华为薪酬管理体系.ppt
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?首次任命基层管理者需完 成后备干部项目管理与经 营培训（个人职级 17级 及以下）
主管是下属人岗匹配的发起人，月度及时审视
易岗易薪
? 在职级框架内依据员工绩效进行调薪审视
薪酬框架 职级
绩效
19级及以上
例行晋升幅度 不得超过 3等 不得超过 2等
不得超过 2等
嘉奖和提名破格 名嘉 奖 破 格/ 高 管 提
备注
? 后备干部项目管理与经营培训：个人职级为 16和17级的管理者和员工， 如未通过后备干部项目管理与经营培训，原则上不允许人岗晋级
? 角色认知与实践：新上岗的个人职级 17级及以下的基层管理者，需完成 “角色认知与实践检验”，否则不允许进行人岗匹配
人岗匹配操作
技术类员工
新任命技术岗位职级
?距上次人岗满 6个月 有支撑晋升的任职资格
任命对应技术岗位
?15 级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 3等 16 级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 2等
?16 升17 、17 升18 需完成
青训班
获得新任职资格
员工现有任职资格
新岗位职级 >个人职级
级覆盖的范围。
Page 7
Page 7
任职资格与职级关系（ HR示例）
任职资格
和任职资格脱钩 五级 四级
三级
二级 一级
岗位
领域专家 资深专家 高级专家
专家 资深人力资源经理
高级人力资源经理 人力资源经理 高级专员 专员 助理
职级
22及以上 21 20 19 18
17
16 15 14 13及以下
任职资格与职级关系（软件工程师）
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任职资格价值
尺子
任职资格代表了组织对 员工任职能力的评价与 认可
镜子
任职资格使员工对自身 任职能力有一个清晰的 认识
驾照
任职资格为员工获得 上一级岗位提供机会
梯子
任职资格为员工提供 专业发展路径和成长 空间
任职资格通道
任职资格
管理通道
专业技术通道 任职资格
管理五级
管理四级/专 业技术三级以 上 管理三级/专业 技术三级以上
华为的资、岗、级、薪
以资定岗
易岗易薪
以岗定级
人岗匹配
以级定薪
任职资格定义
任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求）， 任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的 对应关系。
当前的绩效贡献 关键能力准备度
任职资格
岗位空缺
上岗（任命）
业务判断
绩效贡献
人岗匹配
领导者 管理者 监督者
资深专家 专家
核心骨干
专业技术六级 专业技术五级 专业技术四级
骨干 基层业务人员
专业技术三级
专业技术二级 专业技术一级
任职资格层级
六级 五级 四级 三级
专家
骨干
职业等 普通等 基础等 预备等
二级
基层业务人员
一级
1.技术任职资格分为6个级别：1级-6级； 2.营销任职资格分为6个级别：1级-6级； 3.专业任职资格分为5个级别：1级-5级； 4.管理任职资格分为3个级别：3级-5级； 5.每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等;
? 时间 ? 比例 ? 年限（任职年限、人岗年限） ? 发起 ? 支付能力
备 ? 人岗匹配应例行审视 注 ? 人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例
? 发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR
? 公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理
人岗匹配规则
现人岗 15级及以下 16级-18级
目 共 力 经 务 控程 务政 户
管关资 理系源
质 &接 量 商待 与务
职位类 第二层
分委会 (对应职位类)
职位子类 第三层
专业组 (对应职位子类)
解
客
决
户
ຫໍສະໝຸດ Baidu
方
销 案 ……
售
销
售
投
设 计
标 与 网
络
是否设置专业组，要依照 组织的实际运作情况，如 组织规模等，由专委会讨 论确定
任职资格层级与职级的关系
任职层级与职级的对应，存在宽对应和窄对应两种方式。
窄对应（技术人员）：任职与职级一对一
职级
任职资格级
20
19
六级
18
五级
17
四级
16
三级
15 二级
14 一级
13
宽对应（专业人员）：任职与职级一对多
职级
任职资格级
20
五级
19
18
四级
17
16
三级
15
14
二级
13
1. 层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求 2. 层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层
人岗匹配
岗位职级 >个人职级
管理者
新对应管理岗位职级 转正或升职管理岗位
新岗位任命 管理者现任岗位
?人岗 &任命满 6个月且岗 位职级支撑晋升
?15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 3等； 16 级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 2等
?16 升17 、 17升 18级需完 成青训班
?18 级及以上需完成高研 班
职位体系
目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层）， 共14个职位族。任职资格体系分别针对此 14个职位族设立任职资格标准，并按职位层级 分别设置相应的任职资格评审组织。
职位族 第一层
专委会
技 营 销 服 供采 术 销 售 务 应购
链
(对应职位族)
职位族
项 公 人 财 法 内流 服行 客
任职资格
和任职资格脱钩
六级 五级 四级 三级 二级 一级
岗位
领域专家
主任工程师 A 主任工程师 B 高级工程师 B 高级工程师 B
工程师 A 工程师 B 助理工程师
职级
20及以上
19 18 17 16 15 14 13
人岗匹配内容
导 ? 看贡献，看能力 向
? 向艰苦地区倾斜
? 晋升幅度 ? 晋升节奏 ? 晋升空间（岗位职级） ? 任职资格
主管是下属人岗匹配的发起人，月度及时审视
易岗易薪
? 在职级框架内依据员工绩效进行调薪审视
薪酬框架 职级
绩效
19级及以上
例行晋升幅度 不得超过 3等 不得超过 2等
不得超过 2等
嘉奖和提名破格 名嘉 奖 破 格/ 高 管 提
备注
? 后备干部项目管理与经营培训：个人职级为 16和17级的管理者和员工， 如未通过后备干部项目管理与经营培训，原则上不允许人岗晋级
? 角色认知与实践：新上岗的个人职级 17级及以下的基层管理者，需完成 “角色认知与实践检验”，否则不允许进行人岗匹配
人岗匹配操作
技术类员工
新任命技术岗位职级
?距上次人岗满 6个月 有支撑晋升的任职资格
任命对应技术岗位
?15 级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 3等 16 级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 2等
?16 升17 、17 升18 需完成
青训班
获得新任职资格
员工现有任职资格
新岗位职级 >个人职级
级覆盖的范围。
Page 7
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任职资格与职级关系（ HR示例）
任职资格
和任职资格脱钩 五级 四级
三级
二级 一级
岗位
领域专家 资深专家 高级专家
专家 资深人力资源经理
高级人力资源经理 人力资源经理 高级专员 专员 助理
职级
22及以上 21 20 19 18
17
16 15 14 13及以下
任职资格与职级关系（软件工程师）
Page 2
任职资格价值
尺子
任职资格代表了组织对 员工任职能力的评价与 认可
镜子
任职资格使员工对自身 任职能力有一个清晰的 认识
驾照
任职资格为员工获得 上一级岗位提供机会
梯子
任职资格为员工提供 专业发展路径和成长 空间
任职资格通道
任职资格
管理通道
专业技术通道 任职资格
管理五级
管理四级/专 业技术三级以 上 管理三级/专业 技术三级以上
华为的资、岗、级、薪
以资定岗
易岗易薪
以岗定级
人岗匹配
以级定薪
任职资格定义
任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求）， 任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的 对应关系。
当前的绩效贡献 关键能力准备度
任职资格
岗位空缺
上岗（任命）
业务判断
绩效贡献
人岗匹配
领导者 管理者 监督者
资深专家 专家
核心骨干
专业技术六级 专业技术五级 专业技术四级
骨干 基层业务人员
专业技术三级
专业技术二级 专业技术一级
任职资格层级
六级 五级 四级 三级
专家
骨干
职业等 普通等 基础等 预备等
二级
基层业务人员
一级
1.技术任职资格分为6个级别：1级-6级； 2.营销任职资格分为6个级别：1级-6级； 3.专业任职资格分为5个级别：1级-5级； 4.管理任职资格分为3个级别：3级-5级； 5.每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等;
? 时间 ? 比例 ? 年限（任职年限、人岗年限） ? 发起 ? 支付能力
备 ? 人岗匹配应例行审视 注 ? 人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例
? 发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR
? 公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理
人岗匹配规则
现人岗 15级及以下 16级-18级
目 共 力 经 务 控程 务政 户
管关资 理系源
质 &接 量 商待 与务
职位类 第二层
分委会 (对应职位类)
职位子类 第三层
专业组 (对应职位子类)
解
客
决
户
ຫໍສະໝຸດ Baidu
方
销 案 ……
售
销
售
投
设 计
标 与 网
络
是否设置专业组，要依照 组织的实际运作情况，如 组织规模等，由专委会讨 论确定
任职资格层级与职级的关系
任职层级与职级的对应，存在宽对应和窄对应两种方式。
窄对应（技术人员）：任职与职级一对一
职级
任职资格级
20
19
六级
18
五级
17
四级
16
三级
15 二级
14 一级
13
宽对应（专业人员）：任职与职级一对多
职级
任职资格级
20
五级
19
18
四级
17
16
三级
15
14
二级
13
1. 层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求 2. 层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层
人岗匹配
岗位职级 >个人职级
管理者
新对应管理岗位职级 转正或升职管理岗位
新岗位任命 管理者现任岗位
?人岗 &任命满 6个月且岗 位职级支撑晋升
?15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 3等； 16 级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 2等
?16 升17 、 17升 18级需完 成青训班
?18 级及以上需完成高研 班
职位体系
目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层）， 共14个职位族。任职资格体系分别针对此 14个职位族设立任职资格标准，并按职位层级 分别设置相应的任职资格评审组织。
职位族 第一层
专委会
技 营 销 服 供采 术 销 售 务 应购
链
(对应职位族)
职位族
项 公 人 财 法 内流 服行 客
任职资格
和任职资格脱钩
六级 五级 四级 三级 二级 一级
岗位
领域专家
主任工程师 A 主任工程师 B 高级工程师 B 高级工程师 B
工程师 A 工程师 B 助理工程师
职级
20及以上
19 18 17 16 15 14 13
人岗匹配内容
导 ? 看贡献，看能力 向
? 向艰苦地区倾斜
? 晋升幅度 ? 晋升节奏 ? 晋升空间（岗位职级） ? 任职资格