面试官培训精品PPT课件
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验和品德； 几乎可以测评个体的任何素质。
18
公司主营业务及行业前景 公司目前经营状况及未来规划 公司历史及企业文化 公司办公环境 需求岗位信息及职业发展机会
19
顺序性面试
系列化面试
小组面试
20
类型
挑选方式
三种常用选才类型比较
优点
缺点
适用场合
顺序性面 试
由这个部门里职位比较 能早点去除不 低的人来做第一级筛选， 合格的人选， 其顺序为：助理—部门 节省老板的时 经理—副总—老总拍板。 间。
了解其行为特征、能力水平及素质状况。
问题如
在过去3年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的 一件事是什么？
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经
验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。 据此判定与目标岗位要求的匹配度。
小窍门：背景、目标、行动来自百度文库结果 经实践证实，行为面试法预测未来业绩的准确度为55%，而传 统面试法的准确度为14%
16
面试？？
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考 官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评 考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
17
可以有效避免高分低能者入选； 可以弥补笔试的失误； 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等（笔试中很难观察到）； 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经
要求团队沟通特别好的 职位，适用系列化的面 试方法。
小组面试
一组经理同时面试一个 人，然后由小组决定雇 不雇佣他。
节省时间，不 候选人的压力太大， 容易错过一些 过于紧张，不利于充 关键性的考核。 分表现自己的优点。
适用于招管理、销售、 市场等人员，因为他以 后的工作会遇到这种场 景。
21
初试试 复试1 复试2
进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共
问你10个问题，请您如实回答”。10个问题问完之后，某甲就
想：终于轮到我发问了，我问一问公司情况吧。结果没等他开
口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，
谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”
某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。
人切入话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题 也属于此类问题
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取
应聘者的初步信息以供后续挖掘
小窍门：距离，坐什么车呀来的，要转几趟车，多长时间
外面热吧，冷吧，下雨了我还担心你不来了 还在职吧，从公司来的？
26
2 NO. 行为式问题：穷追猛打
定义：通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，
1、主考官面试错在哪? 2、如果你是主考官你会怎样问?
5
一、招聘面试的重要性 二、招聘面试的流程 三、面试选才的方法
6
一、招聘的重要性
降低 人工成本
建设多元化 队伍
7
请注意：
1、面试是否专业会直接影响人才的选择 2、面试是否专业直接影响公司形象
8
我们所能做的一切就是把赌注押在 我们所挑选的人的身上
22
1
面试准备
4
结束
Text
2
寒暄并开始面试
3
面试过程
23
中医诊断：望、闻、问、切 现代面试：问、听、观、评
24
问题的基本过程
寒暄介绍
了解基本 信息展开
话题
深入挖掘 多方求证
释疑解惑 确认动机
做出决策 后续安排
25
1 NO. 引入式问题：渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘
面试官组成 人部总事门）总+H监R（副 部门经理
考察点
1、综合素质考察（团队合作、性格 特点等）
2、解答候选者提出的问题 3、薪资的询问
1、技术能力 2、与本岗位符合成度 3、其它方面 4、是否复试
部门总监+副总
1、对技术更进一步的考察 2、解答候选者提出的问题（员工
职业发展方向、及部门将来的归划） 3、同时也会侧重于员工综合素质进行考评
引导性问题
行为性问题
管理 能力
你将如何对付你部门 内难缠的员工
职位比较低的人对这 个职位本身的理解会 有误差，他并不知道 老板真正需要的是什 么样的候选人。
有很多候选人来应聘， 不愁找不到合适的人才 时，可以用顺序性的面 试来节省老板的时间。
系列化面 试
好多部门，一起做决定， 容易覆盖不同
一个系列一个系列地往 的层面，不易
下推进。
有偏见。
花费时间较多，同时 可能影响各部门的正 常工作。
11
小提示：
员工离职232原则
12
13
内部外部
辨认目标
通知目标
约见目标
14
招聘分工
人力资源部
用人需求部门
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 参与雇佣决定
辨认招聘需求 向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息及面 试评估 直接雇佣决定
15
三、面试选才的方法
选怎 谁 什么 去 么选 选
通过多个行为式 问题进一步了解 其经验的丰富性
2-3个行为式问题
28
S Ｓ是Situation，就是情景
T
Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。
A
Ａ是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。
R
Ｒ是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果 怎么样
29
才能
理论性问题
如何做优秀的面试官
1
课前引导
A、请您把马、驴、牛分辨出来？ B、马、驴、牛各有什么特征？ C、马、驴、牛各能做什么？
2
课前引导
3
课前引导
讨论
现代女性择偶的标准？ 1.要帅 2.要有车子 3.要有漂亮的房子 4.要有很多票子 5.要长得酷 6.又要有安全感
4
课前引导
某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，
27
这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要
1
提出一个开放式 的问题，询问应 聘者过去经历中 一种情形的处理
对应聘者回答过 程中反映出的一 些潜在问题进行
求证
行为式问题的步骤
按照STAR结构 逐步深入地挖掘 细节，获取信息
以开放式问题为主 只有开放式问题
才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息
——杰克 ·韦尔奇
9
招聘是所有管理活动中最重要的环节之一 ，因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能 选对人。
————彼得·德鲁克 现代管理学之父
10
二、招聘面试流程
识别岗位空缺：
人员流失 组织架构调整 人员配置不合理 人才储备
弥补岗位空缺：
不招聘：加班、工作 再设计、防止跳槽 招 聘：如何招？
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公司主营业务及行业前景 公司目前经营状况及未来规划 公司历史及企业文化 公司办公环境 需求岗位信息及职业发展机会
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顺序性面试
系列化面试
小组面试
20
类型
挑选方式
三种常用选才类型比较
优点
缺点
适用场合
顺序性面 试
由这个部门里职位比较 能早点去除不 低的人来做第一级筛选， 合格的人选， 其顺序为：助理—部门 节省老板的时 经理—副总—老总拍板。 间。
了解其行为特征、能力水平及素质状况。
问题如
在过去3年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的 一件事是什么？
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经
验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。 据此判定与目标岗位要求的匹配度。
小窍门：背景、目标、行动来自百度文库结果 经实践证实，行为面试法预测未来业绩的准确度为55%，而传 统面试法的准确度为14%
16
面试？？
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考 官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评 考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
17
可以有效避免高分低能者入选； 可以弥补笔试的失误； 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等（笔试中很难观察到）； 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经
要求团队沟通特别好的 职位，适用系列化的面 试方法。
小组面试
一组经理同时面试一个 人，然后由小组决定雇 不雇佣他。
节省时间，不 候选人的压力太大， 容易错过一些 过于紧张，不利于充 关键性的考核。 分表现自己的优点。
适用于招管理、销售、 市场等人员，因为他以 后的工作会遇到这种场 景。
21
初试试 复试1 复试2
进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共
问你10个问题，请您如实回答”。10个问题问完之后，某甲就
想：终于轮到我发问了，我问一问公司情况吧。结果没等他开
口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，
谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”
某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。
人切入话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题 也属于此类问题
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取
应聘者的初步信息以供后续挖掘
小窍门：距离，坐什么车呀来的，要转几趟车，多长时间
外面热吧，冷吧，下雨了我还担心你不来了 还在职吧，从公司来的？
26
2 NO. 行为式问题：穷追猛打
定义：通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，
1、主考官面试错在哪? 2、如果你是主考官你会怎样问?
5
一、招聘面试的重要性 二、招聘面试的流程 三、面试选才的方法
6
一、招聘的重要性
降低 人工成本
建设多元化 队伍
7
请注意：
1、面试是否专业会直接影响人才的选择 2、面试是否专业直接影响公司形象
8
我们所能做的一切就是把赌注押在 我们所挑选的人的身上
22
1
面试准备
4
结束
Text
2
寒暄并开始面试
3
面试过程
23
中医诊断：望、闻、问、切 现代面试：问、听、观、评
24
问题的基本过程
寒暄介绍
了解基本 信息展开
话题
深入挖掘 多方求证
释疑解惑 确认动机
做出决策 后续安排
25
1 NO. 引入式问题：渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘
面试官组成 人部总事门）总+H监R（副 部门经理
考察点
1、综合素质考察（团队合作、性格 特点等）
2、解答候选者提出的问题 3、薪资的询问
1、技术能力 2、与本岗位符合成度 3、其它方面 4、是否复试
部门总监+副总
1、对技术更进一步的考察 2、解答候选者提出的问题（员工
职业发展方向、及部门将来的归划） 3、同时也会侧重于员工综合素质进行考评
引导性问题
行为性问题
管理 能力
你将如何对付你部门 内难缠的员工
职位比较低的人对这 个职位本身的理解会 有误差，他并不知道 老板真正需要的是什 么样的候选人。
有很多候选人来应聘， 不愁找不到合适的人才 时，可以用顺序性的面 试来节省老板的时间。
系列化面 试
好多部门，一起做决定， 容易覆盖不同
一个系列一个系列地往 的层面，不易
下推进。
有偏见。
花费时间较多，同时 可能影响各部门的正 常工作。
11
小提示：
员工离职232原则
12
13
内部外部
辨认目标
通知目标
约见目标
14
招聘分工
人力资源部
用人需求部门
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 参与雇佣决定
辨认招聘需求 向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息及面 试评估 直接雇佣决定
15
三、面试选才的方法
选怎 谁 什么 去 么选 选
通过多个行为式 问题进一步了解 其经验的丰富性
2-3个行为式问题
28
S Ｓ是Situation，就是情景
T
Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。
A
Ａ是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。
R
Ｒ是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果 怎么样
29
才能
理论性问题
如何做优秀的面试官
1
课前引导
A、请您把马、驴、牛分辨出来？ B、马、驴、牛各有什么特征？ C、马、驴、牛各能做什么？
2
课前引导
3
课前引导
讨论
现代女性择偶的标准？ 1.要帅 2.要有车子 3.要有漂亮的房子 4.要有很多票子 5.要长得酷 6.又要有安全感
4
课前引导
某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，
27
这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要
1
提出一个开放式 的问题，询问应 聘者过去经历中 一种情形的处理
对应聘者回答过 程中反映出的一 些潜在问题进行
求证
行为式问题的步骤
按照STAR结构 逐步深入地挖掘 细节，获取信息
以开放式问题为主 只有开放式问题
才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息
——杰克 ·韦尔奇
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招聘是所有管理活动中最重要的环节之一 ，因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能 选对人。
————彼得·德鲁克 现代管理学之父
10
二、招聘面试流程
识别岗位空缺：
人员流失 组织架构调整 人员配置不合理 人才储备
弥补岗位空缺：
不招聘：加班、工作 再设计、防止跳槽 招 聘：如何招？