管理会计优秀论文 管理会计体系建设

管理会计理论体系建设

——以EVA管理为核心的绩效考核实践

沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司任立新

[摘要]：企业的经营业绩考核作为管理会计的重要组成部分，是一种对企业进行监督管理的新工具。作为我国经济主体的国有企业，随着改革的深入进行，管理会计体系建设也在不断地进步与发展。中航工业黎明以管理会计体系建设为牵引，结合自身管理模式，经过不断的探索与实践，已逐步建立形成以EVA管理为核心的绩效考核体系，公司紧密关注影响EVA变化的各个因素，推进精益财务管理，提高净利润，以绩效考核为手段，激发被考核单位努力实现公司经营目标的积极性和主动性，从而实现公司整体最优、效率最高、效益最大，持续推进公司平稳健康的发展。

[关键词]：绩效考核EVA 管理成本

正 文

一、中航工业黎明EVA绩效考核实施的背景及意义

（一）国务院国资委下发文件组织实施

2009年，国务院国资委第84次委主任办公会修订通过《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。其中，将经济增加值（EVA）设为中央企业年度经济考核基本指标，并于2010年1月1日起实施。

（二）中航工业集团公司倡导

2010年，中国航空工业集团公司根据国资委《经济增加值考核细则》的相关规定和经营业绩考核要求，结合集团公司所属企业的实际情况，制定了《中航工业经济增加值（EVA）核算管理暂行办法》，并要求各成员单位遵照执行。

（三）中航工业黎明绩效管理的需要

为保持公司的持续、健康、稳健发展，公司的各项管理制度都需要与时俱进、不断完善。公司在执行上级部门业绩考核的同时，不断创新内部绩效管理体系，强化绩效考核的激励作用，进而提高企业运行效率，增强企业发展活力，促进企业战略目标的实现。

图1：

公司绩效考核总体框架

二、中航工业黎明优化EVA考核因素的相应措施

中航工业黎明结合公司实际，从EVA的计算公式出发，对组成计算EVA的各个因素进行逐项分析和挖潜，将影响EVA的因素分为损益类和资产负债类两种，通过多元化发展，拓展收入规模，多措并举加强成本费用控制、降低资本占用规模，最大限度提高公司价值创造能力。

（一）损益类影响因素及相应措施

1、多元化产业高速增长，为EVA考核奠定规模基础

营业收入是价值创造能力的起点。中航工业黎明确立了一个很好的商业模式：即航空产品制造、非航空产品制造、现代服务业三足鼎立，协调发展。在产品制造上，公司在结构设计上注意长、短期相结合及产品形成利润周期的互补性。航空发动机属于投入大、周期长、见效慢、收益长久的产品。在做这项主业的同时，重点发展投入小、产出快、现金流周转迅速的产业（如民品、转包、服务业等）来支撑主业的发展；在现代服务产业上，近年来，公司着手打基础、筑平台、联网络，确立了以北京瑞泰、上海飞浦贸易、进出口公司和上海工贸公司为主的公司大物流体系，校正了大力发展国际物流的方向，买断了上海通往美国、德国、墨西哥等国际货运仓机航线业务，形成了内贸与外贸、国内物流与国际物流并举，上、下游贯通的业务链。大物流体系的成功建立，为中航工业黎明“融入世界航空产业链”、大步走向世界打开了又一扇大门；在资本运作上，公司管理层审时度势、慎重决策，把对外部企业兼并重组的切入点选择在低碳经济和区域经济上。青岛云路和锦化机两家公司均地处环渤海经济圈区域，其产品有广阔的发展空间。并购这两家公司，既符合国家推进“中国制造2025”新一轮产业结构调整方向，同时也积极贯彻了“融入区域发展经济圈”的中航工业发展战略。有效的并购重组既锻炼了公司资本运营队伍，又为公司带来了实实在在的效益。通过多元化发展和资本化运作，促使公司收入规模不断跃升，成功稳坐百亿级企业俱乐部。在“十二五”时期，公司营业收入已由2011年121亿元，增长至2015年的134亿元，增幅为10.74%。

图2：

公司营业收入结构图

2、加强成本费用控制，为EVA奠定效益基础

单一的规模基础还不能证明企业具有良好的价值创造力，中航工业黎明通过平衡计分卡有效量化公司战略目标，编制全面预算实现战略目标的分解与落实，通过开展“以EVA为导向的全价值链成本管理”，结合其它成本控制措施，有效降低了成本费用，使成本费用与业务发生的配比性更加趋近于合理，进而推进公司绩效考核更加符合现阶段发展要求。

（1）建立科学的财务指标体系，为EVA考核奠定坚实基础

科学合理的财务指标考核体系，不仅能够客观、正确评价企业的经营状况，更重要的是对企业加强成本管理，提升价值创造能力，保障战略目标的实现，起着积极的导向作用。

中航工业黎明通过对公司整体EVA影响因素的分析，按照下辖各单位生产经营的不同特点，将其划分为成本中心、利润中心和投资中心。对于机关部处及军

品专业化生产厂类的成本中心，按照预算目标，建立了新产品研发目标成本、重点可控费用、内部EVA等考核指标；对于事业部、分公司等利润中心建立了EVA、利润总额、成本费用占营业收入比率等考核指标；对于全资及控股子公司等投资中心建立了EVA、利润总额、成本费用占营业收入比率、应收账款比率等指标。通过建立科学合理的财务评价指标体系，使不同类型的业务单元明确了成本费用控制的重点，也为其对公司整体价值创造指明了方向，突显了成本管理价值化的引导作用。

（2）规范采购流程，降低采购成本，为改善EVA提供保障

中航工业黎明依托公司ERP、MES和PDM三大系统集成平台，科学准确计算物料需求计划，合理确定公司生产经营所需有形资源所需数量和有效降低采购价格将对营业成本和期间费用产生重要影响。进一步降低存货占用资金。对于满足生产能力的技改投入，结合年度生产任务和公司未来发展，通过科学测算生产能力工时和制度工时，对技改和设备投入采取分步实施，进一步降低折旧费用的摊销额度。对于低值易耗和办公类支出，实行统一归口管理，并针对各使用单位下达费用类考核指标，杜绝浪费情况的发生；从价格上，对于大宗物料实施集中采购，与供应商签订中长期采购协议，提高议价能力，针对订货批量小、难度大的材料，通过行业内统一订货，集中议价降低成本。同时，关注国内外原料价格变化，运用套期保值等工具，降低采购成本。加强供应商培育，减少独家供应商数量，以降低价格垄断风险。

（3）开展全过程成本控制，形成全员参与的EVA考核意识

成本的发生与企业日常活动紧密联动，企业的任何一个活动都需要资源的投入，即会产生成本。因此成本控制是每一个环节的有机结合体，是需要全员参与，全过程控制。为将价值提升工作落到实处、加大对公司生产全过程的成本控制力度，中航工业黎明深入开展“以EVA为导向的全价值链成本管理”效能监察工作，深入挖潜、降本增效。组织各单位上报降低成本方案、降低成本成果报告，公司成立效能监察组深入基层实地调研、检查各单位降低成本方案的可操作性、执行情况、责任人落实、定量考核等情况，并对各单位降低成本情况进行阶段评审。引导公司各单位创新成本管理，从生产要素重点管控、生产技术、工艺、合理配置资源、设备利用率、节能降耗等方面着眼，控制成本费用发生，降低废品损失，