领导的五大诱惑ppt课件
领导力五个层次PPT课件
领导力的五个发展层次
尊重
培养 生产 认同
职位
领导拿钱不是因为自己负起公司的责任，而是要让大家 都负起对公司的责任。带队打仗，而不是自己去打仗。
授课：XXX
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L5 做人
关键词：尊重，大家把你当成一个值得尊敬的人
1-4都成功，经历一段时间自然就到5了。
职位是公司赋予你的 2-4是你自己去争取的 5是别人给你的，因为他们觉得你值得
你上的台阶越高，旁边的人一定越少 你作为领导，同样一句话，对于认为你站的
台阶越高的下属越有影响力。
授课：XXX
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2. 让亟待成功者（结果导向的人）失望，因为建立人 际关系需要时间。
3. 被人利用。老滑头，利用关系为己谋利。
4. 适当开放自己：缺点，脆弱。
5. 天生不太会招人喜欢。How to change：
关心他人，发现自己找人喜欢的亮点，展示它；表达你
对他人的喜欢。
6. 要与员工的方方面面打交道：工作，生活，家庭，
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越平庸？ 比如学习我的语文好，范文；强化你的优势。 如果你一直努力改善你的弱点，你就会平庸，人们不会追随平庸。
两个核心问题： 1. 我热爱什么？ 2. 我在行什么？我的长处是什么？
授课：XXX
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L4 培育
你的希望，梦想是什么？
你到底喜欢什么？
什么让你难过，不开心？
4.有谁可以去影响他？ 5.帮助他们知道何谓成功。成功就是不断地成长，有目标-学习-成
提升领导力经典实用课件CEO的四大迷思领导力经典讲义
这四对偏好分别从以下四个方面回答了“我是谁”这个问题：
1)我们的能量源泉是来自于外部的世界还是自身的内心？ 外向/内向 Extraversion vs. Introversion
彼此信任和度量的团队是没有凝聚力的团队。 Nhomakorabea
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精髓: 信任
钩心斗角是一个组织在高层中问题得不到解决的结果。试图 在领导层中不把问题挑明来杜绝是枉费心机。其危害的严重性应引 起重视，高层的分歧会使下属在处理未决问题时浪费时间、精力和 金钱。
建立有凝聚力领导团队的办法： 1.了解彼此的优缺点:
1616
行动准则一: 打造并维护一个有凝聚力的领导团队
如何识别领导层的凝聚力：
例子：开会身为管理者，你的日程表上不可能没有的，而且 通常也是占用时间最多的是——会议。在每个组织中，总会两种 极端的代表(不分职务高低)，一种是“会议热衷者”，表现是喜 欢召集、参加会议式的讨论；另一种当然就是“会议反感者”， 认为开会就是浪费时间，能躲则躲，能逃就逃。
4)我们的日常生活方式是如何的？是更喜欢按部就班还是随兴而为？ 判断/即兴 Judging vs. Perceiving
MBTI人格会随着年龄的增长、经验的丰富逐步发展完善，但大部分人 在20岁以后MBTI人格相对稳定，从此便很难变化。
MBTI正是围绕这四个方面设计的一套问卷帮助人们得出自己的性格类 型。MBTI 问卷的结果是每个人获得由四个字母组成的类型
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健全的组织受一般性问题的影响较不健全组 织要小。
领导五重诱惑
领导五重诱惑所有领导都有失败的时候。
假如失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的缘故，如战略错误、不充分的营销、竞争的威逼和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的全然错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情形变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说，领导面临的诱惑包括以下五个方面，那确实是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清晰指示，选择表面和谐而不是争吵，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果关于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，确实是以成果为目标。
然而，在许多公司中，评判最高的经理往往不是这么做的。
许多领导把其它的情况看得比工作成果更重要，那确实是期望爱护自己所处的职业地位和领导权力。
然而问题是，一个人假如不是追求成果的“偏执狂”，他如何可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数领导在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
惋惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何爱护自己的地位上来了。
这种情形产生的缘故是，他们的实际人一辈子目标仅仅是获得个人利益。
站在人一辈子目标的巅峰上因此只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地爱护它。
正是由于那个缘故，造成专门多行政总裁和大多数经理人做出决定来爱护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还幸免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出奉献的职员。
这就显现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位缺失的危险插曲。
要克服这种诱惑的方法只有一个，确实是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从领导职位上退下来。
你所领导的公司的以后，不论关于职员依旧顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标准。
领导伦理的色与戒.ppt
愿为首，就必作你们的仆人。正如人子来，不是
要受人的服事，乃是要服事人，并且要舍命，作
多人的赎价。”
又说：“你们中间谁愿为大，就必作你们的
用人；谁愿为首，就必作你们的仆人。正如人子
来，不是要受人的服事，乃是要服事人，并且要
202舍0-1命1-9，作多人的赎价。”
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下属
领导者
8
格林利夫：自下而上领导道德模式
❖ 对于盲人和一般伙计的无差 别待遇让老板获得了信任。
看不清东西可谓是他们的‘短’，
但在此我把他们的‘短’转化成 了提高工作效率的‘长’。”
❖ 合理用材
2020-11-9
谢谢观赏
14
鹦鹉老板
❖ 真正的领导者未必要比下属 强！
❖ 但是一定要有容人之胆，宽 容之量！
❖
有一个人去花鸟店买鹦鹉， 看到鹦鹉面前标着：此鸟会两门 语言，价值200元。另一只鹦鹉 面前标着：此鸟会四门语言，价 值400元。该买哪只呢？两只都 毛色光亮，样子可爱。突然这人 发现一只老掉牙的鹦鹉，毛色暗 淡散乱，但其售价却高达800元。 此人觉得很是蹊跷，便叫来店主 问：“这只鹦鹉是不是会说八门 语言？”店主说：“不。”这人 奇怪了：“那为什么它又老又丑， 却值这个数 呢？”店主回答： “因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉 ‘老板’。”
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领导道德准则
❖ 以德服人
尊重他人
❖ Why?
树立公众意识
❖ 让古老的寓言来告诉你！
领导道德
服务他人
诚实
显示公正
2020-11-9
谢谢观赏
12
❖ 有一天，太阳和风打赌，
看谁能把一个小女孩穿
在身上的大衣脱掉。先
是风使劲地吹，企图凭
ceo的五大诱惑共20页
《CEO的五大诱惑》 8 承认错误内容提要：安德鲁是三一系统公司的CEO（首席执行官），正处于任职一年以来的低谷期。
在电力火车上，正当安德鲁为第二天的董事会心烦意乱时，遇到了一个奇怪的老人查理，查理自称其父曾经是铁路公司的总裁，并分析安德鲁之所以烦躁是因为他受到了CEO的五大诱惑。
第一大诱惑“告诉我，安迪（安德鲁的昵称），在你的职业生涯中最美好的一天是什么？”查理问。
安德鲁考虑了一下，说：“被提升为CEO的那天。
”“为什么？”“天哪，查理！被提升为CEO是一个人在职业生涯中迈出的一大步。
我用了20年的时间才到今天的位置。
”“那么好吧，仅次于那一天的是哪天？”安德鲁吸了一口气，描述起他首次被提升为副总裁的经历，并说那次提升让他的年薪第一次“突破了6位数”。
查理慢慢地点了点头：“好吧，安迪。
我不想太苛刻，可是———有些人就是不适合当CEO。
在我看来，你更感兴趣的大概是如何保持你的职业地位，而不是让公司有所成就。
”安德鲁看上去有些迷惑不解，于是查理便继续说下去。
“想像一下，如果我问美国总统：‘总统先生，你的职业生涯中最重要的一天是什么？’或者问一个社会福利机构的主管，甚至是职业篮球队的教练，想想他们会怎么说。
”安德鲁开始有些不耐烦了：“你到底想说什么，查理？”“哦，你能想像吗？美国总统说是他竞选胜出的日子，或者说是他就职的那天；社会福利机构的主管说，是他从政府得到拨款的那一刻；而篮球教练说是与一支球队签订合约的那天。
”安德鲁皱了皱眉头：“老实说，我觉得那些回答非常实际。
”“问题就出在这儿。
你知道当我问父亲什么是他职业生涯中最美妙的一天时，他是怎么回答的吗？”安德鲁摇了摇头。
“他说要么是铁路公司开通第一条西密西西比客运线的那天，要么是公司第一次赢利的那天，很难说哪一天更美妙。
”安德鲁打算与查理争辩一下。
“这么说，你认为人们不应该为在职业生涯中达到个人的里程碑而感到自豪？”查理笑了：“他们当然可以为此自豪，杰出的CEO差不多都是被成就事业的欲望所主宰的。
领导面临的五重诱惑
领导面临的五重诱惑所有领导都有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说，领导面临的诱惑包括以下五个方面，那就是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清楚指示，选择表面和谐而不是争执，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。
但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。
不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要，那就是希望保护自己所处的职业地位和领导权力。
然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数领导在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
可惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从领导职位上退下来。
你所领导的公司的未来，不论对于员工还是顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标准。
领导力五个层次.ppt
L5 做人
关键词：尊重，大家把你当成一个值得尊敬的人 1-4都成功，经历一段时间自然就到5了。
职位是公司赋予你的 2-4是你自己去争取的 5是别人给你的，因为他们觉得你值得
你上的台阶越高，旁边的人一定越少
你作为领导，同样一句话，对于认为你站的台阶越高的下属 越有影响力。
历史ⅱ岳麓版第13课交通与通讯 的变化资料
没安全感，不自信的人喜欢用职位来领导。
L1
喜欢说：我是领导，我说什么你做什么
提问：怎么做才能让公司变得更好？ 如果我身为领导改变了，我的公司究竟能变得多好？ 领导最大的挑战在于领导自己！ 阶段1的坏处，如果你是一个靠职位领导的人，描述一个员工等下班的场景；如 果某天你不在公司，员工像过年一样轻松。 阶段一的重点是改变你自己，去学习，去成长！ 你可以在职位上不断成功，让人追随你，但一旦你失败，他们可能会绊倒你。
副总2小时做一个报表样本的case； 我与员工沟通，在公司困难时期HR应该扮演什么角色，提供什么价值 的case！
L4 培育
关键词：复制 人们听你的是因为你为他们着想，不只是一个领导，而是导师，他们 把自己成长的功劳归功于你。 一个好的领导，不在于他管了多少人，而在于他培养了几个人。 你在投资自己/他人身上做了什么？ 你希望未来别人记得你什么？ 第四阶段就是如何去培养更多的领导者。培养追随者，你的速度是加 号；培养领导者，你的力量是乘号，次方。
救亡图存 的强烈愿望。
京张铁路 建成通车；民国以后，各条商路修筑
正轨。
二、水运与航空
1．水运
(1)1872年,
轮船招商局 正式成立，标志着中国新式航运业的诞生。
(2)1900年前后，民间兴办的各种轮船航运公司近百家，几乎都是
新版经典实用有价值的企业管理培训课件：提升领导魅力.ppt
知识
领 导 核
心 能力
魅 力
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三、提升领导魅力的途径
（三）知能并进 —— 提升领导核心魅力
国有企业领导核心能力
政领治辨导别方力强向 ➢ 政治辨别力
工领作推导动进力大程 ➢ 工作推动力
持续领创导新能层力次高 ➢ 持续创新力
领导领自导身形形象象佳 ➢ 自我提升力
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✓ 政治判断力 ✓ 形势把握力 ✓ 政策运用力
像普京的人/昨天我在新闻上看到了他的
身影/他说，这个世界正处于十字路口/他
是那么具有说服力/使我下定决心想要/一
个像普京的人/一个像普京强而有力的人/
一个像普京不酗酒的人/一个像普京不使
我伤心的人/一个像普京不会舍我而去的人
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二、领导魅力的基本内容
（五）情感因素是动力
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100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
无私勤奉俭机献廉智宽洁敏容平锐大易度以近身人谦作虚则坚谨定慎信自仰感信坚情定专一
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二、领导魅力的基本内容
（三）能力因素是关键
坚定的信仰
超
渊
凡
博
的能 力 的
品
知
格
识
深厚的感情
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二、领导魅力的基本内容
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了义调接在会我讲捅他准滔并的在鲁足我使晓就小晓暴为交尽务1到他站的的人往目滔吐言我常究晓以们译夫是丑夫跳他的列0三斯赫0头劳前对在胸刺的往标不出语们常礼夫挑的员下苏形举如自专导宁万位大鲁，动面我我部人动会那绝一每情貌争起时脸台联象止雷己家致劳苏林晓号火，去大对，的作象样地大次不外辩一代红的人感行、独苏改联夫召车修，抽喊面似话来一，发堆会自交中场而重为到为盛创联犯领：停铁火着敲大，乎还加名眯表夸晤禁的说战这已要赫羞粗气的领来导立下路车着烟叫用在需重机起他张结地时的争些原鲁耻鲁凌高导，人即。，继皮斗时食他要语枪眼的、束想代许，话因晓。易人分人修坐发直续鞋，，指嘴配气手睛论亵之，，多而仅之夫赫怒，贝赫不火动通开喊严他捅上上。瞄，点渎后在赫话在仅一的鲁、成外鲁通车无共！：肃，，铁旅产产把地路行者主后下，。搞义面令统铁星！的：统轨期铁给枪到六路我毙！
领导魅力与组织管理艺术福大高研班XX0529
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领导魅力与组织管理艺术福大高研班 XX0529
情感魅力
v 情感魅力是指领导者对客观世界好恶倾向的 内在反映以及与下属建立的良好的感情关系， 对下属产生的影响力和吸引力。领导者一旦 与下属建立了良好的情感关系，便能使之产 生亲切感，从而在彼此之间形成一股强大的 吸引力和凝聚力。
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领导魅力与组织管理艺术福大高研班 XX0529
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领导典范：丘吉尔
❖ 丘吉尔爵士（1874年11月30 日－1965年1月24日），英 国政治家、演说家、军事家 和作家，曾于1940年至1945 年出任英国首相，任期内领 导英国在第二次世界大战联 合美国、对抗德国，取得胜 利，并自1951年至1955年再 度出任英国首相。
领导魅力与组织管理艺术福大高研班 XX0529
领导权力的特征
v 无形性； v 依附性； v 可塑性； v 对象性； v 强制性； v 目的性； v 交换性； v 垄断性； v 诱惑性。
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领导权力的体现
v 权威是领导者影响组织中的其他职位拥有者 的行为之权利。
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领ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ魅力与组织管理艺术福大高研班 XX0529
领导权力的基础
v 个人资源：天赋；知识；技能；文化； v 经济资源：物资；资金；技术；信息； v 社会资源：家庭；职位；地位；关系；
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领导能力的结构与训练
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激励因素
双因素理论
➢ 满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意 ”
➢ 消除不满意因素并不必然带来满意 ➢ 使员工满意的基本属于工作本身或工作内容方面的，即激励因素 ➢ 使员工不满意的多是工作环境或工作关系方面的，即保健因素 ➢ 两者有时重叠
激励因素
ERG理论
➢ 生存需要 ➢ 相互关系需要 ➢ 成长需要
激励七星阵
激励菜谱
➢ 福利激励
——提供美味的工作餐
——送健身器材
——提供职业保健
——付钱为员工订杂志
——社会保障和保险
——送员工比较流行的饮料或食品
——报销子女的部分入托费、学费
——提供交通补贴
——报销电话费
——发放节日礼金和礼品
——提供美容服务
——提供住房补贴
——提供班车······
——可以培养员工的归属感
激励因素
期望理论
➢ 三组关系：
个人努力
个人绩效
组织奖励
➢ 基本公式：激励力量=目标效价期望值
个人目标
结论
➢ 激励要以绩效为前提。先完成任务才有奖励。 ➢ 当奖励与绩效的关联性差时，奖励就会失效。 ➢ 提高目标效价，向员工说明工作对他人、企业、社会的意义。 ➢ 引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上。 ➢ 努力结果必须及时给予奖励 ➢ 引导期望值与现实相符
对别人要求严格，对自己无所谓
激励因素
马斯洛需求理论
➢ 生理需要 ➢ 安全需要 ➢ 归属与爱的需要 ➢ 尊重需要 ➢ 自我实现的需要
激励因素
结论
➢ 内心需要的满足是行为的目的 ➢ 先满足低水平需要，才有高水平需要 ➢ 某个时间需求可以满足，但长期看，需要不可能完全被满足 ➢ 不同层次需要可以同时并存，但有主次之分 ➢ 低层次需要满足后，持续刺激，效果递减 ➢ 随着职位上升，需求层次可能上升，由外在转向内在
魅力型领导与领导魅力培养课件
应对个人成长的挑战
个人成长挑战
魅力型领导在个人成长方面需要面对如何不断提升自己的领导能力、拓展自己的视野和知识等挑战。
应对策略
持续学习和发展，参加领导力培训和研讨会，阅读相关书籍和文章；反思和评估自己的领导实践，找 出自己的不足之处并制定改进计划；寻求反馈和建议，与同事、导师和业界专家交流，了解他们对自 己领导风格的看法和建议。
建立良好的人际关系
建立信任关系
魅力型领导通过真诚、正 直和透明的方式与员工建 立互信关系，使员工愿意 跟随并信任他们。
促进团队合作
魅力型领导能够调动团队 的积极性和合作精神，使 团队成员之间形成良好的 合作关系。
关注员工福利
魅力型领导关心员工的工 作和生活状况，尽力为员 工提供支持和帮助。
有效沟通与决策
魅力型领导与领导魅 力培养课件
目 录
• 魅力型领导概述 • 魅力型领导的行为表现 • 领导魅力的培养与提升 • 魅力型领导的实践应用 • 魅力型领导的挑战与应对策略
CHAPTER 01
魅力型领导概述
魅力型领导的内涵
01
魅力型领导是一种独特的领导风 格，强调领导者通过自身的个性 、特质和行为来影响和激励团队 成员，以达到共同的目标。
创造力，使他们更加积极主动地投入到工作中。
促进组织变革
02
魅力型领导具有前瞻性和创新性，能够引领组织适应变革，推
动组织向更高层次发展。
提升组织绩效
03
魅力型领导能够通过有效的领导方式，提高组织绩效和执行力
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3、如工作中脱离期望/目标，予以警告和必要的惩 戒；如果你未能这样做，你将失去诚信并影响团 队稳健运营。
4 告之若未能履行职责之后果；
5、如依然未能达到要求，予以解雇；如你未能这样 做，你的团队只会深受其害！无疑这对团队的其 它成员、对公司都不公平，不负责任！
CEO(领导)的五大诱惑
讨论&分享
.
1
诱惑一:
选择地位而非业 绩
（害怕失去地 位）
.
2
自我诊断
在你的公司/团队没有达到预期目标时，你 个人是否把它看成是自己职业上的失败？
你是否经常疑惑：下一步我该怎么办？我如 何才能在职业生涯中做到最好？
如果你的公司/团队超越了预定目标，而你 个人与业内同行们相比较依然默默无闻或公 司并没有特别对你予以肯定、赞扬，你是否 会因此大受困扰？
即使在不完全确定的情况下，你也应该根据 组织/团队的愿景来明确目标、人员职责及 实现目标的计划。
不要害怕犯错！越怕鬼越多！
只要是基于愿景/目标做的决定，就都值得 也应该勇敢去执行！
.
22
兰西奥尼的建议
要把明确看得比精确更重要！记住如果你采 取果断行动，你的员工会从中获益匪浅；如 果你总是等待更多信息，他们则一无所获。
.
3
感悟分享
有人缘并不表示有领导力，卓有成效才是
拥有领导力的明证。
领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而
是责任。
.
4
时刻关注团队建设发展的 下一步，而不是自我发展
的下一步！
不要总是忧虑别人是否认 可你，全力以赴，问心无
愧！
.
5
你的成长来自团队的成长！
成就团队，你才能真的成就 自我！
.
6
兰西奥尼的建议
“害怕不被接纳”表现为：总是根据别人对自己的看 法来判断问题。想要别人喜欢自己、接纳自己，而 未能对自己、对团队、对公司真正负起责任！
.
10
令团队成员成长是领导不可推卸的 责任！
想让团队成员真正成长，首先必须 让团队成员肩负责任，对自己负责、
对团队负责、对公司负责！
.
11
如何对团队成员负责？
1、告之工作标准及要求；
要防范个人攻击，但不要扼杀重要的观 点交换。
.
28
诱惑五：选择无懈可击而 非信任
怕受伤）
（害
.
29
自我诊断
对你来说，承认犯错是不是一件困难的 事？
在指出你错误时，你是否习惯倾向于辩 解或“自我维护”式认错？
你是否害怕你的直接下属会觊觎你的职 位？
你是不是试图对直接下属隐瞒自己最大 的缺点或不足？
.
30
感悟分享
（害怕犯错）
.
18
自我诊断
你是否为自己在理智上精益求精而感到自豪？
在做决定之前，你是否总是习惯于思考/讨 论决定的“负面因素”？
你是否宁可等待更多信息而不在没有了解所 有情况之前作决定？
你是否喜欢在会议上跟下属争论细节问题？
.
19
感悟分享：
哪些事你应该要明确：
愿景 目标 价值观 职责范围 相关奖罚
人们不能为他们不了解的事情负责任？
因为你不可能100%正确！
延误时机！“害怕犯错”只会导致裹足不前，令 公司/团队失去士气和竞争力！
如果你不能根据有限的信息作决定，部属就不能 承担责任！公司/团队就难得以成长发展！
.
21
如何做到明确性？
你需要明确组织/团队的愿景、目标等，并 撰写阶段性实施计划，这是你不可推卸的职 责！
假设后来你再获得更多信息后证明你先前为 了指示明确所作的决策错了，便改变计划并 解释这样做的原因。
冒犯错误的风险是你的工作，你犯错误的唯 一真正代价是自尊心受挫，而公司不冒犯错 之险的代价却是瘫痪！
.
23
诱惑四：选择融洽而非有效的争论
（害怕招致挑战）
.
24
自我诊断
你是否倾向于你所召开的会议轻松愉快？
导致公司内部政治斗争； 制造一种“自毁式小团队思想”，影响管
理层对你作出客观的评价； 导致失信。
.
16
兰西奥尼的建议
努力从直接下属那获取长久的尊敬，而不是好感。
不要把他们当成自己的支持派，而要把他们看成 骨干员工，如果公司/团队想获得预期的业绩，他 们必须履行自己的职责和义务！
.
17
诱惑三：选择确定性而非 明确性
.
26
如何增加决策的正确性？
头脑风暴会、专题讨论会、民主投票 选举会等。
要鼓励富有成效的争论。 方法：压榨法
不是每个人的观点和意见都可取，但 可以作为参考。
.
27
兰西奥尼的建议
容忍分歧。
鼓励你的直接下属充分表达不同意见， 并带着感情色彩。吵吵闹闹的会议往往 是有进展的标志，平平淡淡的会议则常 常是避重就轻的信号。
.
12
销售人员的责任是什么？
促成销售，实现业绩！
维护品牌声誉及形象； 与团队成员精诚协作； 遵守公司各项规章制度； 。。。
.
13
领班的责任是什么？ 店长的责任是什么？ 区域经理的责任是什么？ 运营总监的责任是什么？ 总经理的责任是什么？
.
14
业绩！
.
15
不要让部属成为你的“倾吐对象”
你是否发现自己不愿意向直接下属传达关于 他的负面反馈意见？你是否淡化负面意见以 使其更容易被接受？
你是否经常向你的直接下属吐露公司的问题？ 比如：你是否在谈到他们的时候称“我们”， 而在谈到其它同事时则称“他们”？
.
9
感悟分享
不要害怕不被接纳而不让员工承 担他应该要承担的责任，反之， 当你丧失“原则”时，你会失去 他们对你的“信任”和“尊敬”！
你所召开的会议是否常常枯燥乏味？
如果下属在会议上有所争论或向你表达 不同意见，你是否感到不舒服？
下属相互争执的时候，你是否经常平息 事态并让他们和解？
.
25
感误分享
对于一个良好的决策来说，“融洽” 是毒药！
一个良好决策的形成，应该要有开诚 不公、有建设性、观念上的争论。
如果部属没有参与决策过程，他不会 对此事负责任！即使非直接下属没有 参与，也应该逐级清晰下达！
把业绩当做个人成功最重要的衡量标准，否
则就从职位上退下来!
你所领导的公司/带领的团队的未来对于顾客、 员工以及股东来说都非常重要，不能把它当作 你个人的砝码!
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诱惑二：选择声誉而非责任
（害怕不被 人喜欢）
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自我诊断
你认为自己是直接下属的密友吗？
如果他们表现出对你的不满，你是否会因此 而分散精力？