光明乳业案例

光明乳业案例分析

光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者，在上世纪90年代后期开始加速区域外市场扩张，意欲打造全国版图。光明早期扩张迅速，使它最先处于领先位置，特别是液态奶销量多年来全国第一，中国乳业领导地位指日可待。

光明早在从1995年开始从上海走出来走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。

然而，一路圈地的光明乳业近一年来却逐渐陷入颓势，逐渐进入被动的境地，一系列事件逐渐暴露了光明乳业内部深层次的一些问题。光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。

据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业（泾阳）公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。

2003年，光明乳业被伊利和蒙牛超越，位置落居第三。伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力，“两强相争”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一边。2003年之后，伊利和蒙牛借助外部顾客的选择力量，双双把光明掀于马下。

光明的失策，在于没有发展出正确的定位战略去有效阻止伊利和蒙牛草原奶的战略定位。以至于几乎全国乳业大部分市场几乎被草原奶所垄断。

光明错失领导地位，很大程度上相当于丢失了未来，市场格局一旦确立，就很难改变。企业一旦通过市场领先在顾客心智中确立了领导地位，就会成为顾客的首选，这种顾客心智的领导地位将为企业提供源源不断的成长动力，支持企业持续在市场领先。为此，企业应该不惜一切代价尽早争取到市场领先地位，特别在市场发展初期还没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起赶上了早班车，光明却有可能因此让出了将来。

问题：

1.光明乳业一直是乳品业的龙头老大，为何会落到产品滞销的境地？

答：究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”，选错了战略高地，一系列的奶源的攻城略地，只圈下了大量的产能，却没有在消费者的心智中“圈地”，失去消费者选择的品牌空有大量的产能，必然导致大量产品的滞销，产业链条断裂。然而“轻资产战略”存在致命缺陷——它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决——如何获取顾客。光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。例如，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”。

2.问题出在哪里？是轻资产战略本身有错误吗？

答：轻资产战略本身没有错误，如果说光明采用的“轻资产”，那蒙牛乳业解决各地产能的手段可以叫做“无资产战略”，光明还通过资本控股合并够了一些地方乳业，蒙牛干脆采取的是在IT领域流行的OEM策略，自己没有任何生产基地，全部的产品均由其他的乳品厂代工。可见问题不是出在“轻资产战略”上，光明乳业的问题在于在向全国扩张的同时，只是通过“轻资产战略”实施了“产能的圈地”，却忽视了在消费者心目中的圈地。这在某种意义上可以认为光明乳业对当时国内乳业的本质认识不清，没有看到整个产业的关键环节，只有关键环节才是企业战略的核心。其实想一想就明白，当时乳品企业的门槛很低，由于计划经济与后续的进一步重复建设，各省甚至各地市都有自己的乳品企业，每家乳品企业各占一隅，随着几大品牌进入二线城市，这些地方乳业的经营都比较困难，产能大量剩余，所以当时来说产能根本不是关键环节，作为一个充分竞争的行业，在众多竞品中能够脱颖而出，获得消费者的优先选择才是战略的核心，在光明乳业错失消费者心智圈地之际，伊利和蒙牛相继发力，伊利最先在中央电视台诉求“大草原”概念，提出了咄咄逼人的战略定位，消费者对内蒙古大草原的心智定位让伊利的草原奶心智获得了消费者的强大支持。