“生产导向型”企业向“市场导向型”企业转型的策略分析

“生产导向型”企业向“市场导向型”企业转型的策略分析

［摘要］本文运用了管理经济学和市场经济学的研究方法,结合企业发展实践,探讨激烈竞争环境中企业如何通过变革与转型以顺应市场发展要求。首先说明了转型的必要性,然后对生产导向型与市场导向型企业的不同进行了详细讨论,并在此基础上给出了转型的策略与方法。

［关键词］市场导向型企业;转型；生产导向型

当今世界,经济飞速发展,科技日新月异,信息瞬息万变。由此可见,我们正处在一个无事不变、无时不变、无处不变的时代,要想在这种时代背景下生存和发展,就必须牢记并践行“变则能通,通则能久”的道理。综观青岛啤酒近年来的发展,也正是因为我们一步步抓住机遇,适时进行战略转变和战略调整,才使得公司历经千锤百炼而依然保持了持续健康发展的良好态势。

1998年,我们在行业内掀起整合兼并浪潮,迅速解决了品牌大、规模小的矛盾；2001年,我们提出由“做大做强”向“做强做大”转变,致力于内部系统整合和机制创新,解决规模迅速扩大所带来的管理危机和控制危机；2002年,我们运用资本运作巨擘与AB公司结盟,并通过最佳实践交流学习借鉴国际化大公司先进经验；2004年,我们进一步提出”由生产导向型向市场导向型转变”、“由经营产品向经营品牌转变”以及“由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变”三大战略转变,以期逐步化解公司发展所面临的系统性、结构性矛盾。

事实一再证明,在公司发展的关键性十字路口上,必须运用前瞻性的战略眼光选择正确的发展方向,必须根据内外部环境变化以及自身实际情况快速进行战略转型并付诸实践,这是一个公司生存和发展的根本之道。

1 宏观竞争形势要求青啤必须进行战略转型

从宏观环境来看,加入WTO之后,关税壁垒的降低以至逐步消失,与国际贸易规则的加快对接等,都为国外知名啤酒品牌大量进入中国市场创造了有利条件。再加上外资啤酒资金实力雄厚、拥有国际先进的生产技术和管理经验,在中国实行“本土化”战略,使得它们在中国的发展势不可当。而且,在中国市场上,外资啤酒已逐步改变了过去价格较高、“曲高和寡”的品牌形象,开始与中国经济、文化相融合,成为受消费者喜爱的高质量、高品位、高层次和价格适中的品牌。与此同时,作为技术成熟行业,我们与国内竞争对手在资金、规模、技术、管理等方面的差距也在逐渐缩小。种种形势表明,青啤必须尽快适应并实现“由生产导向型向市场导向型”的转变,以领先于竞争对手一步的开放心态和行为模式参与竞争,才能继续保持中国啤酒行业“领头羊”的地位。

2 生产导向型企业与市场导向型企业的主要区别2.1 经营模式不同

经营模式可以理解为一个企业在市场中生存、赢利和发展的模式,包括确定经营领域、经营范围、经营战略以及为实现战略所运用的管理工具和方法等。在经营领域上,生产导向型企业以生产产品为中心,经营领域广阔,受短期利益的驱使遵循什么产品赚钱就生产、销售什么产品的原则,不注意资源的优化配置；市场导向型企业以满足市场需求为中心,倾向于专业化经营,注重品牌培育和长期的市场开拓,能够调动优势资源实现最大价值。在经营范围上,生产导向型企业因产品缺少差异化、缺乏竞争力而到处找市场,不计成本得失；市场导向型企业则重视选择重点目标市场、培育基地市场,以有限的市场投入获取长期利益。在经营战略上,生产导向型企业以产品为重心,关注产品质量、性能而忽视品牌培育；市场导向型企业以品牌培育为重心,将围绕市场需求建立品牌独特优势作为发展关键,调动一切资源、采取有效手段不断提高品牌知名度、美誉度和忠诚度。在战略工具选择上,生产导向型企业感受不到来自于市场的巨大压力,思想保守,重改良轻改革；市场导向型企业直面市场,思想开放活跃,不断学习运用先进工具评价、实施和改进经营战略。

2.2 思维方式不同

生产导向型企业受传统计划经济的影响,思维方式传统、落后。实施管理职能时以自我控制为主,为了控制而服务,考虑一切问题皆以有利于自身管理职能的实现或者说强化本部门(业务单元)的职能为出发点,尽管其实施管理职能的本意是要规避发展风险,实现公司整体战略,但考虑问题只看局部、只顾表面、与整个价值链脱节的做法使得管理效能的发挥大打折扣甚至适得其反。这种思维方式,也使得市场一线的有效信息找不到合适通路及时、准确地反馈到公司战略、营销、技术等关键部门。

以市场为导向的企业,直面市场竞争的巨大压力,迫使管理者的思维方式转变为一切从市场出发、一切为了市场。实施管理职能时以服务市场为主,是为了服务而控制,考虑问题时注重在充分调研、充分了解市场一线运作情况的基础上,制定指导并服务于市场的规章制度、管理模块等。考虑问题看本质,在公司整体战略的指导下,以市场为终端推导出解决问题的有效方法,将自身作为价值链中的一个环节分析问题、解决问题,注重协同效应的发挥。这种思维方式,使得市场一线的信息得以顺畅、及时、准确地反馈到公司总部。

2.3 运行机制不同

生产导向型企业实行以生产产品为主体的管理模式,对产品质量的评价以是否满足国家标准、企业标准等硬性指标为原则；市场导向型企业实行以满足市场为主体的管理模式,在达到基本质量指标的基础上,评判产品质量以能否满足消费者喜好为原则。从价值链上分析,生产导向型企业的整个价值链是垄断的、封闭的,价值链上的各个环节各自为政、各行其道,协同效应得不到有效发挥；而市场导向型企业的价值链则是开放式、沟通式的,价值链上的各个环节上通下达、前后呼应,协同效应得到最大程度的发挥。

3 与转型相适应的内外部条件已然成熟

3.1 外部条件

从外部条件来看,随着市场经济体制在中国的不断完善,当今时代的经济发展模式已经完全不同于计划经济体制下那种法制不健全、资源配置靠调拨、供求信息凭经验、企业发展靠政府的传统模式。在市场经济体制下,企业可以自主选择经营战略和经营模式,在优胜劣汰的客观规律下自主参与市场竞争,围绕市场和消费者需求配置资源、组织生产、开展营销活动。从中央对宏观经济和国有企业发展的政策导向来看,党的十五届四中全会正式提出建立比较完善的现代企业制度是国有企业改革和发展的目标；党的“十六大”提出要深化国有经济体制改革,管资产、管人要相互结合,政企要分开；十届全国人大二次会议上,中央又提出了树立科学发展观,实现全面协调可持续发展的目标。因此可以得出结论,由生产导向向市场导向转型的外部条件已具备。

3.2 内部条件

1997—2001年,青啤公司陆续掀起了“居安思危”、“企业发展战略”、“企业文化建设”、“企业健康发展”以及“系统整合,机制创新”五次大讨论,讨论得到了广大员工的支持、理解和积极配合,公司上下逐步树立起了与市场经济相适应的新的思想观念,员工精神面貌焕然一新,为公司加快改革和发展打下了良好的思想基础。此后,我们又进一步提出由“做大做强”向“做强做大”转变,由以“外延式扩大再生产”为主向以“内涵式扩大再生产”为主转变,由“粗放化管理”向“精细化管理”转变,致力于内部系统整合和机制创新。与AB公司开展最佳实践交流之后,“什么都做了,但什么都没有做细”的自我剖析使得公司上下进一步认识到了自身差距。经过一次次的讨论和变革,客观地说,大部分干部职工的思想观念和行为模式得到了统一,已能充分理解由生产导向型向市场导向型转变的必要性并自觉跟进。

3.3 已具备转型的战略框架

公司确立并实施了青岛啤酒品牌带动下的发展战略,明确提出我们的使命是“用激情酿造出消费者喜好的啤酒,为生活创造快乐”；我们的愿景是“成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司”；在实现战略目标的路径——战略图中亦鲜明体现了以顾客(市场)为中心的原则,提出公司战略目标的实现首先是围绕满足顾客需求展开的,在这样的前提下,通过学习和创新,不断提高运营能力、满足市场需求,最终达到实现既定目标的目的。这样的战略框架,要求并且可以有效支持我们实现由“生产导向型向市场导向型”的转变。

4 转型的策略及方法

4.1 以满足市场需求为驱动力

要在市场经济体制下生存和发展,必须遵循客观价值规律,满足消费者的价值需求。而消费者最基本的价值需求,无外乎少付出多获得,因此,企业必须投其所好,以考虑如何满足消费者的价值需求作为发展的驱动力。在向市场导向型转变的过