行了“平均分配”，最后每个品牌都因缺乏足够的资源支持而没有真正成长起来。

然而，企业对每一个品牌平等对待并不意味着品牌管理的成功。

根据80/20原则，企业利润的80%是由20%的品牌所贡献的。

但是多品牌策略在国美电器是为了丰富卖场的选择性，但是利润也是国美不得不考虑的重点，所以多品牌策略也让国美对品牌的管理难度加大。

4.3 问号品牌投入较大问号品牌的市场增长潜力较大，但现有市场份额较小。

问号品牌往往是企业在市场上推出的新品牌，由于市场的多变和难以预测，该类品牌可能会成长为明星，也可能沦为瘦狗。

国美电器对该类品牌的投入的资金和精力也较大，为的就是追求利润，但是国美电器的生存发展靠问号品牌提高的利润来实现其高增长的风险还是较大。

问号品牌比较知名品牌，稳定性较差、出现品牌风险的几率更高。

在消费者看来，某些问号品牌是贴有国美“标签”的，若是国美电器专卖的问号品牌出现问题，对国美的影响可能是致命的。