绩效管理知识点汇总(doc 21页)
绩效管理第二版知识点总结
绩效管理第二版知识点总结绩效管理是组织中至关重要的一项管理活动，它能够帮助组织提高绩效、促进员工发展、提高员工满意度和组织竞争力。
在绩效管理的实施中，需要考虑多种因素，并且需要遵循一定的原则和方法。
绩效管理第二版知识点总结包括绩效管理的基本概念、绩效管理的目标和原则、绩效管理的工具和方法、绩效管理的实施步骤等内容。
一、绩效管理的基本概念1. 绩效管理的概念绩效管理是指通过设定绩效目标、评估绩效水平、提供反馈和奖励，从而达到组织目标的一种管理活动。
它包括对员工绩效的度量、评估、反馈和奖励，以及对整体组织绩效的度量和改进。
2. 绩效管理的意义绩效管理对于组织和员工都具有重要意义。
对于组织来说，绩效管理可以帮助组织衡量员工的工作成果，提高生产效率，提高员工满意度和忠诚度，从而提高组织的竞争力。
3. 绩效管理的目的绩效管理的主要目的是为了提高组织绩效、激励员工、改进员工表现和帮助员工成长，从而实现组织和员工的双赢。
二、绩效管理的目标和原则1. 绩效管理的目标绩效管理的主要目标包括提高员工的工作绩效、激励员工、提高员工满意度、提高组织绩效、提高组织竞争力等。
2. 绩效管理的原则绩效管理的原则包括公平性、可行性、可衡量性、激励性、反馈性、改进性等。
这些原则对于绩效管理的有效实施具有重要意义。
三、绩效管理的工具和方法1. 绩效管理的工具绩效管理的工具包括绩效管理系统、绩效考核工具、绩效评估工具、绩效反馈工具等。
这些工具可以帮助组织有效实施绩效管理。
2. 绩效管理的方法绩效管理的方法包括目标管理、360度反馈、绩效考核、激励机制、绩效改进等。
这些方法对于帮助组织提高绩效、激励员工、改进绩效等具有重要意义。
四、绩效管理的实施步骤1. 设定绩效目标设定绩效目标是绩效管理的第一步。
组织需要设定明确的绩效目标，这些目标需要与组织的战略目标相一致，同时需要能够量化和可衡量。
2. 绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节。
在这一步，组织需要通过一定的评估工具和方法对员工的绩效进行评估，从而了解员工的绩效水平。
绩效管理知识点汇总
绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；●战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
●管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
●开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理的知识(共10页)
绩效管理根本知识1、问：什么是绩效？答：绩效是指有效的活动及其结果，即为了完成某一工作而付出的行为和达成的结果。
2、问：什么是绩效管理？答：绩效管理是通过管理者和管理对象在有效沟通的根底上，通过制定绩效方案、绩效实施、绩效评估、绩效反响与循环改良，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理方式。
3、问：绩效管理与传统评估之间有哪些区别?4、问：绩效管理的“五个核心理念〞是什么？答：(1)绩效管理是企业人力资源管理的“中枢和关键〞。
(2)绩效管理的核心思想是“绩效改良〞。
(3)绩效管理非常关注“绩效沟通〞。
(4)绩效管理注重“结果〞更注重“过程〞。
(5)绩效管理必须得到各级管理者的高度认同和积极参与。
5、问：绩效管理包括哪些主要内容？6、问：绩效管理的三大模式是什么？答：〔1〕KPI〔关键业绩指标〕导向模式；a〕什么是关键业绩指标：KPI〔关键业绩指标〕Key Performance Indicators的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反响关键业绩驱动因素的衡量指标。
b)如何确定关键业绩指标：第一步：根据公司战略，开发业务“价值树〞。
第二步：确定影响大的“关键业绩指标〞。
第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标〞分配给有关部门。
第四步：根据岗位说明书，确定根本作业单元〔科室、车间和班组等〕和个人“关键业绩指标〞。
c〕关键业绩指标提取原那么：〔2〕平衡记分卡战略导向模式把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了根本框架。
平衡记分卡是按照相互关联的财务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。
〔3〕GS〔重点工作目标〕导向模式GS〔工作目标〕是Goal management System的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。
绩效管理复习要点
绩效管理复习要点1.绩效管理制度的内容蓝皮P168绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
1.绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位。
2.绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序。
3.绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计。
4.考核者的培训和绩效考核的实施，考核表的管理与查阅。
5.绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理2.绩效管理制度是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
3.影响绩效的重要因素如环境，包括哪些内容（一）技能技能指的是员工的工作技巧和能力水平。
一般来说，影响员工的技能的因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。
由此可以看出，员工的技能并不是一成不变的。
组织为了提高员工的整体技能水平，一方面，可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面，还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。
（二）激励激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。
为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。
（三）环境影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。
组织内部的客观环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风和监督的方式；公司的组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。
组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。
不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等），影响员工的工作绩效。
最全的绩效管理知识,请你收下!
最全的绩效管理知识,请你收下!绩效管理指的是各级管理人员与职工为了实现组织目的一同参与的绩效方案设计、绩效辅导交流、绩效审核评估、绩效成果运用、绩效目的提高的循环流程，绩效管理的目标是不断提高个体、部门与组织的绩效。
一、绩效管理基础知识绩效方案设计是绩效管理的关键组成之一，无法设计科学的绩效方案就谈不上绩效管理，绩效辅导交流是绩效管理的关键流程，这一流程工作不合理，绩效管理将难以贯彻落实到底，绩效审核评估是绩效管理的关键流程，这一流程发生问题必将对绩效管理造成不良威胁，绩效成果运用是绩效管理效果提高的重点，假如对职工的鼓励与约束制度存在问题，绩效管理将无法获得较高的效果。
绩效管理倡导组织目的与个人目的的一致性，提倡组织与个人稳定发展，构成“多赢”的局面，绩效管理彰显着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个流程中均必须获得管理人员与职工的一同参与。
绩效管理的概念告知大家：其是一个管理者与职工维持双向交流的环节，在开展的初始阶段，管理人员与职工通过认真平等的交流，对将来一段时间（一般是一年）的工作目的与任务达成一致，明晰职工将来一年的工作目的，在更高层面的绩效管理运用重要绩效目的与平衡记分卡表明。
绩效管理的环节大多数被看成一个循环，这一循环可以划分为四个流程，也就是：绩效方案、绩效辅导、绩效审核与绩效反馈。
依据管理核心来区分，绩效管理能够区分为两大类，一类是鼓励型绩效管理，侧重刺激出职工的工作积极主动性，较为适合运用至成长阶段的企业，另外一个这是管理型绩效管理，重视约束职工的工作行为，较为适合运用至成熟阶段的企业。
可是，不管采用任何一类审核方法，其关键均是运用有助于提高企业的整体收益，而不应当在指标的分数上斤斤计较。
二、绩效的影响要素影响绩效的关键要素可分为职工技能、外部环境、内部条件与鼓励效应。
职工技能指的是职工具备的核心能力，是内在的要素，通过培训与研发是能够提升的，外部环境指的是组织与个人面临的不给组织所左右的要素，是客观要素，大家是彻底无法把控的，内部条件指的是组织与个人落实工作所需的各类资源，也是客观要素，在一定程度上大家可以转变内部条件的限制，鼓励效应指的是组织与个人为了实现目的而工作的主观能动性，鼓励效应是主观要素。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理是组织管理中至关重要的一环，旨在通过明确目标、评估和改进员工的表现，从而提高组织的整体绩效。
以下是绩效管理的一些重要知识点。
1. 绩效管理的定义和目标绩效管理是一种通过评估和改进员工绩效来促进组织成功的管理方法。
其目标包括提高员工个人表现，实现组织目标，激励员工发展和增强组织竞争力。
2. 绩效管理的重要性绩效管理对组织来说具有重要的意义。
它可以帮助组织确定和实现战略目标，提高员工生产力和贡献，改进组织绩效，加强员工和组织之间的连结和合作。
3. 绩效管理的过程绩效管理的过程包括目标设定、绩效评估、反馈和沟通、发展与改进。
首先，组织需要设定明确的目标，确保员工知道他们需要努力实现的目标。
然后，通过评估员工的表现，可以确定他们的绩效水平。
接下来，反馈和沟通非常重要，组织需要及时提供正面反馈和建设性的指导，以帮助员工改进。
最后，组织应该关注员工的发展需求，并提供机会和资源来帮助他们不断进步。
4. 绩效考核方法绩效考核方法有很多种，包括360度评估、定性评价、定量评分和结果导向等。
360度评估是一种多方面的评估方法，涉及员工的直接上级、同事和下属。
定性评价是通过描述性语言来评估员工的表现。
定量评分则是通过赋予员工分数来评估他们的绩效水平。
结果导向是根据员工的实际绩效结果来评估其绩效。
5. 绩效改进和发展绩效管理的目的之一是帮助员工改进和发展。
组织应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
同时，通过与员工建立有效的反馈机制，鼓励他们在工作中不断学习和成长。
6. 绩效管理的挑战绩效管理也面临一些挑战，包括员工的反馈接受度、评估标准的公正性、绩效数据的可靠性等。
这些挑战需要组织和管理者采取适当的策略来解决。
7. 绩效管理的最佳实践绩效管理的最佳实践包括明确的目标设定，及时和准确的反馈，不断的沟通和支持以及员工的发展和激励。
组织应该建立一个积极的绩效文化，让员工意识到绩效管理的重要性，并积极参与其中。
绩效管理知识点整理
知识点整理第一章、绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、什么是绩效管理1、观点一————绩效管理是管理组织绩效的系统2、观点二————绩效管理是管理雇员绩效的系统3、观点三————绩效管理师组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系二、绩效管理的内涵1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动三、绩效管理的意义1、战略意义a 、绩效管理可以有效推进战略实施b 、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化c 、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力2、管理意义a 、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础b 、绩效管理可以节约管理者的时间成本c 、绩效管理可以有效促进沟通3、开发意义去开发那些工作优秀的员工，去开发那些工作优秀的员工，保证优秀人才能够脱颖而出，保证优秀人才能够脱颖而出，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合人员。
同时淘汰不适合人员。
同时淘汰不适合人员。
一个有效一个有效的绩效管理系统，其目的就是将员工活动与组织的战略目标结合在一起，为管理决策提供有效的决策信息，并为员工的发展提供有效的信息反馈。
四、绩效管理体系的构成绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用五、有效的绩效管理体系的特点战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度满足可接受性的条件：绩效评估方法具有科学性、可操作性、实施的公平性六、绩效管理与绩效评估的区别与联系A 、绩效评估与绩效管理的区别1、人性观不同、人性观不同2、内容不同内容不同3、管理者与员工的参与方式不同管理者与员工的参与方式不同4、目的不同、目的不同5、效果不同效果不同6、侧重点不同、侧重点不同B 、 绩效评估和绩效管理的联系绩效评估和绩效管理的联系绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要环节绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要环节 ，有效的绩效评估有益于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评估来支撑。
绩效管理相关知识点
第一章绩效管理概论第一节绩效的含义：许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径: 组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
☆对绩效界定的三种观念：☆★1.把绩效看作结果2.认为绩效是行为绩效是行为这一观点的主要依据是：☆A.许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响B.员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关C.过分关注结果会导致忽视行为过程3.强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展乔. 卡岑巴赫：《巅峰绩效》指出要达到最高的绩效首要有点就是要“保持关键性的平衡” 关键性平衡是指：“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素” ☆★不同学科视角下的绩效☆★1.管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出☆★2.从经济学角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺☆★3.从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
4.从管理实践的历程来看，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效” ☆★管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
内在的联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效2. 组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
☆第二节绩效管理的含义绩效管理是一个完整的管理过程包括：1.绩效计划制订2. 绩效实施与辅导3. 绩效评价4. 绩效反馈☆ ★在绩效管理过程中需要关注以下几个方面的问题：☆1.绩效管理必须以组织战略为导向2.绩效管理过程须坚持持续的双向沟通3.明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力☆4.绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任5.重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接绩效管理的意义：☆★1.绩效管理促进质量管理：组织绩效可以表现为数量和质量两个方面，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）2.绩效管理提高员工工作的动机水平：A.通过绩效工资B.通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机 C.通过目标设定来激励员工☆3.绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设4.绩效管理促使人力资源成为一个完整的系统绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理作为人力资源管理的核心内容和重要环节。
绩效管理知识点总结(大全)
第一章1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。
关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩]行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
[工作态度]潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。
[工作能力]5绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。
9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。
将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
人力资源管理《绩效管理》知识点总结
人力资源管理《绩效管理》知识点总结知识点框架知识点：概述一、绩效管理概述课堂思考：什么是绩效？你如何理解绩效？概念1:什么是绩效？具有一定素质的员工在职位职责的要求卜，实现的工件结果和在此过程中表现峭行为..【案例】：销售总监通过自己的努力，实现销售收入提升两倍、队伍土气大增；本人严格执行公司各项规章制度，无任何违规行为。
绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
概念2：什么是绩效考核？绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
绩效考核绩效管理联系1.绩效管理组成部分2.对绩效管癌看力支支L全过程影响考核实施2.看疑妥施，可推动绩效考核开展区别1.一个环节2.侧重绩效识别、判断和评估1.完整的管理过程2.侧重信息沟通和绩效提高（一）绩效管理的作用1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。
（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。
(3)有助于促进员工的自我发展为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。
(4)有助于建立和谐的组织文化不断沟通，减少上下级之间的摩擦。
(5)是实现组织堂略的重要至段员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。
2.在人力资源管理中的作用(1)为其他人力资源管理环节实施鲤睡为薪酬发放提供依据【案例】：绩效薪金制为人员配置和甄选提供依据【案例】能者上、平着让、庸者下组织更有效地实行员工开发【案例】有针对性辅导和管理员工(2)用来评估人员招晚、员工培训等计划执行效果【案例】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培训水平有关系。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业内部管理的基础。
其本质是通过建立有效的绩效衡量指标，协调各项工作，明确责任和义务，提高员工工作效率，实现企业战略目标。
以下是绩效管理知识点总结：一、绩效管理的体系绩效管理体系包括制定目标和细则、制定考核绩效标准、人员考核和激励、绩效管理数据管理和绩效评估等方面。
规划管理是基础，而绩效评估是绩效管理的核心。
绩效管理还包括绩效管理流程、绩效管理流程中的关键点、流程的优化等方面。
建立并完善绩效管理的各项制度，是保证企业运营顺利的关键。
二、绩效管理中的考核指标绩效管理中的考核指标配合不同类型的企业，可分为生产效率、研发效率、客户满意度、财务指标等多个方面。
绩效管理中的考核指标，还需要关注其合理性、可操作性，以及所供给的数据真实性。
三、绩效管理过程中的应用场景1. 计划阶段。
设定目标和细则，制定公司战略，并将其落实到具体的计划中。
2. 策略执行阶段。
绩效管理过程中使用的技术和工具是策略手册、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡等工具，从数据、指标和系统三个方面入手，不断完善绩效管理系统。
3. 预测和调整阶段。
预测未来绩效，对绩效进行调整，并在绩效评估过程中发现问题，改进和优化绩效管理制度。
四、多种绩效管理工具1. 平衡计分卡(BSC)。
平衡计分卡追求在强调财务结果的基础上兼顾企业整体运营、顾客需求及企业内部流程优化等多方面指标。
2. 关键绩效指标(KPI)。
关键绩效指标是衡量业务或组织中特定目标的性能趋势的定量尺度。
3. 有效性指标(EI)。
有效性指标是针对业务目标制定的基本指标，旨在评估某一业务/功能的有效性。
4. 绩效卡。
绩效卡是一种支持绩效管理的工具，是关于指定阶段的业务目标和表现的一种视觉展示方法。
五、绩效管理的模式1. 按任务义务对员工进行考核。
2. 按完成情况对员工进行考核。
3. 按工作结果对员工进行考核。
4. 按员工能力对员工进行考核。
绩效管理相关知识点.doc
第一章绩效管理概论第一节绩效的含义：许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径:组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
☆对绩效界定的三种观念：☆★1.把绩效看作结果2.认为绩效是行为绩效是行为这一观点的主要依据是：☆A.许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响B.员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关C.过分关注结果会导致忽视行为过程3.强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展乔.卡岑巴赫：《巅峰绩效》指出要达到最高的绩效首要有点就是要“保持关键性的平衡”关键性平衡是指：“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”☆★不同学科视角下的绩效☆★1.管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出☆★2.从经济学角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺☆★3.从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
4.从管理实践的历程来看，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”☆★管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
内在的联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效2.组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
☆第二节绩效管理的含义绩效管理是一个完整的管理过程包括：1.绩效计划制订2.绩效实施与辅导3.绩效评价 4.绩效反馈☆★在绩效管理过程中需要关注以下几个方面的问题：☆1.绩效管理必须以组织战略为导向2.绩效管理过程须坚持持续的双向沟通3.明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力☆4.绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任5.重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接绩效管理的意义：☆★1.绩效管理促进质量管理：组织绩效可以表现为数量和质量两个方面，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）2.绩效管理提高员工工作的动机水平：A.通过绩效工资B.通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机C.通过目标设定来激励员工☆3.绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设4.绩效管理促使人力资源成为一个完整的系统绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理作为人力资源管理的核心内容和重要环节。
绩效管理基础知识(全)
3.绩效沟通的正式的方法
定期的书面报告 定期的经理和员工会谈 定期召开的有经理参加的小组会或团队会
----定期的经理和员工会谈的原则
经理要采取帮助解决问题的态度，而不 是责备。 让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法 并承担解决问题的责任。 利用交流技巧形成合适的会议气氛。
4.绩效沟通的非正式的方法
专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员 1—2小时 参加绩效管理的所有人员 阅读员工绩效管理手册 讲授与问答
辅助材料 1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义 2.人手一册绩效管理手册
课程内容
1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中 用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理 中使用什么样的工具。
(二)收集信息与资料积累
1. 方法：
1. 观察是一种收集数据的特定方式，通常 由经理亲眼所见、亲耳所闻，而不是从 别人那里得知。
2. 做文档是指跟踪和记录信息以防丢失， 而且满足随时需要。这些信息可以包括 数据、你的观察和你与单个员工就绩效 问题的讨论记录。
2.收集什么样的数据？
确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 查明哪些绩效突出情况背后的原因
2.培训对象
专职工作人员的培训 考评人员的培训 中层管理人员的培训 被考评人员的培训
3.培训方法
以短期业余培训为主
绩效考评培训方法例：
题目 目标 行为性目标
讲师 时间 受训者 受训者准备 形式
绩效管理的介绍
使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理
1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角 色；3.效评 估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项
绩效管理知识汇编(doc 45页)
绩效管理知识汇编(doc 45页)绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
二）绩效管理的流程一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：1. 设定绩效目标；2. 经理与员工保持持续不断的沟通；3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；4. 年终的绩效评估；5. 绩效管理系统的诊断和提高。
三）绩效管理中的责任分配实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。
这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。
通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。
1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；2. HR经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；3. 直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。
4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；四）取得总经理的支持绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。
因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。
五）培训直线经理组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理员工的绩效。
05963绩效管理重点知识归纳
05963绩效管理重点知识归纳第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。
在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。
2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。
第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。
3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。
4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。
6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。
7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。
8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。
9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。
10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。
11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。
第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。
第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。
第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。
12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。
他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。
在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。
绩效管理知识点总结
第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能 2、激励 3、环境 4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理工作知识点汇总
逐步改进，精益求精
此阶段关键是对直线管理人员的 绩效管理过程进行跟踪和辅导， 随时发现和解决问题，使员工从 错误的方式、做法、想法中脱离 出来。 这一阶段最关键的是跟踪和辅导
PDCA体系自动运行阶段
掌握了方法，形成了习惯， 见 到了成效，尝到了甜头（或苦 头），“让我做”的事变成了一 件“我想做”的事。 这一阶段最关键的是自我完善
2.4 什么是绩效考核
所谓考核，是指在一段时间内，对个人的工作能力和工作成绩做出的判断。 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具, 它包括直 属上级对员工工作的观察和评价. 考核的目 的并不仅是 为了奖惩, 员工的调任、 升迁、 加薪等重大决定都必须 依据精准的考核结果。
每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标
80%
的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
2.2绩效管理方式 绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门， 每个岗位和每个人的行为之中。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求 每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会 因为企业的目标调整而调整。
汇总每月经审核确定后的绩效评分评 级、奖金测算明细以及负激励名单
绩效申诉
汇总每月经审核确定后的绩效评分评 级、奖金测算明细以及负激励名单
绩效面谈 绩效改进 绩效述职 绩效培训 绩效考试 绩效学习库
绩效面谈记录表及面谈记录
各月绩效改进计划及执行情况
述职PPT中加入绩效述职，引导部门负 责人及员工月中、月度述职中重视绩效 完成进度 绩效管理理论与实操培训、新员工培 训、主管培训课件，参训名单及培训 满意度调研等数据
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绩效管理知识点汇总(doc 21页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能 2、激励 3、环境 4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以¡°企业的使命和任务，必须转化为目标¡±，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1、内涵所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
2、特点（l）重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
（2）建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
（3）重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。
3、目标管理的基本程序（1）目标的设置①高层管理者预定目标②重新审议组织结构和职责分工③确立下级的目标④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议（2）实现目标过程的管理首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。
4、对目标管理的评价（1）优点①对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效②有助于改进组织结构和职责分工③启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。
④促进了交流，改善了人际关系。
（2）缺点①目标难以制定②目标管理的哲学假设不一定都存在③目标商定可能增加管理成本④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
二、标杆管理（benchmarking）1、内涵不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
2、类型：（1）内部标杆（2）竞争标杆（3）行业标杆（4）最优标杆3、流程4、优势（1）建立以绩效改善为关注点的绩效评价标准（2）激发个人、团体和整个组织的潜能，提高企业绩效（3）有利于促进企业经营者激励机制的完善三、平衡计分卡（balanced score card，BSC）罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿1、主要内容（1）客户角度：客户如何看待我们？（2）内部业务角度：我们必须怎么做？（3）创新与学习角度：我们是否能够不断创新并创造价值？（4）财务角度：如何满足股东的要求？第二节绩效管理的工具与技术2、指标体系（1）财务指标财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量。
如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。
（2）客户指标客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识。
如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。
（3）内部运营指标内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序。
如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。
（4）学习与成长指标学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量。
如：员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。
3、运用BSC的前提（1）战略目标能层层分解，并能够与部门、个人目标达成一致；（2）四个方面的指标之间存在明确的因果驱动关系；（3）员工能胜任各自工作；（4）配套制度是健全的。
四、关键绩效指标（key performance indicators，KPI）1、内涵是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
（1）是衡量企业战略实施效果的关键指标；（2）体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；（4）是用于评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。
2、确定方法（1）标杆基准法将自身的关键绩效行为与基准行为进行评估和比较，分析基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法。
（2）成功关键因素分析法分析企业获得成功的关键领域（key result areas，KPA），再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors，KPF)，最后提炼出关键绩效指标。
3、鱼刺图、平衡计分卡与关键绩效指标鱼刺图：日本石川馨针对关键战略目标寻找关键成功要素，进而确定公司级KPI。
鱼刺图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。
关键成功因素（KSF）是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。
第二章绩效计划第一节绩效计划概述一、何为绩效计划（一）概念绩效计划是在组织战略部署和团队目标确认的基础上，评价者与评价者对被评价者在绩效周期内的工作目标、评价标准和工作环境进行沟通，进而形成绩效契约的过程。
1、绩效计划：关于工作目标和标准的契约绩效计划的内容：（1）员工在本周期的主要工作内容和职责是什么？（2）目标是什么？应达到何种结果？如何实现目标？（3）结果如何衡量？评判标准是什么？（4）各项工作目标的权重如何？（5）员工有哪些权利？决策权限如何？（6）如何对工作进展进行沟通？（7）员工是否有必要接受培训？2、绩效计划：管理者与员工双向沟通的过程沟通的内容：（1）管理者对员工：①组织整体的目标是什么？部门目标是什么？②对员工的期望是什么？③对员工的工作制定什么样的标准？④完成工作的期限应如何确定？（2）员工对管理者：①个人对工作目标和如何完成目标的认识②个人对工作的疑惑和不理解之处③个人对工作的计划和打算④完成工作的过程中可能遇到的困难和需要的帮助3、制定绩效计划的前提：参与和承诺个人坚持或改变某种态度的可能性取决于两种因素：（1）形成态度时的卷入程度（2）是否为此做出正式承诺4、绩效计划的基础：组织战略目标分解与工作分析二、绩效计划的制定程序（一）准备阶段1、收集信息：（1）组织信息（2）团队信息（3）个人信息2、选择沟通方式（二）沟通阶段1、沟通环境2、沟通原则3、沟通过程：（1）回顾相关信息（2）确定关键绩效指标（3）讨论主管人员提供的帮助（三）审定和确认阶段1、员工的工作目标和组织目标紧密相连，且员工清楚两者之间的关系2、员工的工作职责能反映本周期内的主要工作内容3、管理者与员工对员工的主要工作任务、各项任务的重要程度、完成任务的标准和权限达成了共识4、管理者与员工清楚可能遇到的困难和障碍，且明确管理者应提供的支持和帮助5、形成了管理者与员工达成共识的协议三、绩效计划制定的原则1、战略一致原则2、突出重点原则3、全员参与原则4、可行性原则5、客观公正原则6、综合平衡原则7、职位特色原则8、价值驱动原则四、员工绩效计划的制定流程1、职位工作职责界定职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。