质量管理事前和事中及事后控制

浅谈质量管理的事前和事中及事后控制
【摘要】随着全国工程建设体量越来越大的今天，随之而来的是劳动力不足，管理能力跟不上。

建设单位对项目整体质量目标、进度目标的控制力越来越弱。

文章以几个实例浅析建设单位在项目管理过程中事前、事中、事后三个阶段采取的不同措施，以促进项目管理的可控性。

【关键词】项目管理、样板、交接检
建筑施工是指工程建设实施阶段的生产活动，是各类建筑物的建造过程，也可以说是把设计图纸上的各种线条，在指定的地点，变成实物的过程。

而按质按量安全的完成该实体是所有开发商的目标。

我们如何通过事前准备、事中跟进、事后总结来实现该目标？
一、事前——样板引路，提前发现问题提前改进
当前，城市建筑正向着大型化、高层化、地下化的方向发展，这对房屋建筑设计，施工提出了相当大的考验。

首先，建筑设计普遍无法满足开发商对房屋建筑越来越高的要求，在生产过程中会有大量设计变更的产生。

变更基本上会对进度、成本造成影响，变更下发越晚影响越大。

其次，建筑的复杂化导致了施工难度的加大，各工序组织不到位将影响整个工程的进度、增加建造成本。

如何尽可能的满足业主需求？如何尽早发现设计图纸中不合理
地方？如何尽早协调好相互工种的施工组织？
案例1、某项目在主体结构施工至标准层后接到通知，需做一层达到交房标准的样板层，且对外开放。

按计划该样板层工期20天，
由于开关面板位置不合理，灶具、洗菜盆位置不合理，窗户分割不合理等，使得在样板层施工时出现多处施工停滞和拆改。

整个样板层由开工到完工总计耗时45天。

样板层的施工让现场工程管理人员知道了设计瑕疵所在，他们将样板房中不足列出来，并将合理的意见反馈给设计院，很快完成了后期的户型优化并及时调整。

此项目在交房过程中因设计不合理引起的投诉仅3%，远少于其他同期交房项目的1%。

在样板层施工中还发现，由于场地特殊室内双栓消火栓在粉刷后便无法进行管道安装；按图纸设计给水管和采暖管在户内交叉；外墙面为工作界面划分室内外粉刷班组工作界面，窗户安装后收口存在很大的纠纷……项目部对所有样板房施工所暴露出来的问题分析汇总，并修改了原有的施工组织安排，实现了后续施工的完美衔接与配合。

把房屋交付的标准及节点做法以实物体现，简单而易懂，使所有项目参与方一目了然。

通过样板层，也起到了指导施工的作用，把各种打架交叉的线路、管道，以及影响日后业主功能使用方面提前暴露出来，有利于进一步规避、改善。

在施工过程中，各个单位各分项工程大面积施工前，相继要求进行各分项各工艺样板施工，经项目部、监理以及公司工程、设计等相关人员确认后，方可进行大面积施工；如外墙面砖、砌体工程、外挂石材、卫生间防水、园林铺装，堆土造坡等等，把所有的影响因素、工艺要素全部考虑进去，规避了边施工边返工的不良习惯，使质量得到了很大的提升。

二、事中——以交接检促进工程整体质量提升
在工程建设中自检、专检、交接检是保证工程质量的重要手段。

项目工程管理中自检、专检已相对成熟，而交接检往往被各参建方忽视。

它在整个工程管理起着举足轻重的作用：
案例2、某项目在室外管网合同中约定：室外管网回填夯实以保证自身管道不下沉；而园林合同中约定保证路面或铺装面不下沉。

现场施工中，室外管网队伍将管道下方夯实，管道安装完成后完全采用虚填；而园林铺装队伍在施工前又将此虚填土方挖出，分层回填夯实。

由于大量采用机械作业导致园林开挖时管道破损严重，而维修管道将大量铺装面揭出。

在此后很长一段时间，两施工队伍间相互扯皮、推诿现象极为严重。

导致室外工程进度缓慢，返工量极高。

项目部分析总结后将两施工队伍工作界面调整为：室外管网队伍管道安装完成后回填没过管网500mm，并保证此段高度的回填土质量，施工完成后将工作面移交园林队伍，并办理工作面移交手续，室外园林如发现管网回填不实或管网安装质量不合格，可以不予接收工作面进行下道工序，接收工作面后园林队伍承担剩余部分的土方回填，各自对自己施工质量负责。

施工内容调整后两施工队伍间相互检查，相互监督，既保证了工程质量又减少了相互推诿、扯皮。

首先，在交底中明确了施工单位均有义务给下道工序保质保量地移交自身的工作面，下道施工单位如发现不合格或不满足质量要求，均有权利拒绝接收上道工序的工作面，起到互相监督，相互制约的作用；其次，在工程款支付时，均要求附带工序移交手续，可
以分层分段进行移交，并有接收单位的签署意见，如没有此项工作，拒绝工程款批复；强化工序验收交接制，特别是在后期，大量的分包单位进场后，许多工序许多工种交织在一起，一旦工序安排不正确，就会产生矛盾，责任界定不清，工作互相推诿，管理产生混乱。

故此，充分利用工序交接检，促进工程整体质量，减少返工，实现共赢。

三、事后——总结不足，共同进步
事后控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。

一个项目往往需要两三年，如果一个专业工程师或管理团队仅仅凭借着自己团队对项目管理的经历来管理工程，那么该团队成长将相当缓慢。

如果每经历一个工程不进行总结，那么该团队的项目管理更是停滞不前。

每个项目都有其自身优点，与此同时每个项目都有其不足之处。

项目后评估机制及工程管理资源共享机制将很好的推动公司及个
人工程管理水平。

某公司自开展项目后评估工作后，经过总结发现许多深层次的管理问题，并将该资源在公司范围内共享。

执行该政策后该公司户均交房投诉率（每户业主交房投诉问题除以交房户数）由最初的2逐渐降至现今的不足0.5。

使得该公司工程管理水平整体有了较高提升，与此同时该公司房屋质量有了明显提高，赢得了业主的好评。

结语
在当前项目管理人员管理水平及实际操作人员技能水平参差不
齐，以原有的照图施工，照规范施工以不能完全满足项目的进度目标和质量目标。

我们只有在事前拿出样板让开发商判断是否是自己想要的交付标准，让施工方知道工程的质量目标；在事中通过项目各参与方共同监督使得工程质量可控；在事后我们共同总结问题，共同分析问题以促进我们项目开发水平。

参考文献
[1] 建设工程项目管理规范（gb/t50326-2006）
[2] 丁士昭、商丽萍.机电工程管理与实务[m].北京：中国建筑工业出版社，2011。