工作分析与工作评价培训课件模板ppt
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工作分析与评价教学课件
04
工作价的践用
岗位价值评估
岗位价值评估概述
岗位价值评估是一种确定岗位相 对价值的方法，通过评估不同岗 位的贡献和要求，为组织内部岗
位排序提供依据。
岗位价值评估方法
常见的岗位价值评估方法包括职 位排序法、职位分类法、因素比 较法、要素计点法等，每种方法
都有其适用范围和优缺点。
岗位价值评估流程
岗位价值评估通常包括准备阶段、 评估阶段和总结阶段，每个阶段 都有具体的工作内容和要求。
工作评价的方法和工具
总结词
工作评价的方法和工具多种多样，包括排序法、因素比较法、点数法等。
详细描述
工作评价的方法和工具多种多样，不同的方法和工具适用于不同的评价目的和对象。常见的评价方法包括排序法、 因素比较法、点数法等。这些方法可以通过各种工具来实现，如评价量表、问卷调查等。在选择评价方法和工具 时，应根据评价目的、评价对象的特点以及组织的实际情况进行选择。
薪酬体系设计
薪酬体系设计概述
薪酬体系设计是根据组织的战略目标和价值观，制定一套合理的 薪酬制度和方案，以吸引、激励和保留优秀人才。
薪酬体系设计原则
薪酬体系设计应遵循公平性、竞争性、激励性、合法性和可行性等 原则，确保方案的科学性和有效性。
薪酬体系设计流程
薪酬体系设计包括职位分析、岗位价值评估、市场薪酬调查、薪酬 水平确定和薪酬结构设计等步骤。
工作分析与价教 件
• 工作分析概述 • 工作分析流程 • 工作评价概述 • 工作评价的实践应用 • 工作分析与评价的未来发展
01
工作分析概述
工作分析的定 义
工作分析：指对组织中某个特定职务的 设置目的、任务、职责、权力和隶属关 系、工作条件和环境以及员工为承担该 职务所必备的基本信息进行收集与分析
工作分析与工作评价6ppt课件
语句描述要注意以下几点：
（1）尽量使用主动句； 主动句结构为：行动者-行为-行为目标
（2）一项任务描述中，只能包含一个行动和 一个目标；
（3）尽量用定量化语句。
20
4、时间列
• 依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各项任 务的轻重与时间关系。
记实分析总表
序
工作活动
号
名称
1
复印
2
起草公文
3
贸易洽谈
任务清单分析系统
作业：查阅 资料提 交一篇 关于 HAYS工 作分析 方法的 综述性 论文。
完成时间： 11月10 日
管理人员职务描述问卷 海氏计划
工作信息模型系统 职业分析清单法
工作要素法 临界特质分析系统
工作分析问卷
人员导向型工作分析技术
体能分析法
工作要素清单法
7
学习重点：
• （一）掌握任务分析的方法与步骤； • （二）掌握任务分析的基本内容； • （三）了解：
13
（五）任务分析的适用范围
• 1、任务预测 • 2、人机系统的设计和评价 • 3、完成任务所需要的人员数量、类别及资格条件的确定 • 4、操作和维修程序的设计与评估 • 5、对完成任务及开发评估培训课程所需要的技术、知识
的鉴定 • 6、工作绩效标准的鉴定 • 7、潜在错误的分析 • 8、沟通体系、设备及程序的设计与评价 • 9、安全标准的建立和安全预防措施的评估
（1）什么是“非连续性任务”（“程序性任 务”）？ • （2）什么是“连续性任务”？
10
（二）工作与任务的区别
• 1、工作：由特定人员、职位或者工作种类 承担的所有任务组成。一项工作就是分配 给某人的一组任务
• 2、任务分析与工作分析的时间先后：
（1）尽量使用主动句； 主动句结构为：行动者-行为-行为目标
（2）一项任务描述中，只能包含一个行动和 一个目标；
（3）尽量用定量化语句。
20
4、时间列
• 依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各项任 务的轻重与时间关系。
记实分析总表
序
工作活动
号
名称
1
复印
2
起草公文
3
贸易洽谈
任务清单分析系统
作业：查阅 资料提 交一篇 关于 HAYS工 作分析 方法的 综述性 论文。
完成时间： 11月10 日
管理人员职务描述问卷 海氏计划
工作信息模型系统 职业分析清单法
工作要素法 临界特质分析系统
工作分析问卷
人员导向型工作分析技术
体能分析法
工作要素清单法
7
学习重点：
• （一）掌握任务分析的方法与步骤； • （二）掌握任务分析的基本内容； • （三）了解：
13
（五）任务分析的适用范围
• 1、任务预测 • 2、人机系统的设计和评价 • 3、完成任务所需要的人员数量、类别及资格条件的确定 • 4、操作和维修程序的设计与评估 • 5、对完成任务及开发评估培训课程所需要的技术、知识
的鉴定 • 6、工作绩效标准的鉴定 • 7、潜在错误的分析 • 8、沟通体系、设备及程序的设计与评价 • 9、安全标准的建立和安全预防措施的评估
（1）什么是“非连续性任务”（“程序性任 务”）？ • （2）什么是“连续性任务”？
10
（二）工作与任务的区别
• 1、工作：由特定人员、职位或者工作种类 承担的所有任务组成。一项工作就是分配 给某人的一组任务
• 2、任务分析与工作分析的时间先后：
《工作分析与评价》PPT课件_OK
• (5) 非干扰性。可排除人际交往中可能产生的对 调查的干扰。问卷调查是间接的书面调查 .这 就从根本上排除了人际交往中主观偏见的干扰。
• (6) 节约性。问卷调查一般不需大量的调查人 员 , 不需一人一人地登门访问 , 它可以用最小 的投入获取最大量的工作分析的信息。如果和 单位的网站或局域网结合起来使用，效果极佳。
8
• 工作分析是组织人力资源规划以及其他一切人 力资源管理活动的基础，在履行其他人力资源 管理职责之前，必须进行工作分析。一般情况 下，当组织出现以下三种情况时，就需要进行 工作分析：一是建立新组织时，工作分析首次 被正式引进；二是当组织结构调整，出现新工 作时，就需要进行工作分析，确定工作职责， 安排岗位人员。三是由于新技术、新方法、新 工艺的产生，必须通过工作分析重新划分工作 职责，安排相关人员
• (9) 问数字要准确 , 不要交叉。例如问年龄 , 应 指明是周岁 , 并列出 :“A.20 岁以下 ;B.21～30 岁 ;C.31岁～40 岁 ; ……”不应交叉 , 如 :“A.20 岁以下 ;B.20 岁 ～30 岁 ;C.30 岁 ～40 岁…… ” 结果 20 岁、 30 岁就出现了交叉。
者的看法。如 :“假如允许专业人员自由流动的话 , 您是否还愿
意留在原岗位工作 ?”转移法 , 即将对问题的直接回答转移到别
人身上 , 然后 再请被调查者对他人的回答做出评价。如 :“对于
工资制度改革 , 一些人认为利大于弊 你认为哪种意见更符合实际 ?”
,
另一
些人认为弊大于23 利
,
• (8)选择题所列答案项目的设计要互斥 , 不要出 现互相包含的情况。如 :“你认为工作分析应 该有谁来做 ? A. 男士 ;B.女士 ；C.经理 ；D.工 人…… ”现实生活中 ,经理有男也有女， 该填 哪一项，随便一答 , 结果一定不准。
• (6) 节约性。问卷调查一般不需大量的调查人 员 , 不需一人一人地登门访问 , 它可以用最小 的投入获取最大量的工作分析的信息。如果和 单位的网站或局域网结合起来使用，效果极佳。
8
• 工作分析是组织人力资源规划以及其他一切人 力资源管理活动的基础，在履行其他人力资源 管理职责之前，必须进行工作分析。一般情况 下，当组织出现以下三种情况时，就需要进行 工作分析：一是建立新组织时，工作分析首次 被正式引进；二是当组织结构调整，出现新工 作时，就需要进行工作分析，确定工作职责， 安排岗位人员。三是由于新技术、新方法、新 工艺的产生，必须通过工作分析重新划分工作 职责，安排相关人员
• (9) 问数字要准确 , 不要交叉。例如问年龄 , 应 指明是周岁 , 并列出 :“A.20 岁以下 ;B.21～30 岁 ;C.31岁～40 岁 ; ……”不应交叉 , 如 :“A.20 岁以下 ;B.20 岁 ～30 岁 ;C.30 岁 ～40 岁…… ” 结果 20 岁、 30 岁就出现了交叉。
者的看法。如 :“假如允许专业人员自由流动的话 , 您是否还愿
意留在原岗位工作 ?”转移法 , 即将对问题的直接回答转移到别
人身上 , 然后 再请被调查者对他人的回答做出评价。如 :“对于
工资制度改革 , 一些人认为利大于弊 你认为哪种意见更符合实际 ?”
,
另一
些人认为弊大于23 利
,
• (8)选择题所列答案项目的设计要互斥 , 不要出 现互相包含的情况。如 :“你认为工作分析应 该有谁来做 ? A. 男士 ;B.女士 ；C.经理 ；D.工 人…… ”现实生活中 ,经理有男也有女， 该填 哪一项，随便一答 , 结果一定不准。
工作分析与工作评价课件
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调"以岗位为核心的人力资 源管理整体解决方案"。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要 以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源 获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做 好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职 业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企 业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依 据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等，挫伤员工工 作积极性和影响企业效益的现象时有发生。 如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘 时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一 定诱惑力的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不 对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求； 有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充 分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明 工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困 惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。后来经调查发现是以下三个方面 的问题：（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学 历要求和技术背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要 求；（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。
工作分析的作用和意义
一、工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1、为人力资源规划提供了必要的信息 2、为员工招聘录用提供了明确的标准 3、为人员的培训开发提供了明确的依据 4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 5、为科学的绩效管理提供了帮助 二、工作分析对企业的管理具有一定的溢出反应 1、有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为 2、企业人力资源管理人员能够充分了解企业经营的各个重 要业务环节和业务流程 3、企业最高经营管理人员能够充分了解每个工作岗位上的 人目前所做的工作，发现职位之间的职责交叉和指责空缺 现象
工作分析与工作评价内部培训讲义140ppt第三册,共三册
• 很明显，工作评价的对象是岗位，而非岗位的任 职者，也就是大家通常所说的“对岗不对人”原 则。另外，工作评价反映的只是相对价值，而不 是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡量 的）。
为什么要进行工作评价？
❖ 为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础 ❖ 保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性 ❖ 同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现 ❖ 正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变
二、方法分析技术
• 1、回答问题分析技术 • 2、有效工时利用率分析技术 • 3、鱼刺图分析技术 • 4、路径分析技术 • 5、程序优化技术 • 6、数学技术
1、回答问题分析技术步骤
• （1）目的分析 • （2）地点分析 • （3）顺序分析 • （4）人员分析 • （5）方法分析
2、有效工时利用率分析技术
中心是“事”而非人。
是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
岗位与组织战略、结构和流程
组织结构
战略
共同的目标
运行机制
知能
员工
领导风格
职位说明书
确定工作目标 人
岗位评估
力
绩效考评
资 源
招聘 甄选
薪酬政策
管 理
模
式
培训及人力资源开发
岗位定价出发点
• 工作分析和在此基础上形成的工作说明书 • 样本说明书（总裁） • 工作分析的主要方法：上行法与下行法 • 工作调查问卷、日志、访谈等
题：
（一）员工恐惧问题及其对策
• 1、概念： • 2、表现形式：
• 冷淡和抵触； • 员工提供的信息存在明显出入和故意歪曲；
• 3、原因：
• 减员降薪功能的影响； • 测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因。
为什么要进行工作评价？
❖ 为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础 ❖ 保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性 ❖ 同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现 ❖ 正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变
二、方法分析技术
• 1、回答问题分析技术 • 2、有效工时利用率分析技术 • 3、鱼刺图分析技术 • 4、路径分析技术 • 5、程序优化技术 • 6、数学技术
1、回答问题分析技术步骤
• （1）目的分析 • （2）地点分析 • （3）顺序分析 • （4）人员分析 • （5）方法分析
2、有效工时利用率分析技术
中心是“事”而非人。
是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
岗位与组织战略、结构和流程
组织结构
战略
共同的目标
运行机制
知能
员工
领导风格
职位说明书
确定工作目标 人
岗位评估
力
绩效考评
资 源
招聘 甄选
薪酬政策
管 理
模
式
培训及人力资源开发
岗位定价出发点
• 工作分析和在此基础上形成的工作说明书 • 样本说明书（总裁） • 工作分析的主要方法：上行法与下行法 • 工作调查问卷、日志、访谈等
题：
（一）员工恐惧问题及其对策
• 1、概念： • 2、表现形式：
• 冷淡和抵触； • 员工提供的信息存在明显出入和故意歪曲；
• 3、原因：
• 减员降薪功能的影响； • 测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因。
工作分析与工作评价培训课件
工作分析与工作评价
Job Analysis and Job Evaluation
1
目录
第一部分 工作分析概述 第二部分 工作分析的重要性 第三部分 岗位说明书的编制
一、工作分析的概念
• 分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有 关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力 资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作是 组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、投 入、过程及其关联因素四个层次进行分析。
4、工作分析与职位评价
❖ 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 ❖ 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价
值越准确.
职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础. 但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出 发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小.职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工 作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确
•梳理公司核心流程
•问题总结
•公司战略了解
•各部门职能的重新 定位
•各部门职责的 重新描述
•各部门反馈、 交流、确认
•各部门职位规划
•职位名称规范
•各部门反馈、交 流、确认
•编制各职位说 明书
•各部门反馈、 交流、确认
二、工作分析的重要性 与其他职能的关系
6
作分析 招募
HRM框架
工作说明书 甄选
5、工作分析与薪酬管理
❖ 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础
– 确定薪酬体系 – 确定薪酬水平 – 确定奖励制度 – 进行人工成本的有效控制等
Job Analysis and Job Evaluation
1
目录
第一部分 工作分析概述 第二部分 工作分析的重要性 第三部分 岗位说明书的编制
一、工作分析的概念
• 分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有 关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力 资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作是 组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、投 入、过程及其关联因素四个层次进行分析。
4、工作分析与职位评价
❖ 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 ❖ 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价
值越准确.
职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础. 但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出 发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小.职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工 作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确
•梳理公司核心流程
•问题总结
•公司战略了解
•各部门职能的重新 定位
•各部门职责的 重新描述
•各部门反馈、 交流、确认
•各部门职位规划
•职位名称规范
•各部门反馈、交 流、确认
•编制各职位说 明书
•各部门反馈、 交流、确认
二、工作分析的重要性 与其他职能的关系
6
作分析 招募
HRM框架
工作说明书 甄选
5、工作分析与薪酬管理
❖ 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础
– 确定薪酬体系 – 确定薪酬水平 – 确定奖励制度 – 进行人工成本的有效控制等
工作分析与工作评价ppt课件
2
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理 由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来 做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投 诉。
６．工作（job）。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 ７．工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作
群，又被称为职位族、工作群。 ８．职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9． 职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作
作用：为其他人力资源管理活动提供依据；同 时对企业的管理具有一定的溢出效应。
4
3.1
与工作分析相关的概念
１．行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单 位。
２．任务（task）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目得而由相关行 动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机 床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作 工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清 扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助 操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括 清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理 由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来 做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投 诉。
６．工作（job）。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 ７．工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作
群，又被称为职位族、工作群。 ８．职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9． 职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作
作用：为其他人力资源管理活动提供依据；同 时对企业的管理具有一定的溢出效应。
4
3.1
与工作分析相关的概念
１．行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单 位。
２．任务（task）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目得而由相关行 动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机 床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作 工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清 扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助 操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括 清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
第三章 工作分析和工作评价-PPT课件
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2、任务
指工作中为了某种目的而进行的一系列活动。 一组工作要素组成一项工作任务。 酒店门童：帮客人运送行李
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3、职责
指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使 命而进行的一个或一系列工作。 秘书：文件处理
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你有职场抱怨吗？
我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解什么样的员工适合岗位 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工到底需要什么
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5、职务
职务是由一组主要责任相似的职位组成的，在 组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有 一个或多个职位。 秘书、副经理、人力资源管理专员
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6、职业
职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系 列职务。 会计、工程师、教师
WHERE HOW
Байду номын сангаас
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二、工作分析涉及的重要术语
工作要素 任务 职责 职位 职务 职业 职位分类
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1、工作要素
工作要素是指工作中不能再继续分解的最小单位。 理念：“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了 解复杂的现象。”－－德国系理学家冯特 要了解复杂的工作，首先要了解组成工作的要素或影响 工作者成功完成工作所需要的人员特征。 美国学者吉尔布莱斯夫妇提出任何操作都可以分为17个 动素，后来被发展为18个（寻找、发现、选择、抓取、 运送、定位、装配、使用、拆卸、检查、预对、放下、 休息、延迟、故延、计划、持住） 酒店门童帮客人运送行李：将行李搬运到行李推车上推动行李推车-打开客房的行李架-将行李搬到行李架上
2、任务
指工作中为了某种目的而进行的一系列活动。 一组工作要素组成一项工作任务。 酒店门童：帮客人运送行李
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3、职责
指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使 命而进行的一个或一系列工作。 秘书：文件处理
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你有职场抱怨吗？
我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解什么样的员工适合岗位 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工到底需要什么
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5、职务
职务是由一组主要责任相似的职位组成的，在 组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有 一个或多个职位。 秘书、副经理、人力资源管理专员
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6、职业
职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系 列职务。 会计、工程师、教师
WHERE HOW
Байду номын сангаас
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二、工作分析涉及的重要术语
工作要素 任务 职责 职位 职务 职业 职位分类
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1、工作要素
工作要素是指工作中不能再继续分解的最小单位。 理念：“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了 解复杂的现象。”－－德国系理学家冯特 要了解复杂的工作，首先要了解组成工作的要素或影响 工作者成功完成工作所需要的人员特征。 美国学者吉尔布莱斯夫妇提出任何操作都可以分为17个 动素，后来被发展为18个（寻找、发现、选择、抓取、 运送、定位、装配、使用、拆卸、检查、预对、放下、 休息、延迟、故延、计划、持住） 酒店门童帮客人运送行李：将行李搬运到行李推车上推动行李推车-打开客房的行李架-将行李搬到行李架上
工作分析与评价(ppt 37页)
第三章 工作分析与评价
• 一、工作分析的基本概念与术语 • 二、工作分析的内容与作用 • 三、工作分析信息的收集方法 • 四、工作说明书的编写 • 五、工作评价
一、工作分析的基本概念与术语
• 工作分析是对组织中某个特定工作
职务的目的、任务或职责、权力、隶属 关系、工作条件、任职资格等相关信息 进行收集与分析，以便对该职务的工作 作出明确的规定，并确定完成该工作的 所需要的行为、条件、人员的过程。
直接上级：服务部经理
直接下属：无
主要责任：
占总工作时间的百分比
建立计算机硬件系统
5 0%
具体任务：
频率
（1） 根 据 具 体 要 求 组 装 零 部 件
日常
（2） 测 试 并 修 正 误 差
日常
（3）送货上门、拆开机器包装、现场装配 日常
现场演示基本系统
10%
具体任务：
频率
（1） 解 释 硬 件 系 统
1. 物 理 环 境 2. 社 会 环 境
3. 人 际 环 境
4. 各 种 待 遇
工作涉及的企业内外部联系图
岗位对工作的要求：
1. 一 般 要 求
2. 生 理 要 求 3. 心 理 要 求
4. 技 能 要 求
工作分析表
部门领导人签字： 直 接 上 司 职 务： 直 接 下 属 职 务： 质量标准 数量标准
岗位工作环境越恶劣，被评估的等级应越高。
6、工作评价方法
• 定性方法
• 排列法 • 分类法 • 配对比较法
• 定量方法
• 要素计点法 • 因素比较法
7、工作评价应用
设计新的薪酬体系
工 资
工作评价分数
图1：线性工资曲线
• 一、工作分析的基本概念与术语 • 二、工作分析的内容与作用 • 三、工作分析信息的收集方法 • 四、工作说明书的编写 • 五、工作评价
一、工作分析的基本概念与术语
• 工作分析是对组织中某个特定工作
职务的目的、任务或职责、权力、隶属 关系、工作条件、任职资格等相关信息 进行收集与分析，以便对该职务的工作 作出明确的规定，并确定完成该工作的 所需要的行为、条件、人员的过程。
直接上级：服务部经理
直接下属：无
主要责任：
占总工作时间的百分比
建立计算机硬件系统
5 0%
具体任务：
频率
（1） 根 据 具 体 要 求 组 装 零 部 件
日常
（2） 测 试 并 修 正 误 差
日常
（3）送货上门、拆开机器包装、现场装配 日常
现场演示基本系统
10%
具体任务：
频率
（1） 解 释 硬 件 系 统
1. 物 理 环 境 2. 社 会 环 境
3. 人 际 环 境
4. 各 种 待 遇
工作涉及的企业内外部联系图
岗位对工作的要求：
1. 一 般 要 求
2. 生 理 要 求 3. 心 理 要 求
4. 技 能 要 求
工作分析表
部门领导人签字： 直 接 上 司 职 务： 直 接 下 属 职 务： 质量标准 数量标准
岗位工作环境越恶劣，被评估的等级应越高。
6、工作评价方法
• 定性方法
• 排列法 • 分类法 • 配对比较法
• 定量方法
• 要素计点法 • 因素比较法
7、工作评价应用
设计新的薪酬体系
工 资
工作评价分数
图1：线性工资曲线
工作分析培训课件(共 74张PPT)
”重要程度“比例不一定等同于”占总业务量“的比例。
“岗位权限”
将担任该职务可以行使的权利和权利限制进行确定和约束
“岗位关系”
是指关联部门甚至外部单位、客户的关联关系
职位说明书的注意事项
职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工
作。
职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。
岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务
应具备的资格条件的资料汇集、研究和分析，总而言之， 就是确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪
些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的直接结果是职位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。
岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员
工作分析培训
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例） 5.公司员工定员管理
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困惑
思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大 家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
说明书图示4
职务说明书 任职资格（九项）
学 历
所 受 培 训
年 限 经 验
一 般 能 力
兴 趣 爱 好
个 性 特 征
性 别 年 龄
体 能 状 况
特 殊 要 求
说明书图示5
职务说明书
工作环境（六项）
工 作 场 所 工 作 环 境 职 业 危 害 工 作 时 间 工 作 均 衡 性 环 境 舒 适 度
“岗位权限”
将担任该职务可以行使的权利和权利限制进行确定和约束
“岗位关系”
是指关联部门甚至外部单位、客户的关联关系
职位说明书的注意事项
职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工
作。
职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。
岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务
应具备的资格条件的资料汇集、研究和分析，总而言之， 就是确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪
些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的直接结果是职位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。
岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员
工作分析培训
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例） 5.公司员工定员管理
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困惑
思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大 家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
说明书图示4
职务说明书 任职资格（九项）
学 历
所 受 培 训
年 限 经 验
一 般 能 力
兴 趣 爱 好
个 性 特 征
性 别 年 龄
体 能 状 况
特 殊 要 求
说明书图示5
职务说明书
工作环境（六项）
工 作 场 所 工 作 环 境 职 业 危 害 工 作 时 间 工 作 均 衡 性 环 境 舒 适 度
工作分析与工作评价PPT课件
.
7
3.3 工作分析的过程 ■工作分析的四个阶段
1
2
3
筹
信
资
划
息
料
准
调
分
备
查
析
阶
阶
阶
段
段
段
.
4
结 果 完 成 阶 段
8
3.4 工作分析的方法
一、定性工作分析方法
▲问卷调查 ▲观察法 ▲工作参与法 ▲面谈法 ▲工作日志法 ▲关键事件法 ▲工作任务清单法
.
9
二、量化工作分析方法
（一）职位分析问卷——PAQ法 Position Analysis Questionnaire （二）功能性工作分析——FJA法 Function Job Analysis （三）职位评级——FES法 Factor Evaluation System （四）弗莱希曼工作分析系统 （五）面谈法
方
时
地
式
间
点
how
when where
.
人
对
员
象
who who
2
二、工作分析的常用术语
（1）岗位（职务、职权、职责） （2）工作 （3）职业 （4）任务 （5）工作族（工作类型） （6）职称
.
3
三、工作分析的作用
（一）工作分析对人力资源管理者的作用 ⒈招聘和甄选工作的基础； ⒉为培训和开发方案的制定奠定基础； ⒊为绩效评价工作奠定基础； ⒋为报酬决策奠定基础； ⒌为员工的职业生涯规划奠定基础； ⒍为人力资源规划奠定基础。 （二）工作分析对直线管理者的作用 ⒈帮助管理者了解工作流程及相关信息； ⒉做出明智的雇佣决策； ⒊确保每一位雇员更三、工作评价的常用方法
工作分析与工作评价-4ppt课件
31
工作分析与定岗定编设计
• 企业的定岗定编没有一个绝对的固定模式，它需要结合企 业的竞争优势和业务模式来确定，并受到三个主要方面的 影响：技术的先进型、成本的降低以及竞争，其中，引入 先进技术影响企业内部的运营 / 工作 / 管理流程的变化， 进而影响组织内部岗位设计。成本的降低是由于企业面临 竞争压力而带来的，企业需要需要在现有工作模式和工作 量基础上尽量减少雇用人员的数量以实现运营成本的降低 ，因此人员编制数量越少，对企业的财务贡献越大，这里 就 形成岗位编制设计的需要。 • 在实践中，定岗定编设计却不是一帆风顺，多数企业定岗 定编还是依靠拍脑瓜和经验感觉获得，缺乏 理性的依据和 提炼。
• • • • • • • a.拟完成的程度与允许的误差； b.辅助手段； c.其他器官的配合； d.难易程度； e.创新程度； f.工具的操作难度； g.是否需要凭感觉做出详细比较。
技 巧：速度、敏捷程度、反应能力等 准确性：精确程度，允许误差
21
（4）体力要求
• 一般用体力活动的频率和剧烈程度来衡量。 • 分析体力时应该考虑的因素： ☆行走 弯曲 携带 手势 平衡 伸展 投掷 ☆谈话 爬行 下跪 推进 听取 攀缘 坐 ☆站立 传递 手触 闻 转身 举起 感觉 ☆休息
30
工作人数以及性别分类 ——工作分析与定岗定编设计
• 企业的定岗定编设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设 计和人员编制设计的合称 , 定岗是指结合组织结构设计的要 求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责 , 定编是指企业 根据工作量和发展 需要设定的在岗人员的数量 , 两者的结合 就是企业的定岗定编设计。
• 对每项任务给予质量和数量方面的明确规定，有 利于工作者的操作。 • 质量和数量方面的要求主要有：每项任务要参照 整个工作的时间安排，限定时间。这只是个假定 ，不一定要特别精确。不到5％的时间可以忽略不 计。每项任务都要规定熟练程度。参照其与其他 任务的关系，对每项任务做出等级分类，对熟练 程度要求不严的，用数字“1”表示；对熟练程度 要求苛刻的，用数字“3”表示；介于二者之间的 用数字“2”表示。
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职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组 职位的统称。
工作：是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合 工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工
作群，又被称为职位族、工作群。 职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作
集合。 职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列
职位、工作或职业。
5.1.2 工作分析相关概念（1）
行动：也称工作要素，指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。
任务：也称工作任务，指工作活动中为达到某一 目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人 从事的事情所作的具体描述。
职责：也称工作职责或工作责任，由某人在某一 方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
第5章 工作分析与工作评价
5.1 工作分析概述
工作分析，也可以叫做职位分析、岗位 分析，是指了解组织内的一种职位并以 一种格式把与这种职位有关的信息描述 出来，从而使其他人能了解这种职位的 过程。
案例：工作职责分歧（2）
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说 明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书 规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料 和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作； 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
案例的启示：
Human Resource Management
问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
得出结论
岗位说明书中没有清扫地板的条文 岗位说明书中没有清扫的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
必须有岗位分析，确定职责
Human Resource Management
4、编写等具体 工作
1、提供技术方案 和指导
2、调研工具设计Human NhomakorabeaResource Management
2、工作分析的其余三个问题
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
职位：也称岗位，由一个人完成的一项或多项相 关职责组成的集合。
5.1.3 工作分析的作用和意义
1．工作分析为其他人力资源管理活动提供依据
工作分析为人力资源规划提供了必要的信息 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助
第五章
工作分析与工作评价
关键词
工作分析 工作分析相关概念 工作说明书 工作评价
学习目标
工作分析的含义、概念、作用和意义 工作分析的步骤 工作说明书的编写 工作分析的方法 工作评价的含义、特点
案例：工作职责分歧（1）
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板 上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操 作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条 文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一 名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是 任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由 勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配 到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以 后就立即向公司投诉。
1、准备阶段
确定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组。由以下三类人员组成：
企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训 做好其他必要的准备
1、准备阶段
公司领导 人力资源部
外部专家
1、决定总体 1、收集信息
进度
2、分发回收调
2、检查监督 查问卷
3、验收成果 3、协调工作进 度
5.1.3 工作分析的作用和意义
2．工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应
通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作 内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存 在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献
在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地 了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有 助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位
5.1.1 工作分析的含义
“６Ｗ１Ｈ”
Who
谁来完成这些工作？
what 这一职位具体的工作内容是什么？
When 工作的时间安排是什么？
Where 这些工作是在那里进行？
Why
从事这些工作的目的是什么？
for who 这些工作的服务对象是谁？
How
如何来进行这些工作？
5.1.2 工作分析相关概念（2）
1、工作分析两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
第二个问题
谁适合这份工作？
第5章 工作分析与工作评价
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解 每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位 之间的职责交叉和职责空缺现象
工作分析的系统模型
5.2 工作分析的具体实施
工作分析的步骤：
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
5.2.1 工作分析的步骤
1、准备阶段 2、调查阶段 3、分析阶段 4、完成阶段
工作：是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合 工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工
作群，又被称为职位族、工作群。 职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作
集合。 职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列
职位、工作或职业。
5.1.2 工作分析相关概念（1）
行动：也称工作要素，指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。
任务：也称工作任务，指工作活动中为达到某一 目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人 从事的事情所作的具体描述。
职责：也称工作职责或工作责任，由某人在某一 方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
第5章 工作分析与工作评价
5.1 工作分析概述
工作分析，也可以叫做职位分析、岗位 分析，是指了解组织内的一种职位并以 一种格式把与这种职位有关的信息描述 出来，从而使其他人能了解这种职位的 过程。
案例：工作职责分歧（2）
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说 明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书 规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料 和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作； 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
案例的启示：
Human Resource Management
问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
得出结论
岗位说明书中没有清扫地板的条文 岗位说明书中没有清扫的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
必须有岗位分析，确定职责
Human Resource Management
4、编写等具体 工作
1、提供技术方案 和指导
2、调研工具设计Human NhomakorabeaResource Management
2、工作分析的其余三个问题
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
职位：也称岗位，由一个人完成的一项或多项相 关职责组成的集合。
5.1.3 工作分析的作用和意义
1．工作分析为其他人力资源管理活动提供依据
工作分析为人力资源规划提供了必要的信息 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助
第五章
工作分析与工作评价
关键词
工作分析 工作分析相关概念 工作说明书 工作评价
学习目标
工作分析的含义、概念、作用和意义 工作分析的步骤 工作说明书的编写 工作分析的方法 工作评价的含义、特点
案例：工作职责分歧（1）
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板 上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操 作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条 文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一 名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是 任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由 勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配 到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以 后就立即向公司投诉。
1、准备阶段
确定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组。由以下三类人员组成：
企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训 做好其他必要的准备
1、准备阶段
公司领导 人力资源部
外部专家
1、决定总体 1、收集信息
进度
2、分发回收调
2、检查监督 查问卷
3、验收成果 3、协调工作进 度
5.1.3 工作分析的作用和意义
2．工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应
通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作 内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存 在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献
在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地 了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有 助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位
5.1.1 工作分析的含义
“６Ｗ１Ｈ”
Who
谁来完成这些工作？
what 这一职位具体的工作内容是什么？
When 工作的时间安排是什么？
Where 这些工作是在那里进行？
Why
从事这些工作的目的是什么？
for who 这些工作的服务对象是谁？
How
如何来进行这些工作？
5.1.2 工作分析相关概念（2）
1、工作分析两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
第二个问题
谁适合这份工作？
第5章 工作分析与工作评价
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解 每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位 之间的职责交叉和职责空缺现象
工作分析的系统模型
5.2 工作分析的具体实施
工作分析的步骤：
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
5.2.1 工作分析的步骤
1、准备阶段 2、调查阶段 3、分析阶段 4、完成阶段