澳拜客牛排店的生意经

原文载于2007年12月《商业评论》“第一体验”栏目下的“服务管理”类别，

参考网址：/p-42704182.html#

澳拜客之所以要高速增长，既不是害怕股价下跌，也不是一味想多开店，而是为了员工。

澳拜客牛排店的生意经

克里斯•沙利文（Chris T.Sullivan）

作者简介：克里斯.沙利文（chrissullivan@），澳拜客牛排连锁餐厅（Outback Steakhouse Incorporated）创始人，曾任公司CEO，现任董事长。该公司总部位于佛罗里达州坦帕市（Tampa Florida）。

1988年3月，我和三位朋友在佛罗里达州的坦帕市（Tamper，Florida）开办了第一家澳拜客牛排店（Outback Steakhouse）。当时，我们只是希望生意能够红火起来，随后能在附近增开几家连锁店，弄得好的话或许还能开几家其他类型的餐馆。未料想，自打我们这家澳大利亚风味的连锁餐厅开业后，公司发展就势如破竹，到2005年已经大约有900个店面，而且还在继续扩张。此外，我们还投资了约300家概念餐厅，使其成为我们公司旗下的品牌。这样的增长并非偶然，当然，也出乎我们最初的预期。我们这几个创始人都是从各连锁店的基层做起的，深知这行的竞争有多么残酷。因此，我们当初只是想开少数几家餐馆，在确保赢利的同时有富余的时间打打高尔夫球，还能经常到坦帕湾的海滩上去享受一下生活，而不必像大多数连锁餐厅的经营者那样整日劳碌。此外，如果澳拜客发展规模过大，我们可能就无法确保按自己的方式经营餐厅了。然而不久，我们曾工作过的多家连锁店里的老同事就开始跃跃欲试，竞相申请入伙，希望自己也能独立经营一家澳拜客餐厅。

如今，澳拜客牛排连锁集团（Outback Steakhouse Incorporated）增长势头迅猛。仅在2004年一年里，我们就新开了大约120家餐厅。对大多数连锁店来说，这样的增长可能会对公司的凝聚力造成致命的威胁；但对于我们公司来说，情况却恰恰相反：澳拜客只所有要高速增长，既不是害怕股票在华尔街遭遇滑铁卢，也不是一味想把餐厅开到更多顾客的家门口，而是因为——若非如此，公司就将是一盘散沙。餐厅数量的增长使我们能够对员工信守承诺，因为他们都希望能和当年的我们一样获得自己创业的机会。我们的承诺是，他们可以在澳拜客及其子品牌的大家庭中成就一番事业，这些品牌包括Bonefish Grill、Carrabba’s、Italian Grill、天堂起司汉堡餐厅（Cheeseburger in Paradise）、法兰德斯皇朝牛排屋（Fleming’s Prime Steakhouse & Wine Bar）、Lee Roy Selmon’s、Paul Lee’s Chinese Kitchen以及Roy’s。为了留住员工，我们提供了良好的工作条件，而如果有人还希望自己当老板，我们也提供这样的机会，事实证明，这样做有利于企业的发展。我们认为，降低员工的倦怠率，是降低工作失误率和客户流失率的前提。确实，员工的忠诚，为他们创造我们所允诺的发展空间。

2004年，我们的销售增长了20.1%，员工队伍扩大了15.9%，在实现高速增长的同时我们也没有错失重点、放松控制。对于一家有着17年历史的公司来说，这并不容易。我们是如何做到的？简而言之，我们创建了一种以来基层的组织模式：有店长制定大部分决策，并为此自负盈亏。这些店长几乎都是澳拜客内部层层提拔上来的，他们既做过直接服务顾客的工作，也做过后台服务。他们将工作中积累的经验传授给员工，并向他们灌输我们的“原则和信念”（principles and beliefs）。当这些店长被调到Carrabba’s、Roy’s或澳拜客旗下其他品牌的餐厅时，自然也把自己对澳拜客核心价值观和实践理解传播了出去。例如，保罗.艾弗里（Paul Avery）在1989年加盟澳拜客时还只是一家连锁餐厅的店长，后来一直晋升到首席

运营官（COO）的职位。随着他的晋升，我们的原则和信念也得到了广泛传播。

只要澳拜客能继续发现、培养并提拔合适的人才，我们即使是公司最偏远的分店也不会偏离创始人制定的标准；我们四位创始人如今仍然积极地参与公司事务。而且，只要澳拜客不断进行地域的开拓和理念的创新，它无疑就能吸引并留住在公司内部成长起来的大量敬业而进取的管理人才。

坚守信念

我们常用“动荡期”来描述公司在20世纪90年代的经历，当时我们已扩展到20家连锁店，情况也开始发生了变化。我们四位创始人都是美国人——鲍勃.巴沙姆（Bob Basham）曾长期担任COO，现在是副董事长；蒂姆.甘农（Tim Gannon），公司总厨兼高级副总裁；特鲁迪.库珀（Trudy Cooper），装饰设计总监及培训副总裁；还有我自己。我们四人都感到，公司的运营似乎正在脱离我们的控制。一批批新员工的涌入带来了大量经验，同时也带来了他们在其他餐厅工作时养成的许多坏习惯。我请我的以为朋友汤姆.德科蒂（Tom Decotiis）为我们编制一些员工测试和培训的材料。德科蒂斯当时在科罗拉多的斯普林斯（Colorado Springs）工作，是一位管理顾问。他在编制材料的同时还就我们公司的核心理念发起了一场为期9个月的调查。我们知道澳拜客秉承的是以人为先的理念。但我们也不得不承认，这里的“人”毕竟分成不同的几大类——包括我们的供应商、合伙人（店长和区域性业务负责人）、顾客、员工和社区居民。最后我们决定，对这人一视同仁，没有任何一类人可以凌驾于他人之上，就算是顾客也不行。我们的理由是，如果其他所有群体都能获得周到的服务，顾客自然也会觉得满意。

于是，我们撰写了一套公司章程，并将其下发给各个门店的店长。制定这些章程事先并未征求他们的完全认同，而在执行过程中我们也是让他们自行决定，应该在何种程度上才拿我们的原则和信念，例如“对事严格，对人宽厚”和“质量第一，成本第二”等。我们不希望把这些信条强加给店长，因为我们对他们有信心，相信他们比我们这些身处总部的人更加懂得经营之道。

之后我们开展了一场随机但有序的试验。1993年，我们针对公司的章程进行了一次民意调查，让员工用6分制就各自餐厅对澳拜客原则和信念的执行程度打分。有趣的是，对于“公司的‘原则和信念’是我们餐厅的精神航标”这一判断，表示“最强烈赞成”的时薪制员工，其离职率是表示“最强烈反对”的员工的一半。在员工对此表示“强烈赞成”的餐厅中，声称愿意再次光顾则是其他餐厅的5倍。而且，此类餐厅的收入比其他餐厅高8.9%，现金流高26%，税前利润高48%。此前，这些信条只不过是我们的个人信念，但这项调查证实了他们的宝贵价值。不用说，现在这些原则和信念已经成为澳拜客餐厅的管理者必须奉行的准则。

虽然我们要求大家遵守这些原则和信念，但其中最重要的一条还是“不要墨守成规，只求恰到好处”。它原本是我们对顾客做出的承诺——如果顾客想让我们把牛排切成30块，我们也会照做——但它同时也是贯彻于整个组织的一种态度。我们几乎所有的创新都是从各家餐厅涌现出来的，发起人常常就是我们的服务人员或后厨员工。他们可以向餐厅店长提出他们的点子，后者则加以试行。如果员工推荐的菜式或流程改革获得成功，店长——我们称之为“执行合伙人”（managing partner）——就会将这个创意汇报给自己的区域经理，也就是我们的“合资合伙人”（joint venture partner）。合资合伙人管理着一个地区或区域的10到20家餐厅，他们会在自己辖区内的餐厅尝试推广新的创意。如果该创意是有关食品创新的，它可能会被提交给公司的食品技术部，做进一步的改进。如果创意达到了公司标准，我们就将其实施方法制作成视频和其他类型的资料，然后分发给别的合资合伙人。这些合伙人可自行决定是采纳还是拒绝。在大多数情况下，某项创新要成为全公司的一项标准服务，必须赢