华为薪酬管理体系.ppt
华为薪酬管理体系
必看：价值202X万的华为薪酬治理体系早在上个世纪90年代，很多人还没怎么听说人力资源治理的时候，任正非就拍板花202X万元请咨询公司给华为做薪酬架构梳理和重塑人力资源治理体系。
1华为的薪酬构成华为将酬劳分为两大类，即外在鼓舞和内在鼓舞。
外在鼓舞主要由根本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期鼓舞和福利待遇共同组成的以金钱形式给与酬劳的全面薪酬；内在鼓舞表达在工作内容、文化气氛和工作生活平衡度上的精神方面的感知。
具体就是工作内容的挑战、培训开展的时机、文化气氛的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。
当然，对保存员工影响最大的薪酬组成项属于长期鼓舞，即X认购。
在每个财年开始之际，华为各个部门的高层治理人员开始确定新的年度符合认购X资格的员工名单。
需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购置的X性质以及X数。
新进员工〔需要肯定的级别〕，即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工X，员工可以依据自己的意愿进行购置、套现或者放弃这三种形式的选择。
华为提供内部股的多种购置形式，除了可以使用手上的现金购置，这种内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。
对于工作年限比拟久并且业绩比拟好的员工，奖金和X分红收入相比拟一般员工而言会比拟高。
5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以到达10万+，X收入也能到达10万+。
近几年的分红能到达30%+左右。
华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时依据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当〞等因素作定期动态调整。
在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照肯定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。
2华为的薪酬定位从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比拟好的操作实践。
薪酬福利管理(PPT)PPT课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
华为工资_职等及薪酬体系
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 华为员工标准岗位工资明细及分析华为员工对应的标准岗位工资13-C：5500，B：6500，A：750014-C：7500，B：9000，A：1050015-C：10500，B：12500，A：1450016-C：14500，B：17000，A：1950017-C：19500，B：22500，A：2550018-C：25500，B：29000，A：3250019-C：32500，B：36500，A：4050020-C：40500，B：44500，A：4950021-C：49500，B：54500，A：5950022-C：59500，B：？A：？完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9,三级城市0.8其它的0.715级3-4w多期权。
今年每股分红1块多。
还有若干奖金、股票分红在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B的等级为15A--16A。
普通工程师A的等级为17C-17A。
高级工程师B的等级18B-19B。
高工A 或技术专家19B--20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B。
A,二级部门主管20A，一级部门主管21B,A--22B最高等级22A。
里所说的年收入也因人而异。
如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。
而一个土著18级，他的年收入最少百万。
字节跳动华为阿里的绩效考核体系(PPT 45页)
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
年度考核
培训需求分析 基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短，只要认为合适，随时都可以进行。
华为高层人员考核机制
述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上 一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一 年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部 门达成KPI的策略与措施.
06 耐心与坚定
3-5个指标
由员工参与制 定的OKR应占 50%左右
如果大环境发 生变化，即时 修改甚至放弃
兼具挑战性和 可行性
鼓励员工勇于 承担风险
一个组织通常 需要4-5个季度 才能适应
典型的OKR时间轴
针对全年及第一季度 OKR进行头脑风暴
讨论、沟通团队第一 层面第一季度的OKR
员工分享第一 季度OKR
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
绩效辅导
PBC绩效循环
绩效反馈
高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层员工绩效考核
绩效评价
结果应用
KPIs在管理体系循环中的应用
KPIs建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效目标
KPIs提供了行动的基础： •流程 •职务描述 •组织架构
字节跳动OKR结果应用
01 重新定级定薪
02 奖惩透明
03 制定挑战性目标
字节跳动的员工将每一次绩效考核都看做 一次新的招聘，原因是公司的绩效考核结 果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 这完全依托于充分透明的OKR，员工都能 非常清楚的知道，自己和他人是如何支持 公司发展的，对公司的贡献度是多少。基 于此形成的“能上能下、能进能出”的职 位发展机制，可以为每个人提供相对更为 公平的发展平台。
华为的人力资源管理(共35张PPT)
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
华为人力资源六大模块培训 ppt课件
e.g. 上司管理培训项目
时间管理 解决问题 激励员工 督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧 冲突解决 多样化培训 演讲技巧
ppt课件
32
培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 培训外包。公司的培训部门将缩小 技术进步将使培训手段发生革新 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
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绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于 评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
ppt课件
42
绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
ppt课件
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招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训 角色接替安排 教练法 工作轮换
脱岗
授课 案例研究 角色扮演 程式化指导 商业游戏 公司大学 大学和专业协会研讨会
ppt课件
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培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域 反应：受训者对培训的感觉怎么样？ 学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？ 行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？ 结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等
华为战略薪酬管理及案例分析.pptx
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
华为战略性薪酬管理建议: 2.应重视薪酬的风险管理：
华为战略性薪酬管理建议: 3.加强实施全面薪酬战略：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.2320.9.23Wednesday, September 23, 2020
。2020年9月23日星期三上午11时26分22秒11:26:2220.9.23
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午11时26分20.9.2311:26September 23, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月23日星期三11时26分22秒11:26:2223 September 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:2211:26:2211:269/23/2020 11:26:22 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.2311:26:2211:26Sep-2023-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:2211:26:2211:26Wednesday, September 23, 2020
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以 及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
华为简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况：
华为的薪酬战略指导方针:
华为的薪酬管理体系
有分红权），5年一周期，按年递增分红，避免新员工短期离职 • 老员工：采用TUP加虚拟配股，强调稳定性及与企业利益的捆绑 • TUP一般5年后清零，需要重新根据绩效进行分配，鼓励奋斗精
神，避免懈怠
华为的薪酬结构与职业晋升通道
较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才
市场
根据项目管理角 色和类型决定-职 位
职位
时效型
根据项目变量和 绩效 里程碑计划而差
异非常大的报酬
行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争
速率稳定的独裁主义类型
华为薪酬管理
（二）影响报酬制度激励效果的因素：
❖ 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； ❖ 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； ❖ 个人必须感到自己有能力产生这种行为； ❖ 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； ❖ 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。
➢ 基本工资：按照学历、工龄等确定
➢ 可变薪金：强调按贡献参与分配，获取分享 • 将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包
管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享” • 奖金包分为产品部门、研发部门、平台部门、职能部门四大条线，
由集团按照5：2：2：1的比例分配，各部门再根据员工岗位实际 贡献程度拆分 • 例如：销售部门多按照业绩分配奖金，研发部门则按照项目总体 考核初配，最后根据内部人员贡献度进行奖金划分
薪酬结构
高层管理 中层管理 专业技术 操作人员
基本工资
40% 50% 60% 90%
可变薪金
华为激励机制 PPT课件
务指引》并称为“三个办法一个指 引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资
的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。
华为的虚拟股权激励计划
从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为每年发 行股票数额
实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
1997年 股权改制
2003年 诉讼纠纷
资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司资 金计划部的红色印章。
2001年华为推出股票 期权计划，获政府批准
2010年银监会发布《个人贷款管 理暂行办法》和《流动资金贷款管 理暂行办法》，两个“暂行办法” 与此前银监会颁布的《固定资产贷
款管理暂行办法》和《项目融资业
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。
《华为绩效模式》课件
绩效改进计划
针对员工的不足之处，制定个人发展计划 ，提供培训和辅导资源，帮助员工提升能 力和改进绩效。
绩效评估
根据设定的目标，主管对员工的绩效进行 定期评估，包括工作完成情况、能力提升 、团队合作等方面。
奖励与认可
根据绩效评估结果，对优秀员工给予奖励 和晋升机会，同时对表现不佳的员工进行 辅导和改进。
《华为绩效模式》ppt课件
目 录
• 华为公司简介 • 华为的绩效管理体系 • 华为的绩效考核方法 • 华为的绩效激励措施 • 华为绩效管理的挑战与对策 • 华为绩效管理的启示与借鉴
01
华为公司简介
公司发展历程
01
1987年，华为成立，初 期主要从事电信设备贸 易。
02
1993年，华为开始自主 研发交换机和路由器等 通信产品。
云计算
华为的云计算服务提供包 括云服务器、存储、网络 等基础设施以及各类应用 服务。
02
华为的绩效管理体系
绩效管理的概念
绩效管理定义
绩效管理的关键要素
绩效管理是一个持续的过程，旨在提 高员工、团队或组织的绩效，并与组 织的战略目标保持一致。
包括目标设定、绩效评估、反馈与指 导、奖励与认可以及绩效改进计划。
反馈与指导
主管及时为员工提供工作反馈和指导，帮 助员工了解自己的优点和不足，提出改进 建议。
03
华为的绩效考核方法
关键绩效指标（KPI）考核法
总结词
目标明确、关键性、可衡量
详细描述
KPI考核法是华为最常用的绩效考核方法之一，它通过设定明确、可衡量的关键 绩效指标，评估员工在一定时期内的绩效表现。这些关键绩效指标通常与公司的 战略目标紧密相关，以确保员工的工作与公司的整体战略保持一致。
华为的薪酬体系介绍
华为的薪酬体系介绍一、整体报酬与薪酬战略员工从企业获得的报酬，绝不仅仅只是工资、奖金和分红。
实际上，员工从企业获得的是一个整体报酬（Total Reward），包含薪资、福利、学习与发展、工作环境四部分。
结合员工的实际需求深入思考整体报酬的组合，我们会发现除了薪酬之外，有更好的吸引、保留、激发员工的方法。
华为的整体薪酬战略包括薪酬构成、竞争性薪酬定位、风险与报酬的关联、绩效指标和标准，如图1所示。
图1：华为整体报酬与整体薪酬战略二、物质激励华为薪酬管理机制的核心是“16字方针”：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
岗级体现了企业从组织角度对岗位的称重，即岗位在企业生产经营活动中贡献价值的大小，按岗级付酬符合企业和员工个体的双重利益。
人岗匹配、易岗易薪反映了灵活的能上能下制度，解决了大多数企业中员工“上得去、下不来”的问题。
华为“16字方针”如图2所示。
图2：华为薪酬管理机制的“16 字方针”华为工资管理理念如下：员工工资的确定基于其所承担的岗位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。
员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。
企业工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念，既要有利于吸引和激励优秀骨干员工，也要避免员工工资不随其应负责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作，竞争力下降。
工资管理既要规范化，又要有利于打造高绩效团队，有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。
华为奖金包生成及管理机制如下：针对公司网络设备、终端和软件产业的业务特点，分别制订各自的奖金包生成机制。
奖金包也各自独立预算和核算。
公司各产业及下属部门根据其奖金生成方案计算得到的结果为“奖金分”，而最终的实际分配额度须受公司奖金总包的约束和调节。
奖金分配要打破横向平衡。
打破横向平衡就是要打破产品线和区域之间的平衡、打破产品线和区域内部的平衡、打破人与人之间的平衡。
要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲，提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)世上最全
二、华为公司人力资源管理理念
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值Байду номын сангаас价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
• 实行自由雇佣制
• 干部能上能下与集体大辞职
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
在价值分配过程中：
华为人力资源管理体系全案
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
《华为薪酬体系》课件
本课件介绍了华为薪酬体系的背景及其设计原则，组成部分，薪酬福利激励 措施，薪酬发放和调整机制，以及评估和改进等内容。
华为薪酬体系的背景介绍
全球领先
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决 方案供应商。
员工增长
随着业务范围的扩大，华为的员工人数也在迅速 增长。
快速发展
确保薪酬体系的可持续性，促进员工持续发展和 公司长期稳定发展。
华为薪酬体系的组成部分
基本工资
基于职位和工作内容确定的员工 基本薪酬。
绩效奖金
培训与发展
根据个人和团队的绩效评估结果， 给予额外奖励。
提供员工培训和发展机会的投资 和支持。
薪酬福利激励措施
• 丰厚的绩效奖金计划 • 全球股权激励计划 • 丰富的福利待遇 • 员工关怀和健康管理
华为凭借自主创新与持续投入，取得了快速而稳 定的发展。
全球经营
华为在全球范围内拥有广泛的业务和客户群体。
华为薪酬体系的设计原则
公平性 灵活性 激励性 可持续性
确保薪酬体系公平合理，根据员工的职责和绩效 进行区分。
根据市场竞争和业务需要，灵活调整薪酬结构和 发放机制。
通过激励措施激发员工的积极性和创造力，实现 个人与公司目标的一致性。
薪酬发放和调整机制
1
月度发放
按月发放基本工资和绩效奖金。
2
年度调整
根据公司绩效及员工发展情况，每年进行薪酬调整。
3
晋
薪酬体系的评估和改进
员工反馈
定期收集员工对薪酬体系的反馈和建议。
行业比较
与同行业企业进行薪酬比较，保持竞争力。
持续改进
根据评估结果持续改进薪酬体系，以适应变化的市场需求。
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主管是下属人岗匹配的发起人，月度及时审视
易岗易薪
? 在职级框架内依据员工绩效进行调薪审视
薪酬框架 职级
绩效
目 共 力 经 务 控程 务政 户
管关资 理系源
质 &接 量 商待 与务
职位类 第二层
分委会 (对应职位类)
职位子类 第三层
专业组 (对应职位子类)
解 案 ……
售
销
售
投
设 计
标 与 网
络
是否设置专业组，要依照 组织的实际运作情况，如 组织规模等，由专委会讨 论确定
任职资格层级与职级的关系
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任职资格价值
尺子
任职资格代表了组织对 员工任职能力的评价与 认可
镜子
任职资格使员工对自身 任职能力有一个清晰的 认识
驾照
任职资格为员工获得 上一级岗位提供机会
梯子
任职资格为员工提供 专业发展路径和成长 空间
任职资格通道
任职资格
管理通道
专业技术通道 任职资格
管理五级
管理四级/专 业技术三级以 上 管理三级/专业 技术三级以上
19级及以上
例行晋升幅度 不得超过 3等 不得超过 2等
不得超过 2等
嘉奖和提名破格 名嘉 奖 破 格/ 高 管 提
备注
? 后备干部项目管理与经营培训：个人职级为 16和17级的管理者和员工， 如未通过后备干部项目管理与经营培训，原则上不允许人岗晋级
? 角色认知与实践：新上岗的个人职级 17级及以下的基层管理者，需完成 “角色认知与实践检验”，否则不允许进行人岗匹配
领导者 管理者 监督者
资深专家 专家
核心骨干
专业技术六级 专业技术五级 专业技术四级
骨干 基层业务人员
专业技术三级
专业技术二级 专业技术一级
任职资格层级
六级 五级 四级 三级
专家
骨干
职业等 普通等 基础等 预备等
二级
基层业务人员
一级
1.技术任职资格分为6个级别：1级-6级； 2.营销任职资格分为6个级别：1级-6级； 3.专业任职资格分为5个级别：1级-5级； 4.管理任职资格分为3个级别：3级-5级； 5.每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等;
? 时间 ? 比例 ? 年限（任职年限、人岗年限） ? 发起 ? 支付能力
备 ? 人岗匹配应例行审视 注 ? 人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例
? 发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR
? 公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理
人岗匹配规则
现人岗 15级及以下 16级-18级
任职层级与职级的对应，存在宽对应和窄对应两种方式。
窄对应（技术人员）：任职与职级一对一
职级
任职资格级
20
19
六级
18
五级
17
四级
16
三级
15 二级
14 一级
13
宽对应（专业人员）：任职与职级一对多
职级
任职资格级
20
五级
19
18
四级
17
16
三级
15
14
二级
13
1. 层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求 2. 层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层
人岗匹配
岗位职级 >个人职级
管理者
新对应管理岗位职级 转正或升职管理岗位
新岗位任命 管理者现任岗位
?人岗 &任命满 6个月且岗 位职级支撑晋升
?15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 3等； 16 级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 2等
?16 升17 、 17升 18级需完 成青训班
?18 级及以上需完成高研 班
人岗匹配操作
技术类员工
新任命技术岗位职级
?距上次人岗满 6个月 有支撑晋升的任职资格
任命对应技术岗位
?15 级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 3等 16 级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过 2等
?16 升17 、17 升18 需完成
青训班
获得新任职资格
员工现有任职资格
新岗位职级 >个人职级
华为的资、岗、级、薪
以资定岗
易岗易薪
以岗定级
人岗匹配
以级定薪
任职资格定义
任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求）， 任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的 对应关系。
当前的绩效贡献 关键能力准备度
任职资格
岗位空缺
上岗（任命）
业务判断
绩效贡献
人岗匹配
职位体系
目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层）， 共14个职位族。任职资格体系分别针对此 14个职位族设立任职资格标准，并按职位层级 分别设置相应的任职资格评审组织。
职位族 第一层
专委会
技 营 销 服 供采 术 销 售 务 应购
链
(对应职位族)
职位族
项 公 人 财 法 内流 服行 客
任职资格
和任职资格脱钩
六级 五级 四级 三级 二级 一级
岗位
领域专家
主任工程师 A 主任工程师 B 高级工程师 B 高级工程师 B
工程师 A 工程师 B 助理工程师
职级
20及以上
19 18 17 16 15 14 13
人岗匹配内容
导 ? 看贡献，看能力 向
? 向艰苦地区倾斜
? 晋升幅度 ? 晋升节奏 ? 晋升空间（岗位职级） ? 任职资格
级覆盖的范围。
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任职资格与职级关系（ HR示例）
任职资格
和任职资格脱钩 五级 四级
三级
二级 一级
岗位
领域专家 资深专家 高级专家
专家 资深人力资源经理
高级人力资源经理 人力资源经理 高级专员 专员 助理
职级
22及以上 21 20 19 18
17
16 15 14 13及以下
任职资格与职级关系（软件工程师）