(精选)第一章 人力资源管理概论

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ (精选)第一章人力资源管理概论
第一章人力资源管理概论第一节人力资源概述 1.1 人力资源的含义狭义人力资源指蕴藏在个体身上的能力（知识、技能、经验）的总和。

广义人力资源是指具有劳动能力的个体。

1.2 人力资源的数量人力资源的基本构成包括数量和质量两个方面。

人力资源的数量是构成人力资源总量的基础，是人力资源量的特征。

它又分为绝对数量和相对数量两种，人力资源的绝对数量从微观角度上讲是指组织内所拥有的全部劳动力的总和。

对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。

从宏观意义上来看，人力资源的绝对数量是指一个国家或地区所拥有的劳动能力的人口数量，也即进入法定劳动年龄的具有现实劳动能力以及劳动适龄人口之外具有劳动能力的全部人口的总和，可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。

潜在人力资源的数量，可依据一个国家具有劳动能力的人口量加以计量。

为此，各国都根据其国情对人口进行劳动年龄的划分。

我国现行的劳动年龄规定是：
男性 16～60 岁，女性 16～55 岁。

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在劳动年龄上下限之间的人口称为劳动适龄人口。

小于劳动年龄下限的称为未成年人口，大于劳动年龄上限的称为老年人口，一般认为这两类人口不具有劳动能力。

但是在现实中，劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口；此外，还存在一些因为各种原因暂时不能参加社会劳动的人口，如在校就读的学生。

在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力且正在从事社会劳动的人口，如我们经常看到的退休返聘人员。

在计量人力资源时，上述两种情况都应当加以考虑，这也是划分现实人力资源与潜在人力资源的依据。

人力资源的数量绝对数量：
一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，具体人力资源的构成如下图：
1.3 人力资源的特点作为一种特殊的资源形式，人力资源必定具有不同于自然资源的特殊方面，即人力资源的特点，这些特点主要有：
(1) 能动性人力资源是诸多生产要素中唯一具有能动性的生产要素，人通过主要愿望、意念和思想来支配其他要素，并通过人的劳动过程来创造财富。

人总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。

有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别因此，人的创新精神、创造能力始终是人力资源的精髓。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 正如马克思在《资本论》中提到的：
蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。

但是，最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。

(2) 时效性人力资源的时效性是指人力资源的形成和作用效率要受生命周期的限制。

童年和少年阶段主要是人力资源的储备和形成阶段，这时人的体力和脑力还不足以用来进行价值创造。

此后的青年和中年阶段是人力资源发挥作用的最佳阶段；进入老年阶段以后，其体力和脑力不断衰退，虽然还能继续发挥作用，但是效率已经大大下降。

生命周期和人力资源的这种倒 U形关系就决定了人力资源的时效性，必须在人的成年时期对其进行开发和利用，否则就浪费了宝贵的人力资源。

(3) 可再生性人力资源是活的资源。

一方面，通过人口的繁衍，人力资源不断地再生产出来，一直延续下去。

另一方面，人的体能在一个生产过程中消耗之后，又可以通过休息或者补充能量来得到恢复。

如果人的知识技能陈旧、过时了，也可以通过培训和开发等手段得到更新，人力资源的使用过程也是开发过程，可以连续不断地
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开发和利用。

(4) 增值性一般来说，自然资源是不会增值的，它只会因为不断地消耗而逐渐贬值；人力资源则不同，人力资源是人所具有的脑力和体力的总和，对个人而言，他的体力不会因为使用而消失，只会因为使用而不断增强，当然这种增强是有一个限度的；他的知识、经验和技能也不会因为使用而消失，相反会通过不断地培训和开发而更有价值。

(5) 社会性人力资源存在于一定的社会形态中，是在特定的社会环境和社会实践活动中形成、发展并发挥作用的，作为社会生产活动的主体，人不可能离开社会群体而完全孤立存在，这就决定了人类劳动必然是一种群体性劳动，是人们通过一定的社会关系从事改造客观世界的实践活动，通过这些社会实践活动，人力资源中人的劳动能力特别是智力资源逐渐形成并不断得到提高。

人力资源的社会性还体现在人的行为方式与价值观上，由于受不同的社会环境和文化氛围的影响，个体所表现出的价值取向也不尽相同，形成个体所特有的价值观念和行为方式，既可能与企业所倡导的文化价值一致，也可能相互冲突。

因此，在人力资源的开发、配置和使用时，我们还要考虑到人与人、人与社会的关系及利益的协调与整合，加强团队合作精神的建设。

1. 4 人力资源与人力资本被称为人力资本之父的西奥多 W 舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因决定的，另一种能力是后天获得的，由个人努力经过学习而形成，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。

人力资本这种通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和，是需要通过投资才能够获得的。

人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。

但是这两者之间也存在以下区别：
首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。

人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。

因此劳动者将自己拥有的脑力和体力投入到生产过程中参与价值创造，就要据此来获取相应的劳动报酬和经济利益。

而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要贡献作用，人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、创造财富，促进经济发展。

其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。

人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的
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角度来研究人在经济增长中的作用，它强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。

人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。

最后，人力资源和人力资本的计量形式不同。

众所周知，资源是存量的概念，而资本则兼有存量和流量的概念，人力资源和人力资本也同样如此。

人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

而人力资本，如果从生产的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。

第二节人力资源管理2.1 人力资源管理的定义1958 年，怀特巴克在其出版的《人力资源职能》一书中首次将人力资源管理（humanresource management）作为管理的普通职能加以论述。

之后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派，它们从不同侧面对人力资源管理的概
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 念进行了阐述，我们认为，应该从综合的角度出发来解释人力资源管理的含义。

所谓人力资源管理，是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

正确地理解人力资源管理的含义，必须破除两种错误的看法：一种是将人力资源管理等同于传统的人事管理，认为两者是完全一样的，只不过换了一下名称而已；另一种是将人力资源管理与人事管理彻底割裂开来，认为两者是毫无关系的。

其实，人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展历史告诉我们，它是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理。

2. 2 人力资源管理的基本任务人力源管理的基本功能就是人力资源管理在企业管理实践中的基本作用。

人力资源管理之所以在企业管理中的地位举足轻重，是因为它肩负着重要的使命。

这种使命简单地说，就是通过人与事的最优配置，做到事得其
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人、人尽其才、才尽其用，这就是人力资源管理的功能。

概括地说人力资源管理的功能具体体现在吸纳、维持、开发、激励四个方面。

吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人到本企业；维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业；开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能；激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。

就这四项功能之间的相互关系而言，吸纳功能是基础，它为其他功能的实现提供了条件，如果不能将人员吸引到企业中来，其他功能就失去了发挥作用的对象；激励功能是核心，是其他功能发挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造出优良的绩效，其他功能的实现就失去了意义；开发功能是手段，只有让员工掌握了相应的工作技能，激励功能的实现才会具备客观条件，否则就会导致员工的心有余而力不足；维持功能是保障，只有将吸纳的人员保留在企业中，开发和激励功能才会有稳定的对象，其作用才可能持久。

在企业实践过程中，人力资源管理的这四项功能通常被概括为选、育、用、留四个字。

这里，选就相当于吸纳功能，要为企业挑选出合格的人力资源；育就相当于开发功能，要不断地培育员工，使其工作能力不断提高；用就相当于激励功能，要最大限度地使用已有的人力资源，为企业的价值创造做出贡献；留就相当于维持功能，要采用各种办法将优秀的人力资源保留在企业中。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 2.3 人力资源管理的主要职能人力资源规划根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。

员工招募组织通过招聘吸引足够数量的个人，并且鼓励他们申请到组织中工作。

人员甄选组织通过选拔，在一组申请人中录取那些最适合组织及其招聘岗位要求的人，并安置到具体的工作岗位上。

培训与开发培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。

开发则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。

绩效管理绩效管理就是对雇员的工作行为进行监控以及对行为结果进行评价的过程。

绩效考核的结果为人力资源管理其他职能如招聘、员工管理、培训发展、薪酬等，提供反馈信息和数据。

报酬根据员工为实现组织目标所做的贡献，而提供给员工合适和公平的报酬。

员工关系管理协调员工群体关系、劳资谈判、合同管理、处
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理员工或工会对工作环境、福利待遇提出的意见等。

第三节人力资源管理的发展3. 1 人事管理人事管理是人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为广义的人力资源管理的代称），是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。

通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。

3. 2 传统人事管理与现代人力资源管理传统的人事管理与现代的人力资源管理在管理的观念、模式、内容、方法等方面都具有本质的差别。

从人力资源管理的发展历程来看，传统的人事管理主要表现为：首先，从工作活动的内容上看，早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐细的具体工作，后来渐次涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。

其次，从工作的性质上看，传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门制定或完成，很少涉及组织高层战略决策。

最后，从在组织中的地位上看，由于人事活动被视为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因此，人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 权力可言。

全面的人力资源管理与传统人事管理在某些问题上基本立足点相同，即二者对人员的素质及要求都很关注，同时都致力于寻找有效的方式对其进行遴选、培训、评估和奖励等。

但两者之间有许多差别，现代的人力资源管理已将传统人事管理的职能扩大，即从行政的事务性的员工控制转为为实现企业的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争力。

(1) 从人力资源管理的视角看，现代的人力资源管理较传统人事管理更具有战略性、整体性和未来性，这是两者最根本的区别。

现代的人力资源管理已从一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据企业的战略目标而相应地制定人力资源的规划与战略，成为决定组织战略与策略管理实现的关键因素。

其主要特征表现在：
人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导，如在 20 世纪 90 年代，美国前 200 家大企业中有 96 位人力资源专家出任首席行政执行官；人力资源部门直接参与组织战略决策；人力资源部门在决策与各项重要管理事务中发言分量越来越重。

(2) 从人力资源管理的观念看，现代的人力资源管理将人力视为组织的第一资源，注重对人力的开发，因而更具有主动性。

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早期的人力资源管理往往只强调对人力资源的管理，而忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征，忽略了人力资源的培训与继续教育。

现代的人力资源管理则越来越重视员工的培训与开发，投资在不断增大；培训和教育的内容更加广泛；人力资源开发的方式也有较大改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供、员工职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法；另外，组织更注重对员工的有效使用。

(3) 从人力资源管理部门属性看，现代的人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门，是获取企业竞争优势的部门。

美国斯坦福大学的教授杰夫瑞菲弗（JefferyPfeffer）在《经由人员获得的竞争优势》一书中，对人力资源管理实践对竞争优势的潜在影响做了详细的描述。

他认为有 16 种提高竞争优势的人力资源管理活动：
就业安全感；招聘时的挑拨；高工资；诱因薪金；雇员所有权；信息分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；交叉使用和交叉培训；象征性的平等主义；工资浓缩；内部晋升；长期观点；对实践的测量；贯穿性的哲学等。

全面的人力资源管理实践通过人力资源管理活动以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势的方式直接或间接地为企业获得竞争优势。

如企业的劳动效益提高，则单位产品的人工成本降低，便为企
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 业赢得了成本优势，即为直接影响；企业通过有效的员工参与，充分发挥了员工的创造性，开发自己的专项产品，从而为企业赢得标新立异的竞争优势，即间接影响。

(4) 从人力资源管理的功能看，现代的人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的战略目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准；通过招聘与录用规划，控制招募成本，为组织创造效益。

而不同的是传统的人事管理工作活动范围是有限的，难以实现组织目标。

(5) 从人力资源管理的模式看，现代的人力资源管理实现人本化管理，有的学者概括的3P 模式，即企业最重要的资源是人和人才、企业是依靠人进行生产经营活动、企业是为了满足人的需要而存在，视员工为社会人，不同于人事管理视员工为经济人、工具人。

在这种人本管理模式下，人力资源管理部门在对员工管理时，更多地实行人格化管理，注重员工的工作满意感和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展，如为员工提供培训机会，为员工提供发展机会，帮助员工进行职业生涯设计，为员工提供工作与生活咨询等等。

总之，现代的人力资源管理较传统的人事管理更具有主动性、
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战略性与未来性，更适合当今全球经济一体化的组织管理模式与发展趋势。

3. 3 战略性人力资源管理战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。

但在 20 世纪 80 年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。

日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对人的管理之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。

这些制度的战略基础是：
能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。

但在 20 世纪 80 年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。

约翰沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨史密斯在《日本：一种新的解释》、菲利普安德森在《黑纱的里面：
除去日本人商业行为的迷雾》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。

他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 得日本企业核心人力资源 (Core Human Resources) 的战略性受到极大削弱和限制。

战略人力资源管理产生于 20 世纪 80 年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。

对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。

相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management， SHRM) 定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。

学术理论界一般采用 WrightMcmanhan 的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

第四节人力资源管理的发展趋势 4.1 知识经济时代的到来在21 世纪, 人力资源管理的重心是知识性管理, 也就是人力资源管理出现了一种新的三角。

所谓新的三角, 就是我们重新研究人力资源管理的对象。

这个新的三角是由知识型员工、知识工作设计、知识工作系统构成。

企业人力资源管理的重心, 将面向如何来开发管理知识性的员工。

知识员工是指，一方面能充分利用现代科学知识提高工作的效
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率，另一方面知识员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

美国著名知识管理学家玛汉坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，个体成长、工作自主、业务成就分别占据了 33. 74%、 30. 51%、 28. 69%的权重，而金钱财富仅占 7. 07%。

1996 年美国另一项对 5500 名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。

这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。

玛汉坦姆仆知识型员工激励因素分析(1998) 因此，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，人力资源从业人员需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。

如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。

脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员。