以经济效益为中心不断推进项目管理规范化

15.3.6 项目部应与设计单位在设计交底、图纸会审、设计洽商 变更、地基处理、隐蔽工程验收、和交工验收等环节搞好协作。 同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。 15.3.7 项目部与属合同关系的材料供应方的协调应充分利用合 同的法律约束力、和市场供求机制、价格机制、竞争机制进行 协调。 15.3.8 项目部与公用部门有关单位的关系应通过发包人和监理 工程师进行协调，并负责落实。
确
病人 自 述
专确实
定 诊
常规 检查化验
定 家治施
断 对 象
X光 B超 CT
会疗治 方
诊案疗
病理 切片解剖
结果评价进入下一循环
企业诊断程序示意图
确
听取 汇 报
专制方
定 诊
察验 资 料
定 家改案
断 对 象
现场 调 查 案例 剖 析
研进实 方
讨案施
结果评价 下一循环
企业诊断程序示意图
确
听取 汇 报
专制方
韩国三星公司
世界500强第18位
三星公司（韩国）
世界500强第18位 由李秉哲于1938年创建的三星商会演变为今日 的三星公司。资产额 433亿美元，年销售额 437亿 美元，员工 18.7万人。劳动生产率23万美元（合 人民币184万元）。 三星公司的经营特点是范围广，多元化。它从 纺织、制糖业起家，现已扩展到合成纤维、服装、 造纸、电子、石油化工、造船、建筑、汽车等行业。 它的另一个经营特点是不断地以各种方式向海 外扩充，它的主要海外投资地以日本、新西兰、马 来西亚、澳大利亚、葡萄牙和中国为主。近年来它 的经营领域又扩展到商业、保险业、并开办有医院、 大学。
定 诊
察验 资 料
定 家改案
断 对 象
现场 调 查 案例 剖 析
研进实 方
讨案施
结果评价 下一循环
第二讲 劳动力管理
70 60 50 40 30 20 10 0
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
劳动力计划 劳务作业考核 分包合同的履行 有关制度、规范
14.2 劳动力管理 14.2.1 开工前：
放弃，甲方将取消授权委托，并另行选择其他项目部。
甲 方：（盖章）
乙 方：（盖章）
法人代表：
项目经理：
6 双方的权利和义务 6.2 乙方的权利和义务： 6.2.1 严格履行本责任书及《建设工程施工合同》 所规定的义务，接受公司相关部门的检查监督。 6.2.2 有项目的经营管理权、项目部管理人员调动 权、资金使用权由本责任书确定范围的劳务分包 方的选择使用权、材料采购权、机械设备和周转 器材租赁权，分部、分项工程发包权（对外工程 分包和劳务分包时，应报公司进行资质审查） 。
领导职能
1 领导和领导原则 2 领导行为的类型 3 简要介绍菲德勒权变领导理论 4 领导者的基本素质
领导和领导艺术问题（关键词）
上司与下属 关怀与体谅 同舟共济 道德情操 修养 威望 权利 辨证关系
威自权生，望自德来。德高方能望 众，无德则无望，无望则失威，威失权 自灭。
以铜为镜能正衣冠，以史为镜能知 兴衰，以人为镜能知得失。
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
正确理解授权委托 责任目标分工 目标管理控制* 利益分配问题 经验的总结与提高
1 授权委托
甲方：（全称）
。
乙方：（全称）
。
1.1 依据集团公司《施工项目管理规程》的规定，
1.2 甲方决定聘任
同志为
工
程项目经理，负责组建项目经理部，并授权乙方实行
项目经理负责制、独立核算，并代表公司全权负责该
外部的各种关系
15 组织协调
15.1 一般规定 15.1.1 组织协调是项目管理的一项重要的经常性的工作，包括 以下三个方面：
(1) 内部关系包括项目部内部关系，项目部与公司的关系， 项目部与公司内部劳务作业层和有供求关系的相关单位之间的 关系。
(2) 近外层关系是指与公司有直接和间接合同的关系，如与 项目的建设、监理、设计、供应、分包和信贷、保险等单位的 关系。
阑那度众渐人
珊人，里宽憔
《 治 学
处却暮寻终悴为 。在然他不，伊
三 境 界
灯回千悔衣消 火首百 带得
…
》
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矩从耳天惑立于吾
《 。心顺命，，学十 论 所，，五四，有
语 》
欲七六十十三五
，
第四讲 怎样履行好
《项目管理目标责任书》
70 60 50 40 30 20 10 0
现在休课
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休息10分钟
以效益为中心， 向企业管理的深度 和广度进军。
加大力度，深 化改革，迎接加入 WTO 新的挑战。
团结奋斗再筑 辉煌，共创建设集 团美好的明天。
点望登陡有的路
。到的峭不大上
达人山畏路，在
卡 尔
光，路艰可没科 辉才敢险走有学
.
马 克 思
的有于沿，平的 顶希攀着只坦道
人为美国马车制造商W.C.杜兰特，至今已有94年的历 史。总部设在密歇根洲的底特律市，属摩根、洛克菲 勒财团。在美国25个洲的88个城市建有127个工厂， 加拿大13个工厂，世界其他国家31个工厂。
资产 1843 亿美元，年销售额1238亿美元；员工 总数75.6万人；人均资产占有24万美元（合人民币 200万元）；劳动生产率16万美元（合人民币130万 元）。技术中心6000人，博士353人。
以经济效益为中心 不断推进项目管理规范化
第一讲 企业管理原理 第二讲 劳动力管理 第三讲 组织与协调工作 第四讲 怎样履行好
《项目管理目标责任书》
…
第五讲 目标管理控制
百度文库
世界500 强
著名企业基本情况简介
（时间约10分钟）
美国通用汽车公司
世界500强首位
通用汽车公司（美国）
世界500强首位 世界最大的汽车公司，公司成立于1908年，创始
人才培养方向
复合型的领导人才 智囊型的管理人才 专家型的技术人才
控制职能
1 管理控制及其作用 2 管理控制程序 3 管理控制的类型 4 有效控制的基本条件 5 纠正偏差的措施 6 制定控制标准的方法
第一讲 企业管理原理
关于计划 组织 领导 控制 四个职能
关于企业诊断研究
医疗诊断程序示意图
四强点评
名 称 人均资产 劳动生产率 经营管理特色 通用公司 200 万元 130 万元 实力雄厚分权管理 日立公司 160 万元 146 万元 依靠科技注重培训 三星公司 175 万元 184 万元 范围广多元化 本田公司 192 万元 280 万元 本田方式温情管理
第一讲 企业管理原理
关于计划 组织 领导 控制 四个职能
(1) 项目部对现场的劳务队伍应进行动态 管理，根据施工进度情况，合理配置劳动 力。 14.2.3 工程完工后： 项目部要对劳务分包方进行评价，将劳务 分包方的情况书面报公司劳资部门，作为 公司录用劳务分包方重要依据。
有关制度、规范
第三讲 组织与协调工作
组织协调工作的重点 建立新型的人际关系 正确处理好企业内部和
(3) 远外层关系是指与公司虽无直接和间接的合同关系，但 却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，包括与政府（主 要为相关行业主管部门）、环保、交通、环卫、绿化、文物、 消防、公安等单位及施工地点四邻的关系。 15.1.2 组织协调应以分清责任、化解纠纷、排除障碍、解决 矛盾、保证项目目标的顺利实现为目的。 15.1.3 组织协调工作应着重处理好人际关系、组织关系和供 求关系。
工程项目的管理工作。
1.2 按照《施工项目管理规程》及公司的相关管理制度，
双方签订本责任书。乙方应履行《项目管理目标责任书》
和《建设工程施工合同》包括的所有条款，并负责组织
完成工程项目的施工任务。
1.3 乙方应在《项目管理目标责任书》签订后10日内将
项目责任风险保证金上缴公司财务部门，否则视为自动
日本日立公司
世界500强第11位
日立公司（日本）
世界500强第11位 公司成立于1905年，创始人久原房之助。总部 设在东京都，制作所本部在茨城县日立市。资产总 额为606亿美元，年销售额561亿美元，员工31万人， 劳动生产率18万美元（合人民币146万元）。 日立研发中心有科技人员12000人，博士800人。 每年研发与员工培训经费约合人民币33亿元。日立 的经营管理以“和”、“诚”、“开拓精神”三大 原则为基础。日立以自己坚强的信念和不懈的奋斗 创造了百年神话。
15.3.4 项目部在项目施工的全过程，应通过监理工程师定期向 发包人提供施工计划、进度报告、分部分项工程验收资料、材 料进场检测报告、试化验报告和其他应提交的统计资料和技术 资料，并要求发包人及时向项目部提交有关工程施工的技术、 经济资料，进度验收报告和及时拨付进度款。 15.3.5 项目部与监理组织的协调应以《建设工程施工合同 》 和《建设工程监理规范》为依据，接受监督与管理，努力融洽 双方的关系。
15.3 近外层关系的协调和远外层关系的协调
15.3.1 项目部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在公司 法人代表的授权范围内实施。 15.3.2 处理项目部与发包人之间的关系应贯穿于施工项目的全过 程。应以双方签订的《建设工程施工合同》和国家颁布的有关基本 建设的法律、法规为依据，搞好协作，在工程进度、质量、结算等 方面协商一致。 15.3.3 在施工准备阶段，项目部应要求发包人按合同约定的责任和 时间、地点提供能够保证按期开工的一切便利条件。
日本本田技研工业公司
世界500强第28位
本田技研工业公司（日本）
世界500强第28位 创立于1946年，原名本田技术研究所，创 始人本田宗一郎。总部设在东京都，资产210亿 美元，年销售额306亿美元，员工8.6万人。 本田独具特色的经营管理方式一方面制定 严厉的规章制度，对职工进行严格的教育培训； 另一方面在企业内的人际关系上奉行家庭式的 温情主义原则，尽量缩小高级管理干部与普通 员工之间的各种差别，努力维持比较融洽的劳 资关系。 这就是被人们称道的“本田方式”。
15.3.9 项 目 部 与 分 包 方 关 系 的 协 调 应 以 执 行 总 分 包 合 同 和 正 确 处 理 技 术 、 经 济 关 系 两 个 环 节 来 进 行 。 同 时 还 应 对 分 包 单 位 的
工 作 进 行 监 督 并 给 予 支 持 。 15.3.10 项 目 部 协 调 处 理 远 外 层 关 系 时 ， 应 充 分 利 用 社 会 管 理 机 构 和 中 介 组 织 来 进 行 ， 应 以 遵 守 国 家 法 律 、 法 规 和 社 会 公 德 为 基 础 。
关于企业诊断研究
第一讲 企业管理原理
关于计划 组织 领导 控制 四个职能
计划职能
1 计划工作的基本作用 2 计划工作的基本内容 3 计划的基本类型 4 企业目标的作用和特点 5 确定企业目标应遵循的原则 6 企业预测的作用和主要内容 7 企业预测技术 8 管理创新的途径和阶段
组织职能
1 组织和组织工作的程序与内容 2 管理层次与管理幅度的关系 3 影响有效管理幅度的因素 4 集权与分权 5 制定企业规范应遵循的原则 6 企业人员配备应遵循的原则
(1) 项目部根据施工进度计划和作业特点 优化配置劳动力，编制劳动力需求计划， 依据目标责任书确定的原则与劳务分包方 签订劳务分包合同。 (2) 劳务队伍进场前，项目部应按照施工 组织设计要求对其进行质量、安全、进度 等技术交底。
14.2.2 施工过程中： (1) 项目部要对劳务分包方施工项目的质 量、安全、进度等进行综合检查考核， 做好考核记录，填写考核表，经项目经理 认可后，报公司劳资部门。 (2) 劳务分包方如发生严重质量、安全事 故、延误工期等违约行为时，项目部有权 按照劳务分包合同中约定的违约条款扣减 劳务款或予以辞退。
15.2 内部关系的组织协调
15.2.1 内部人际关系的协调，应以建立合理的分工和责任制、 贯彻和执行各项规章制度、建立互相信任和互相协作同时又互 相监督约束的机制来完善。并通过不断强化的以提高人员素质 为目的的业务培训和不断改善的思想政治工作来巩固。
15.2.2 与公司管理层关系的协调，应以公司的各项管理制度和 《项目管理目标责任书》为依据。与劳务作业层关系的协调应 以双方签署的《劳务分包合同》和有关规定为依据。 15.2.3 项目部与公司内部有供求关系单位之间的协调，应以计 划和双方签订的合同为依据，按照市场模式建立并约束供求双 方的关系。
6.2.3 乙方必须维护企业的经济利益和社会声誉。 未经甲方同意，不得将甲方资产变卖或转包他 人，如违法经营给甲方造成损失除以保证金抵 补损失，还要依法追究当事人责任。 6.2.4 负责项目的债权债务清理。及时回收工程 款，代表甲方处理协调与施工项目有关的内部 与外部关系， 6.2.5 建立健全项目部内部管理制度。遵守集团 公司《施工项目管理规程》。