交货期管理体系

F20-交货期治理与操作实务

第一讲适应市场的交货期治理体系

适应市场的交货期治理体系

第二讲客户中意的交货期治理流程

客户中意的交货期治理流程

第三讲构建为客户增值的流程（上）

构建为客户增值的流程（上）

第四讲构建为客户增值的流程（下）

构建为客户增值的流程（下）

第五讲与流程相适应的生产治理组织结构（上）与流程相适应的生产治理组织结构（上）

第六讲与流程相适应的生产治理组织结构（中）与流程相适应的生产治理组织结构（中）

第七讲与流程相适应的生产治理组织结构（下）与流程相适应的生产治理组织结构（下）

第八讲与生产治理组织相匹配的治理制度与生产治理组织相匹配的治理制度

第九讲以生产运作为保证的制度

以生产运作为保证的制度

第十讲打造与制度相匹配的体系

打造与制度相匹配的体系

第一讲适应市场的交货期治理体系

从暴利到微利的转变

近些年来，许多生产制造企业遇到了前所未有的困难，确实是交货期迟缓的困难，企业不能按时交货。之因此出现这种现象，是因为企业所在的市场环境发生了全然性的变化，即由过去的暴利时代进入了现今的微利时代。

1.微利时代的企业现状

在微利时代，企业内部经常出现停工待料、质量不稳定、设备故障增多、客户整日抱怨、职员大量流失等现象，这使得企业的治理人员、生产人员、销售人员都十分苦恼。这种情况的出现是因为时代尽管已由过去的暴利时代进入了微利时代，但企业内部的治理体制却没

有及时地调整去适应市场。

2.微利时代生产制造企业要靠核心竞争力

在暴利时代，只需要“老总”与“商人”，强调的是适销对路，只要产品有市场需求，企业就能获得专门高的利润。而在微利时代，由于市场竞争的加剧，产品的利润率差不多大大降低，企业只注重适销对路差不多不能存活，这就需要企业的治理者从“老总”、“商人”的层次提高到“企业家”的层次，并形成企业的核心竞争力。只有如此，才能战胜对手赢得市场。

那么什么叫核心竞争力呢？核心竞争力就体现在：人无我有，人有我优，人优我廉，始终保持自己的领先地位。而要保持这种领先地位，就必须注意核心竞争力的三个方面：

Æ质量

质量是企业永久追求的主题，更是企业打开市场的敲门砖！同时，质量还决定了企业能否在市场中生存。

Æ成本

在具备良好质量的基础上，企业的产品还必须有更低的成本。站在消费者的角度考虑，在购买相同质量产品的同时，消费者因此选择价格更低的产品，因此，企业必须想方设法降低自己的成本，使产品的价格达到更低。

Æ交货期

在质量和成本都得到较好操纵的同时，企业还必须注意交货期的长短。更短的交货期能够节约客户等待的时刻，让客户对企业更有信心。

【自检1-1】

阅读下面的材料并回答问题：

某公司的董事长是个文盲，但他在15年前就差不多是个亿万富翁。那时，他治理企业专门简单，出纳员找他签字审批，他就在单子上画一个圈，或打一个叉。

而15年后，那个当年的“大老总”却发觉自己可不能治理企业了。

请从市场暴利时代和微利时代的角度分析这种变化的缘故：

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见参考答案1-1

企业中对交货期理解的“误区”

有人认为，交货期治理只只是是从生产打算到物料操纵的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。交货期治理是一个综合学科，它囊括了生产治理、质量治理、物料治理等领域，它是通过企业各个部门的协作来实现的。

企业对交货期理解的典型“误区”是认为不能按时完成订单生产，不能按时交货，认为之因此如此差不多上生产部门无能所致，受到老总、客户的批判就怪生产部门惹的祸。这种方法是错误的，它的错误在于完全把责任归咎于一个人或一个部门，事实上交货期的治理是需要整个企业的协作来完成的。

企业现场混乱的表现

企业的生产现场混乱是交货迟缓的要紧缘故。这些混乱现象表现在：

1.没有生产打算

生产部门没有生产打算是特不可怕的，假如生产作业只是依据销售部门接的订单，那么，其工作量就完全取决于销售部门的订单数量。与此同时，生产部门又存在盲目接单的现象，这种不顾生产部门的生

产能力盲目接单的行为，往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出。

2.生产打算不完整或变更频繁

即使企业的生产作业有打算，假如不够完整的话，也会由于种种缘故频繁变更打算，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产治理人员不知所措，职员也身心疲乏。

3.在制品、半成品过多

此种情况是指企业的在制品与半成品过多，生产作业现场差不多无序。

在制品、半成品太多，是指由于生产工序的时刻安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源白费的体现。消除半成品仓库，是做好交货期治理工作的第一步。

消除的方式确实是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。

【案例】

上海大众的零库存治理

上海大众零库存治理的第一步确实是消除中间环节的半成品仓库。半成品仓库的出现，是由于上道工序过快，下道工序相对较慢，形成产品的短暂堆积造成的。

面对这种情况，上海大众采取的措施是：当短暂的堆积出现的时候，下道工序，比如第二道工序立即报警。这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，实现物流一个流。

从上述案例中能够看出，消除半成品仓库最简单的方式确实是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。

4. 物料治理存在问题

企业的物料治理存在的问题要紧包括：