项目实施步骤说明
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项目实施步骤说明
1、现状调查
包括访谈、问卷、资料、量表、观察等
1）访谈----部门访谈（例）
NO
自述问题点
生 管 部
1、销售未对订单优先度排序 2、计划员实际只传递和分解销售计划，需由车间调度员安排生产计划 3、标准产能估算不科学，没有效率考量依据
2）量表---- 员工改善意识的量表
第五阶段
精益和持续改进的语言已成为 日常会话的一部分，每个人都 能够讲这种语言。
5）5W1H法则 （1） Why—为什么干这件事？（目的）； （2）What—怎么回事？（对象）； （3）Where—在什么地方执行？（地点）； （4）When—什么时间执行？什么时间完成？（时间）； （5）Who—由谁执行？（人员）； （6）How—怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。
5、对策实施
制造部 生产管理科
日计划、派工单
车间
发货计划
数量：不稳定
下料
成型
贴保鲜膜 去除胶口
装箱
拆箱
丝印
装饰 条粘 贴
粘贴 保护 膜
贴毛 毡
剪四 角保 护膜
总检
包装
仓库
工序 加工时间（
s）
总制造周期
库存量
下 成 贴保 装 拆 丝 装饰条 粘贴保 毛 剪四角保 总 包 单件 批量 流程
料 型 鲜膜 箱 箱 印 粘贴 护膜 毡
护膜 检 装 周期 周期 效率
14.3 58 27.63 12.5 10 15 22t
16
17 16
604800 s&生产批量1523PCS
16 15 12.1 229.5 88505.5
14. 21646 63%
2、目标制定
目标=标准-现状 标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据
建立目标必须遵循SMART原则
方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。
3 ）轻重缓急模型
• 按问题的轻重缓急原则再次排序。 • 80/20法则：
解决20%重急问题，就能取得 80%成效。
4）难易排序模型 选择五个维度 范围（考虑范围是否广泛，多部门） 资源（考虑资源是否使用量大) 时间（考虑时间跨度大) 人数（考虑人员使用量) 技术（考虑是否有技术瓶颈）
工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分 解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结 构(structure)--按照一定的模式组织各部分。
2）ECRS 方法
E（Eliminate）消除：不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的 。 装 配 作 业 ； 如 果 不 能 全 部 取 消 ， 可 考 虑 部 分 地 取 消
S——Specific ,意思是制定绩效考核目标的时候，一定要具体，即 目标不可以是抽象模糊的。 M——Measurable,就是目标要可衡量，要量化。 A——attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使 可达成的。 R——prevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 T——time-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。
六标法 • 标准制定
按既定目标及标杆来制定标准 • 标准评审
召集专家组对标准进行评审及修正 • 标准培训
分为现场、理论培训，各层次信息对称 • 标准落实
标准培训后落实制度、作业规范、责任人 • 标准检查 • 标准优化
6、效果检查 7、效果巩固及标准化 8、总结及下一步计划
五）、项目总结
三问六准一循环 三问：提出问题，分析问题，解决问题 六标：建立标准，评审标准，培训标准，实施标准，检查标准，优化标准 一循环：PDCA循环
C （Combine）合并：合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、
工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。
R（Rearrange）重排:组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到 改善工作的目的。
S（Simplify）简化:经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行
异 常
材料质量问题
排布不科学
职工没按标
运输 资金 延误 不足
质量不稳定
准作业操作 原材料
质量问题
Βιβλιοθήκη Baidu
2）因果链
4、对策拟定
• WBS法 • ECRS法 • 轻重缓急模型 • 难易排序模型 • 5W1H
1）WBS（工作任务分解）
• WBS 法则
WBS（工作分解结构）是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。
第四阶段
每个人都完全理解精益理念、 系统和工具，并在改进项目中 开始使用它们。
第三阶段
大部分员工已正确理解精益 是什么，为什么重要，如何 影响他们每个人。
第二阶段
组织中的所有人员已获得精益 意识和基本培训
第一阶段
组织中的大部分人没有获得精益教 育
3）资料----相关管理流程（例）
供应商
采购部
4）绘制现状图
3、原因分析及真因确定
• 脑力风暴 • 鱼骨图 • 5WHY • 因果链
1）鱼骨图
反应
人
培训不到位
机 不准确
没有专业 反馈 维修队伍 不及时
受设备制约
制作难度大
工装损坏 精度不够
有故障没
及时修理
无自主保全
无专业保养
（TPM）
设备工装管理不良
意识不够
无日常保养
生
设备故障老化
产
流
程
料 材料不到位
法
部分工艺流程
1、现状调查
包括访谈、问卷、资料、量表、观察等
1）访谈----部门访谈（例）
NO
自述问题点
生 管 部
1、销售未对订单优先度排序 2、计划员实际只传递和分解销售计划，需由车间调度员安排生产计划 3、标准产能估算不科学，没有效率考量依据
2）量表---- 员工改善意识的量表
第五阶段
精益和持续改进的语言已成为 日常会话的一部分，每个人都 能够讲这种语言。
5）5W1H法则 （1） Why—为什么干这件事？（目的）； （2）What—怎么回事？（对象）； （3）Where—在什么地方执行？（地点）； （4）When—什么时间执行？什么时间完成？（时间）； （5）Who—由谁执行？（人员）； （6）How—怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。
5、对策实施
制造部 生产管理科
日计划、派工单
车间
发货计划
数量：不稳定
下料
成型
贴保鲜膜 去除胶口
装箱
拆箱
丝印
装饰 条粘 贴
粘贴 保护 膜
贴毛 毡
剪四 角保 护膜
总检
包装
仓库
工序 加工时间（
s）
总制造周期
库存量
下 成 贴保 装 拆 丝 装饰条 粘贴保 毛 剪四角保 总 包 单件 批量 流程
料 型 鲜膜 箱 箱 印 粘贴 护膜 毡
护膜 检 装 周期 周期 效率
14.3 58 27.63 12.5 10 15 22t
16
17 16
604800 s&生产批量1523PCS
16 15 12.1 229.5 88505.5
14. 21646 63%
2、目标制定
目标=标准-现状 标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据
建立目标必须遵循SMART原则
方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。
3 ）轻重缓急模型
• 按问题的轻重缓急原则再次排序。 • 80/20法则：
解决20%重急问题，就能取得 80%成效。
4）难易排序模型 选择五个维度 范围（考虑范围是否广泛，多部门） 资源（考虑资源是否使用量大) 时间（考虑时间跨度大) 人数（考虑人员使用量) 技术（考虑是否有技术瓶颈）
工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分 解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结 构(structure)--按照一定的模式组织各部分。
2）ECRS 方法
E（Eliminate）消除：不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的 。 装 配 作 业 ； 如 果 不 能 全 部 取 消 ， 可 考 虑 部 分 地 取 消
S——Specific ,意思是制定绩效考核目标的时候，一定要具体，即 目标不可以是抽象模糊的。 M——Measurable,就是目标要可衡量，要量化。 A——attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使 可达成的。 R——prevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 T——time-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。
六标法 • 标准制定
按既定目标及标杆来制定标准 • 标准评审
召集专家组对标准进行评审及修正 • 标准培训
分为现场、理论培训，各层次信息对称 • 标准落实
标准培训后落实制度、作业规范、责任人 • 标准检查 • 标准优化
6、效果检查 7、效果巩固及标准化 8、总结及下一步计划
五）、项目总结
三问六准一循环 三问：提出问题，分析问题，解决问题 六标：建立标准，评审标准，培训标准，实施标准，检查标准，优化标准 一循环：PDCA循环
C （Combine）合并：合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、
工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。
R（Rearrange）重排:组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到 改善工作的目的。
S（Simplify）简化:经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行
异 常
材料质量问题
排布不科学
职工没按标
运输 资金 延误 不足
质量不稳定
准作业操作 原材料
质量问题
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2）因果链
4、对策拟定
• WBS法 • ECRS法 • 轻重缓急模型 • 难易排序模型 • 5W1H
1）WBS（工作任务分解）
• WBS 法则
WBS（工作分解结构）是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。
第四阶段
每个人都完全理解精益理念、 系统和工具，并在改进项目中 开始使用它们。
第三阶段
大部分员工已正确理解精益 是什么，为什么重要，如何 影响他们每个人。
第二阶段
组织中的所有人员已获得精益 意识和基本培训
第一阶段
组织中的大部分人没有获得精益教 育
3）资料----相关管理流程（例）
供应商
采购部
4）绘制现状图
3、原因分析及真因确定
• 脑力风暴 • 鱼骨图 • 5WHY • 因果链
1）鱼骨图
反应
人
培训不到位
机 不准确
没有专业 反馈 维修队伍 不及时
受设备制约
制作难度大
工装损坏 精度不够
有故障没
及时修理
无自主保全
无专业保养
（TPM）
设备工装管理不良
意识不够
无日常保养
生
设备故障老化
产
流
程
料 材料不到位
法
部分工艺流程