如何构建企业的组织结构(一)

如何构建企业的组织结构（一）

组织是企业战略决策和资源分配的唯一载体，是企业进行日常经营管理的基础架构，是发挥人力资源能力的重要方式，因此，如何设置您企业的组织架构，关系到您企业发展壮大的重要保证。

一般而言，企业管理者在设置企业组织结构时会考虑组织的效能，主要是扁平化，尽量做到层级不要太多，幅度可以适当宽点。但有时这也是一对矛盾，实践中，往往层次少了，幅度就会宽了，部门之间的协调就会复杂，牵涉大量管理者的精力;管理学上一般认为管理者的直接下属不超过7个为佳，幅度如果控制的话，层级增多，企业的信息传递速度就会减缓，组织反应滞慢，不利于决策执行和市场竞争。

那么，如何设置您的企业组织结构较为妥当呢？我们认为，组织结构设计最为关键的是要考虑每个企业的个性特征，不能机械套用层次和幅度这些共性原则。

企业组织架构具体要从三个方面着手，一是治理结构，主要处理所有权和管理权之间的关系，具体表现为董事会、监事会、管理班子的搭建;二是业务结构，主要关系到企业采取何种业务模式驱动收入盈利增长，具体表现为找到并抓住企业每个阶段的驱动因素，如产品、品牌、地域、行业等设计业务部门;三是职能结构，主要牵涉到企业的基础

服务和风险管控，即对管理层的支持，对业务和下属单位的服务和监控，具体表现为服务支持部门的架构。您要做好企业自身的组织设计，就是要从治理结构、业务结构和职能结构三方面最大可能地发挥符合企业特点的关健成功要素。

治理结构是企业的顶层设计，首先，要在符合公司法要求的前提下考虑企业所有者意志，其次，尽可能多、尽可能深地整合社会资源，最后，要在规范运作之中给予合理授权，发挥职业管理人员的能力和主观能动性。我们在实践中主要有如下建议：

一是董事会和监事会的虚实设置。董事会和监事会都是舶来品，董事会来源于英美海洋法系，监事会来源于德国大陆法系，国内同时引入这两个概念用意是好的，但实际操作时过于复杂，有时甚至不伦不类，如董事会和监事会都对职业经理层进行监督约束，如有矛盾，职业经理层该听谁的;监事会如果行使社会职能，或者代表债权人利益，还可以对董事会进行监督约束，那企业的最终权力机构到底是谁？加之目前国有企业改革之中，又加入发挥党组织的作用，这些因素企业都要权衡。因此，治理结构设置中，企业规模大，社会化程度高，监事会可以充实一点;企业规模小，社会化程度低，董事会应该充实一点;国有企业中，党组织的设置可以在人员考察任命和奖惩中具有否决权。具体办法是机构牌子都可以有，但人员数量、素质、权限大小根据情况有所

侧重。

二是充分整合社会资源。企业的发展需要各方面的资源、信息和决策支持，同时也需要不同领域的专业才能，企业应该在顶层设计中就能够创造条件包容纳入这些要求。初创阶段可以为公司延聘有能力的各方贤达作为公司顾问，提供决策意见和建议;发展阶段可以将能够发挥作用的顾问作为外部董事纳入董事会;成熟阶段董事会的建设需要增加社会性和专业性，具体就是在股东董事之外引入外部董事和独立董事，并在董事会内部设立专业委员会，如战略委员会、投资委员会、任命委员会、薪酬委员会等。

三是董事会与职业管理层的委托代理关系，其实质是授权和利益分享。在一些企业，高管们害怕如果董事会拥有权力掣肘较大，董事会害怕高管们信息屏蔽为所欲为。因此在治理结构中，董事会是要建立一个具有活力、压力和动力的经理层。分工明确、授权适当、程序明确是经理层具有活力的保证;预警干预、风险共担、目标传导是经理层承担压力的前提;薪酬、业绩挂钩、股权激励、文化认同是经理层发挥动力的原料。