提高领导有效性的途径

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内蒙古工业大学管理学结课论文提高领导有效性的途径分析

姓名李艳玲

学院国际商学院

专业公共管理

学号***********

指导教师康丽琴

提高领导有效性的途径分析

摘要：领导学作为一门具有强大生命力与广泛适应性的新兴科学，最早萌芽于西方学者对领导特质的研究，领导学从诞生至今虽不足百年，却对源远流长的领导活动进行了高度地概括和总结，并且在此基础上进行了提炼和升华，从而在指导领导实践、提升组织效率、营造良好组织氛围、增强组织竞争力，乃至推动整个世界的发展与进步等多个方面起到了举足轻重的作用。

关键词：领导领导有效性职权威信领导者组织

一、领导和领导有效性的涵义

领导是指领导者带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。从本质上而言，管理是建立在合法的职务权利基础上对下属的行为进行指挥的过程，领导则更多的是通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。因此，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。虽然管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他们的工作中加入有效领导的成分，则收效会更大。

在领导涵义已经给定的情况下，如何定义领导的有效性仍然是相当复杂的和具有可变性的一个问题。一些研究人员，根据集体表现来定义领导有效性。根据这一观点，当领导的集体有良好绩效时，该领导是有效的。另一些研究人员则认为下属的满意是决定领导有效性的主要因素，只有当下属满意时，领导才是有效的。还有的人员，把领导的有效性定义为一个组织实施大规模的成功改革。而现实中，我们也总是倾向于使用简单的方法。比如，如果一个公司的股票价格上升，股东和分析师主要认为公司首席执行官是有效的，而忽略了公司雇员的满意度；对一个政治家来说，如果投票显示他得到尊重或再次当选，则他作为政治家是有效的；当球队赢得比赛时，则该球队教练是有效的；一位学校的校长的有效性则是要通过学生的升学成绩来决定。

这些事例的共同点集中在结果上，过程则很少被考虑，其实，当领导者和他的集体在完成目标的同时保持了内部的稳定性和外部的适应性，则被认为领导是有效的。所以，领导的有效性被定义为：如果下属完成自己的目标时，能够很好地发挥作用，能够适应外部压力变化的需要，那么一个领导者就是有效的。

二、领导有效性的构成

领导是一个领导者影响人们努力完成一些特殊目标的过程。这种影响力有两个基本

来源，第一个是领导者的地位权力，即伴随一个工作岗位的正常权力，我们称之为职权或正式的权力；第二个是下属服从的意愿，我们称之为威信或非正式的权力。职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础，领导者正是以自己所拥有的职权和威信来影响和指挥别人，来体现其在组织成员中的影响力。所以，领导的有效性也应该从职权和威信两个方面来讨论分析，这样，才能对领导的有效性形成有机合理的论断，得出合乎理论逻辑的结论。

（一）职权及影响职权有效性的因素

如果一个管理者没有与其职责相对应的职权，也就无法履行好其应尽的职责，而所谓职权，是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。拥有一定的职权是一个组织成员做好组织所分派的任务的必要条件之一，任何一个组织成员都拥有与其在这一组织中的岗位职责相对应的岗位权力。当某人被任命为某一组织的管理者时，一般上级就会赋予其指挥该组织中的其他成员的权力，并可在授权范围内自行决定有关该组织运行方面的事项。组织正式授予管理者的职权一般包括：支配权，指管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权；强制权，指和威胁相联系的迫使他人服从的力量；奖赏权，指通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行动。

管理者在组织中拥有指挥下属的特权，但管理者的权力并不总是有效的。从上述职权的叙述中可以看到，管理者的职权来自于工作需要，因此，管理者权力的运用只有出自工作需要，与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用时，其职权才是有效的，任何一个组织成员都可以拒绝执行管理者以权谋私、假公济私的指令，即职权的有效性只能表现在管理者及下属的工作职责范围之内。

任何一个管理者的权力，一方面要受高一级权力的限制，即使是组织的最高权力也要受到法律和官方权力的制约；另一方面，也受同级其他权力范围和下级权力范围的制约，管理者不能随意干涉他人权限范围以内的事务。管理者的权力使用受到组织中权力分配范围的限制，只有在组织根据其岗位职责所授予的权力范围之内，管理者才可以行使其相应的权力。例如，在一个组织中只负责分管人事工作的副总经理不能擅自就营销策略作出决定（营销副总的权力），也不能擅自决定本公司的人事基本政策（董事会权力）。

即使在组织规定的权力范围以内，管理者权力的充分行使也收到权力重叠交叉的冲击。任何权力都不是孤立的，也很难做到界限绝对分明，因此，权力重叠交叉的现象几乎难以避免，有时有些权力在执行中还会发生冲突。权力交叉或冲突的存在，并不能成为取消其中某一种权力的理由，但客观上会影响管理者权力有效性的发挥。

结合上述内容，所以影响职权有效性的因素包括：

1.职位：岗位职责

职权的分配和为人是实现组织目标的客观需要，因此，一个管理者的权力大小首先取决于其在组织中所处的地位和其所担负的岗位职责。一般而言，管理者的地位越高，其所处岗位需要承担的责任越大，组织所赋予的权力也就越多。职位高低不仅决定了管理者权力的大小，而且也关系到管理者权力影响力的大小。由于管理者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权力，可以左右被管理者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被管理者对管理者产生敬畏感。管理者的职位越高、权力越大，下属对他敬畏越甚，管理者的职权的影响力也就越大。

2.能力：个人素质

管理者所承担的岗位职责决定了该岗位上的管理者应该拥有的基本权力，具体到某一个管理者，其所拥有的岗位权力大小还与其个人的素质有关。由于权力的正确运用与一个人的素质高低密切相关，而且在一个组织的权力授予过程中，授权者对被授权者的工作负有最终的责任。因此，在一个组织中，人们一般不仅要根据某一管理岗位的职责来选择具备履行该岗位职责所需条件的管理者，以避免出现不胜任或不愿受权等情况，还会根据所选管理者的实际能力，授予其相应的岗位权力和对等的责任：对既能干又肯干的，充分受权；对适合干但能力有所欠缺或能力强但可能滥用权力的，要适当保留决策权。由此，就出现了同一个管理者岗位，不同的人上岗其所拥有的实际权力不尽相同的现象。

3.其他：历史影响

管理者的个人能力影响着其实际所获得的权力大小，而管理者的资历深浅则影响着其对群体的实际影响力。一个人的资历与经历是历史性的东西，它反映了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的管理者比较尊敬，因此，其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。

由上可见，管理者的职权影响力主要来自于其在组织中所承担的管理职责，当一个人走上管理者的岗位时，组织就会根据其岗位职责和个人素质赋予其相应的岗位权力，由职位和资历所构成的职权的影响力也会随之产生，而当管理者失去管理职位时，这种权力就会随之转移，其在组织中的影响力也将随之大大削弱甚至消失。正如上文所提到的领导影响力的两个来源，一方面是工作岗位正式的权力，即职权，另一方面是下属服从的意愿，即威信。这两个方面相辅相成，从而构成了影响领导有效性的两个要素。（二）威信及影响威信有效性的因素

威信是由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力，这种影响