人力资源知识内部提拔宝洁用人制度的核心
内部提拔：宝洁用人制度的核心
内部提拔：宝洁用人制度的核心2007-5-25 来源：培训内部提拔：宝洁用人制度的核心内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。
但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉。
普洛科特和詹姆斯。
甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。
目前宝洁公司全球雇员近15万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。
在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。
在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。
宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的一段话里，也许能找到答案。
RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。
选对人：人力资源管理的根基宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。
宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。
关注校园学生，实际上是关注人的潜能。
宝洁选人核心
宝洁选人核心（PVP & Success Drivers）Purpose Value Principles文化及选人的核心Five elements of PVP:1. integrity：宝洁要求员工有很高的职业道德和职业修养2. trust ：从举例中体现出作为leader以及团队合作的时候对他人的信任。
3. leadership：以后阐述。
4. ownership：----希望把公司看成自己的家----宝洁公司看重内部提拔的，高管都是内部的，因此loyalty非常重要例子：在社团时，有更好的社团邀请任职，但是没去5. passion for winning----对胜利的渴望----阐述例子的时候，流露激情，不需要太cool、冷静Success Drivers：宝洁认为一个人在宝洁成功的必备素质。
三方面：Power Of Mind；Power Of People；Power Of Ability这是宝洁对内部员工的模范要求，也是面试的guideline。
这样可以更好的把握面试官问题背后想了解的方面。
更有针对性的准备。
Power Of Mind----Think And Act Decisively问题：举例说明通过逻辑思考分析来解决遇到的困难1、运用知识；结合到思维中2、问题分析能力；数据分析风险趋势（逻辑性强）3、自己的判断及解决问题的能力回答问题就按照以上三点来回答。
----Leverage Mastery 运用专长的意思问题：请举例如何运用专长解决生活中的问题（希望员工掌握专长，但同时能收集听取别人的意见，不是独裁）1、运用专长2、听取意见，如何通过合作，扬长避短----Innovates And Reapplies从无到有的创造继承和创新，避免研发的高成本问题：举一个通过创造性思维解决问题的例子从以上两点，例如把别的协会的创新嫁接到本协会。
宝洁看重创新带来的效果，不是为了创新而创新。
宝洁公司人力资源管理
宝洁公司人力资源管理第一篇：宝洁公司人力资源管理宝洁的人力资源管理案例分析摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。
面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。
关键词：人力资源校园招聘内部提升特色培训薪酬福利宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。
宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。
面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。
校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。
选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。
有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。
宝洁的校园招聘程序为：1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；3、网上申请；4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。
宝洁公司的选人之道探析
宝洁公司的选人之道探析作者：张楠来源：《现代商贸工业》2021年第36期摘要：在这个竞争激烈的现代社会，用人难等问题困扰着企业的生存与发展，企业想要发展却苦于没有人才，并不是人才市场没有人才，而是这些企业的人力资源管理和招聘体系不够完善，招聘效率低下。
本文通过对宝洁公司多样化的招聘渠道、科学的招聘理念、完善的招聘流程和独具一格的校园招聘进行研究分析，给其他企业的发展提供有益的借鉴和宝贵的经验。
关键词：宝洁公司;选人;校园招聘中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2021.36.0310 引言人才是企业发展的第一要素，当前经济全球化日益加剧和企业间的竞争日趋激烈，企业的竞争毋庸置疑是人才的竞争，而招聘作为获取人才的手段显得弥足重要。
然而在我國，很多企业都忽视了招聘的作用。
招聘工作往往是以被动的填补职位空缺为目标，招聘人员也毫无标准可言，进而造成企业大量的人力、财力、物力的浪费。
宝洁公司把招聘放在人力资源管理价值链的前端，它的人才选拔制度在企业界值得称道。
通过对宝洁公司多样化的招聘渠道、科学的招聘理念、完善的招聘流程等方面的分析，让我国企业借鉴其成功经验，建立符合自身发展需要的较完善的招聘体系，招募到合适的人才，发挥招聘在人力资源管理的关键性和基础性作用。
1 宝洁公司的选人之道1.1 宝洁的招聘理念招聘理念体现着企业的用人理念，是企业文化的重要组成部分，也是企业招聘工作的灵魂。
宝洁作为优秀业界代表，它在招聘理念方面有着别样的特点。
1.1.1 宝洁招聘理念的核心宝洁招聘理念的核心是尊重每一位员工，关注员工个人的发展，本着“按需设岗，按岗聘人”的理念把合适的人才放在适合的岗位上。
以员工为导向的人力资源分配制度是宝洁有效招聘的基础。
1.1.2 宝洁招聘的原则（1）公开公平公正原则。
宝洁的招聘信息几乎完全透明地发布在公司的主页上。
面试小组由人力资源主管和其他部门负责人组成，面试结果依据集体评分和一票否决制度。
宝洁人力资源规章制度
宝洁人力资源规章制度第一章绪论为规范宝洁公司的人力资源管理工作，确保员工权益，维护公司正常运转，特制定本规章制度。
第二章人力资源招聘1. 招聘岗位应当合理，需要经过人力资源部门的审核才能确定招聘计划；2. 招聘程序应符合公司规定，真实、透明，严禁有任何形式的舞弊行为；3. 招聘的面试人员须具备丰富的面试经验，能够准确评估应聘者的能力和素质；4. 招聘录用后，应签订正式的用工合同，明确双方权益和责任。
第三章员工绩效考核1. 员工绩效考核周期为一年，考核内容包括完成工作任务情况、工作态度、团队合作等；2. 绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整的重要依据；3. 若员工在绩效考核中表现不佳，公司有权采取相应的措施，包括调整工作岗位、培训提升等。
第四章员工培训1. 公司将定期组织员工培训，旨在提升员工专业技能和综合素质；2. 培训内容应与员工所从事的工作岗位相关，能够增强员工工作能力；3. 员工参加培训应当积极配合，提高自身能力水平。
第五章员工福利待遇1. 公司将为员工提供具有竞争力的薪资福利待遇，以及完善的社会保障；2. 员工享受带薪年假、节假日福利、医疗保险等福利待遇；3. 公司将严格遵守相关法律法规，保障员工权益。
第六章员工奖惩制度1. 奖励制度：公司将定期评选表现突出的员工，给予奖金奖品等奖励；2. 处罚制度：公司将对违反公司规定的员工依法予以处理，包括警告、罚款、解除合同等。
第七章员工安全保障1. 公司将建立完善的安全保障机制，保障员工的生命财产安全；2. 员工工作场所应符合相关安全标准，定期进行安全检查和隐患排查；3. 员工应加强安全意识，遵守工作规程，如有安全事故应及时报告。
第八章附则1. 本规章制度经公司董事会审议通过，自公布之日起正式执行；2. 公司将定期对规章制度进行评估，根据实际情况不断完善和调整；3. 员工对规章制度有任何疑问或建议，可向人力资源部门反映，公司将积极处理并答复。
宝洁人力资源规章制度自发布之日起正式执行，公司将依法依规管理人力资源，保障员工权益，实现公司共同发展。
宝洁的人力资源分析
美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。
无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。
不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成功导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。
我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时，肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。
宝洁（P&G）的人力资源分析之培训1、宝洁公司简介及培训背景？2、有哪些培训,原则及特点？3、有哪些培训方式？4、宝洁培训精髓和特色是什么？5、从宝洁培训得到什么感想？一、宝洁公司简介及培训背景？1、宝洁公司的企业简介2、中国宝洁企业文化及旗下产品3、宝洁的培训宝洁公司的培训体系在内以一流著称。
它有世界一流的培训体系，业界“黄埔军校”美称。
无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。
公式：人才=观念+方法+投入（其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。
观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。
）宝洁的培训是无价的。
因为很多培训在外面根本就买不到，这种量身定做的培训，最切合员工的实际。
因此，无论是从中国，还是从世界范围来讲，宝洁公司的内部体系和内部提升制度，给人一个概念就是都是一间堪称典范的MBA学校。
二、宝洁有哪些培训,原则及特点？1、人才培养——————在学习中成长1)入职培训(宗旨、文化、政策、部门职能）新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。
入职培训培训体系1、公司整体状况培训，了解公司的宗旨、价值体系、企业文化、运营状态、品牌介绍、政策及公司各部门的职能和运作方式。
2、各种技能培训，例如电脑技能培训，英语培训和商业写作技能培训。
3、思维方式的培训，指导你怎样从一个学生转变为一个生意人。
2)管理技能和商业知识培训（提高管理水平、沟通能力）公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，他们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的职员。
宝洁选人核心标准
宝洁选人核心标准（PVP & Success Drivers）Purpose Value Principles文化及选人的核心Five elements of PVP:1. integrity：宝洁要求员工有很高的职业道德和职业修养2. trust ：从举例中体现出作为leader以及团队合作的时候对他人的信任。
3. leadership：以后阐述。
4. ownership：----希望把公司看成自己的家----宝洁公司看重内部提拔的，高管都是内部的，因此loyalty非常重要例子：在社团时，有更好的社团邀请任职，但是没去5. passion for winning----对胜利的渴望----阐述例子的时候，流露激情，不需要太cool、冷静Success Drivers：宝洁认为一个人在宝洁成功的必备素质。
三方面：Power Of Mind；Power Of People；Power Of Ability这是宝洁对内部员工的模范要求，也是面试的guideline。
这样可以更好的把握面试官问题背后想了解的方面。
更有针对性的准备。
Power Of Mind----Think And Act Decisively问题：举例说明通过逻辑思考分析来解决遇到的困难1、运用知识；结合到思维中2、问题分析能力；数据分析风险趋势（逻辑性强）3、自己的判断及解决问题的能力回答问题就按照以上三点来回答。
----Leverage Mastery 运用专长的意思问题：请举例如何运用专长解决生活中的问题（希望员工掌握专长，但同时能收集听取别人的意见，不是独裁）1、运用专长2、听取意见，如何通过合作，扬长避短----Innovates And Reapplies从无到有的创造继承和创新，避免研发的高成本问题：举一个通过创造性思维解决问题的例子从以上两点，例如把别的协会的创新嫁接到本协会。
宝洁看重创新带来的效果，不是为了创新而创新。
宝洁的人力资源战略
宝洁的人力资源战略宝洁是全球知名的消费品公司之一，拥有众多领先品牌，如洁霸、潘婷、海飞丝等。
宝洁的成功得益于其卓越的人力资源战略，该战略在公司发展和员工成长方面起到了至关重要的作用。
本文将从招聘、培训与发展、激励机制和员工关系等几个方面来探讨宝洁的人力资源战略。
一、招聘宝洁一直以来都非常注重招聘过程中的选拔和筛选，力求找到最适合的人才加入公司。
宝洁的招聘流程非常严格，包括简历筛选、笔试、面试和背景调查等环节。
招聘时，宝洁不仅注重应聘者的专业技能和相关经验，更看重个人的团队合作能力、创新思维和领导潜力。
宝洁通过多样化的招聘渠道，如校园招聘、职业博览会和社交媒体等，吸引并留住了大量优秀的人才。
二、培训与发展宝洁注重员工的培训与发展，提供丰富的学习机会，鼓励员工不断学习和成长。
宝洁的培训计划包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。
内部培训由公司内部的专业人员承担，涵盖了跨职能技能、管理技巧和领导力培养等方面。
外部培训则是通过邀请外部专家来进行专业培训和指导。
此外，宝洁还鼓励员工参与跨部门项目，以提高员工的综合素质和拓宽视野。
三、激励机制宝洁建立了一套完善的激励机制，通过多种方式激励和奖励员工的出色表现。
宝洁注重绩效管理，通过设定明确的目标和指标，对员工的工作表现进行评估和反馈。
优秀的员工可以获得晋升、加薪和奖金等激励。
此外，宝洁还鼓励团队合作和知识分享，设立了各种团队奖励和员工奖励，激励员工之间的协作和积极性。
四、员工关系宝洁十分重视员工关系的建设，致力于营造一个和谐、包容和互助的工作环境。
宝洁尊重员工的权益和需求，提供良好的福利待遇和工作条件。
此外，宝洁还鼓励公平和开放的沟通，建立了各种员工参与活动和反馈机制，以增加员工的参与感和归属感。
宝洁还注重员工的生活平衡，在工作与家庭之间提供支持和帮助，通过灵活的工作安排和健康管理等措施，提高员工的工作满意度和忠诚度。
总结：宝洁的人力资源战略是公司成功的关键之一。
宝洁XX公司的人力资源战略
精选文档宝洁公司的人力资源战略宝洁公司首创于1837年，是世界日用花费品的领头羊，也是中国最大的日用花费品公司，飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于当先的市场所位。
美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家公司”报告中，宝洁公司依旧榜上闻名。
不足为奇，在近来一份“最受中国大学生欢迎的外企”的检查报告中，宝洁公司首屈一指。
宝洁公司新任董事长RichardDupree曾说：“假如你把我们的资本、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，假如你拿走我们的资本、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重修全部。
”因而可知，宝洁公司获得巨大成功的重要原由在于其独到的人力资源政策。
让我们从以下几个方面来剖析宝洁（中国）公司的人力资源战略。
第一，宝洁公司独具试眼，宁愿招聘刚毕业的没有社会经验的大学毕业生，也不肯意招聘在其余公司工作的有有关工作经验的人员，他们招聘的要点是直接从要点大学选拔应届优异毕业生。
这是他们的长久基本策略。
宝洁校园招聘往常开始于11月并于次年1月底结束，主要包含招聘会、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤。
经过层层严格的挑选，留下来的就是“宝洁所需要的一流人材”，他们应当是拥有领导能力的人、诚实正直的人、有能力发展自己的人、能够肩负风险的人、拥有专业技术的人。
同时他们也应当拥有踊跃的创新能力、解决问题的能力、团联合作的能力。
在职工的综合素质上，宝洁公司就已经占有了显然的优势，每个职工都是全中国万里挑一的精英人材，他们为公司的迅速发展确立了坚固的基础，优异应届毕业生充满了青春的激情与活力，有着极大的工作热忱和踊跃的工作态度，能够为公司创建较大的价值，可是因为他们没有工作经验，必然会出现好多问题，需要花销许多的人力物力对他们进行培训和指导。
第二，宝洁公司采纳的是现在为数不多的内部提高制。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描述自己的将来职业发展宏图。
宝洁（PG）公司招聘相关问题
宝洁的校园招聘程序及条件宝洁公司良好的薪金制度和巨大的发展空间，让“宝洁”成为大学生心目中向往的公司。
而同时宝洁公司完善的选拔制度也得到商界人士的首肯。
如何进入宝洁这样的机构，让我们来熟悉它的招聘流程。
一、宝洁的校园招聘程序1.前期的广告宣传。
2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会。
3.网上申请。
从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。
毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。
这实际上是宝洁的一次筛选考试。
4.笔试。
笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。
（1）解难能力测试。
这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。
在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。
试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。
第一部分：读图题（约12题）；第二和第五部分：阅读理解（约15题）；第三部分：计算题（约12题）；第四部分：读表题（约12题）。
整套题主要考核申请者以下素质：自信心（对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正）；效率（题多时间少）；思维灵活（题目种类繁多，需立即转换思维）；承压能力（解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈）；迅速进入状态（考前无读题时间）；成功率（凡事可能只有一次机会）。
考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。
（2）英文测试。
这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。
考试时间为2个小时。
45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。
（3）专业技能测试。
专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。
这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。
宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。
人力资源管理anli分析
案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。
一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。
之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。
内部提升制度宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(BuildFromWithin)。
这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2 010年1月刊案例栏目报道)。
其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。
在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。
最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。
而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。
黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP(EmployeeValueProposition)模型。
该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。
这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。
宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。
公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。
其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。
“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。
”黄斯斌说。
黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。
宝洁的人才培养路径 标准
宝洁的人才标准与培养路径“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说∶“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”宝洁在营销上无疑是成功的典范，开创了很多独特的营销方法。
但在这背后，是宝洁对一个强大团队的支持。
在人才培养方面，宝洁也有不少创举成为人力资源管理的经典。
在国际上，宝洁被喻为管理的大学，商业精英的摇篮。
作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
记录显示，在过去的50年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
培养一个人才不难，但宝洁50年培养几十万人才，没有科学量化的管理方法是不可能的。
在上百年的经营历史中，宝洁发展出一套完整而系统的人才培养办法。
在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化，一种习惯。
清晰人才的标准与培养路径定义人才的标准才能有目的有计划地培养人才。
经过长期的研究与实践，宝洁定义了培训的目的为“称职”（Fit to use）。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
怎样才能称职呢？关键是对于企业中岗位的分析。
研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三个方面∶基础素养、专业素养、管理素养，三种素养的内容与培训方法是完全不同的。
1．基础素养∶培训目的∶培训员工养成良好的商业习惯，了解基本的商业知识培训时机∶新入职培训方法∶扫盲式课堂培训培训对象∶全员培训内容∶ （见下表）基础素养培训是员工职业化与正规化的重要步骤，是进一步学习成长的基础。
2．专业素养∶培训目的∶使员工掌握完成岗位相关项目任务的专业技能培训方法∶自学项目任务标准化手册，直接经理一对一辅导培训内容∶因岗位而异，以项目任务为单位培训时机∶上岗前从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
宝洁的人才机制
宝洁的人才机制在美国Universum公司日前出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。
无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。
不知是宝洁公司的成功导致了其在市场上的大受欢迎，还是其市场上的大受欢迎导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。
我们考察宝洁所取得的巨大成就时，肯定不能忘记宝洁独特的人才机制。
选人——在沙海中淘金宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北京大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。
有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争，使人感到现代社会的残酷。
而面对应聘者的挑战，宝洁几近大浪淘金。
填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC 英文测试．第二轮面试……。
当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才”，宝洁人力资源部的高级经理张伟自豪地称道：“他们应该是具有领导能力的人，诚实正真的人，有能力发展自己的人，能够承担风险的人，具有专业技能的人。
他们应该具有积极的创新能力，解决问题的能力，团结合作的能力。
”在招聘过程中，招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。
比如领导能力，不一定要担任过学生会主席或者什么领导职务，关键是看他是否具有这种素质和潜能，能再鼓动和带领大家协同完成既定目标。
用人—一在想象中长跑宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。
无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。
宝洁公司的人才培养体系
宝洁公司的人才培养体系正略咨询ID:zlzxwx新朋友，点击标题下文字正略咨询关注我哦，正略咨询一个属于你的平台。
宝洁认为员工是最宝贵的财富，建立在这个观念上的人才体系才是最有效的。
培训机制在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。
在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。
在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。
1.直接经理制即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。
每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。
2.导师学员导师制（Mentoring）以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。
3.丰富多彩的培训宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。
这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。
宝洁公司建立了各级“宝洁学校”，针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。
内部提升制宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。
与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。
在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。
人才支持制度是激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。
宝洁公司大中国区人力资源部总监谈人才提拔技巧
宝洁公司大中国区人力资源部总监谈人才提拔技巧许有俊先生是一个在宝洁工作了18年的菲律宾华人，与刚刚离开了宝洁大中华区副总裁职务的台湾人韦俊贤相比，身为华人而坐到宝洁公司的高层职务——人力资源总监，许有俊也算是凤毛麟角。
18年的宝洁经历并不是一帆风顺，许有俊坦白的承认：“我曾经有过两次想要离开宝洁的冲动，第一次是1991年，我差一点就要离开了，我认为我的那个老板不好，我告诉她，再这样下去，我就干不下去了，于是他们给了我一个新的工作，这使我又安顿下来;第二次我则是直接地向老板谈到，最近我喜欢接听猎头公司打来的电话，于是，聪明的老板又开始关注我的工作环境。
”从1985年加入菲律宾宝洁公司到今天的宝洁公司大中国区人力资源部总监，许有俊用了18年的时间，18年的时间让许有俊一步步的真正体会了这个公司的内部提拔制度，也使他真正地把这个制度运用到了宝洁公司的人力资源管理上，正是就这个问题，许有俊向记者谈起了相关的体会。
发展员工能力的策略许有俊表示：几乎所有的公司对员工的一系列的程序无外乎下列六个步骤：购买、培养、取经、借用、升级、巩固。
所谓的购买当然就是从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全的、100%的适合，因为每一个公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。
第二是培养，即通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来培养人才，宝洁公司基本上就采用这种方式，在每一年宝洁都在相当多的大学中招聘应届毕业生，然后通过多年的培养而成才，但不容怀疑的就是，它的投入成本也是相当的昂贵。
第三是取经，顾名思义就是向其他的优秀企业学习，以提高本企业的工作流程，譬如北京华联就不止一次地派遣员工以及管理层人员到美国的沃尔玛去学习，从哲学意义上来说，这种学习非常重要，但必须要强调的是这种学习与转化的能力，毕竟一些东西是不可能完全复制的，某种情况下，你只可以借鉴他但不可以学习他，这才能称得上是取经。
宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的5篇
宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的5篇第一篇：宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的1.宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的，在中国的宝洁公司，90%的管理人员是从各大学应届毕业生中来招聘的。
宝洁公司为什么只招收应届大学生？答：1.具有可塑性，很容易接受企业文化，能很快融入企业，阻力较小。
2，大学生是最具有发展潜力的群体，潜质的信息相对完整，可信度高，可提高人员招聘质量。
3，宝洁公司很重视年轻员工的发展，实行内部提升制，对于大学生而言这种制度有利于激发大学时代斗志，内部提升制就是晋升、升迁的条件是均等的。
4、如招有经验的人员进入企业，有一定的优势，但在工作安排、职位晋升、薪酬等方面要比大学生复杂，成长高，难以管理，难以融入企业，宝洁公司不愿冒这样的风险，所以就只招收应届大学生。
在招聘应届大学生时，宝洁公司应注意哪些方面？答：了解大学生就业方面的一些政策和规定；大部分大学生在就业中有脚踩两只船的现象，学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；对学生感兴趣的问题做好准备。
2.沃尔玛公司的飞速发展可以说事离不开他的科学管理体制，更离不开他所推行的世界上独一无二的交叉培训模式沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作有哪些重要的启示？答：1.目标要明确，措施得当。
2、在于坚持“以人为本”的先进理念，指导思想正确，他们认为企业的发展重要，员工的发展更重要。
3、交叉培训是创造的新型培训模式，熟练的基础上又获得另一种职业技能，增强了核心的竞争力，为职业生涯开阔了更广的空间。
4、创造了培训文化，使员工与公司融为一体，成为利益的相关者，休戚与共的合作者。
沃尔玛公司应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果？答：1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师在撰写交叉培训效果监控总结报告时，其主要信息来源是什么？答：信息来源是1、通过培训者自评2、通过学员评估总结报告的主要内容包括：1、简要声明培训目的2、简要介绍培训对象和培训内容3、简要介绍培训方法4、对本次培训的综合分析与评估5、结论和建议6、附件3、A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，再国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。
宝洁人力资源开发与管理
宝洁人力资源开发与管理人力资源是任何组织成功运作的关键因素之一，而宝洁公司作为世界上最大的快消品公司之一，其人力资源开发与管理策略一直备受关注。
本文将从宝洁公司的人力资源开发与管理战略、员工培训与发展以及激励机制方面进行探讨，以揭示该公司在人力资源管理方面的成功秘诀。
一、人力资源开发与管理战略宝洁公司非常注重人才发展和培养，并将其作为公司长期发展的核心竞争优势之一。
在人力资源开发与管理战略方面，宝洁公司主要采取以下几个方面的举措：1. 人才招聘与选拔：宝洁公司致力于招聘具有创新能力和全球眼光的人才，采取全球范围的信息化招聘方式，通过多元化的面试和评估流程，确保招聘到最适合岗位的人才。
2. 优秀人才的培养与发展：宝洁公司重视培养和发展员工的创新能力和领导潜力。
公司为员工提供丰富多样的培训和学习机会，通过内部培训、外部合作以及跨部门交流等方式，不断提升员工的专业素养和综合能力。
3. 绩效管理与激励机制：宝洁公司注重通过明确目标、激励措施和绩效评估来激发员工的工作动力。
公司推行结果导向的绩效管理体系，以及强调奖励与认可的文化氛围，鼓励员工积极投入、追求卓越。
二、员工培训与发展宝洁公司承认员工培训与发展对于公司长期竞争力的重要性，因此，在这方面投入了大量的资源。
以下是宝洁公司的员工培训与发展策略：1. 内部培训：宝洁公司设立了宝洁大学（P&G University），为员工提供多样化的培训课程，包括领导力发展、创新与创业、商业运作等方面的培训。
同时，公司鼓励员工参加内部的培训项目，提升员工的专业技能和管理能力。
2. 外部合作与学习：宝洁公司与许多知名院校、研究机构以及其他企业建立了合作关系，通过与外部合作伙伴共同推动员工的学习和发展。
公司还鼓励员工参加行业相关的培训和学术会议，拓宽员工的视野和专业知识。
3. 跨部门交流：宝洁公司鼓励员工在不同的部门、项目之间进行交流和合作。
这种跨部门的交流不仅丰富了员工的工作经验，也促进了知识和经验的共享，提高了员工的综合能力。
宝洁公司人力资源管理论文
宝洁公司的人力资源管理案例一、引言美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。
进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。
据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。
在美国日前出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。
无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司同样名列前茅。
二、独特的用人机制（一）选人通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有潜能的人。
比如领导能力，不一定要担任过领导职务，关键是看他是否具有领导素质，能否鼓动和带领大家完成工作任务。
（二）用人——在想象中长跑宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。
要实现内部提升制，必须具备如下条件：一是公司员工必须有发展的潜能；二是认同公司的价值观；三是职业设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是提升制度必须透明化。
内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。
包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。
（三）培训——在学习中成长培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。
其特点有三：一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。
二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。
三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
（四）留人——在激励中提升宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。
由于市场是薪酬福利的最终决定者，宝洁自然就把决定权交给了市场。
每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。
然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。
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（人力资源知识）内部提拔：宝洁用人制度的核心内部提拔：宝洁用人制度的核心2007-5-25来源：培训内部提拔：宝洁用人制度的核心内部选拔是企业用人方式的壹个自然选择。
但于宝洁，这种自然已经超越壹般，成为宝洁企业文化的壹个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的壹个重要源泉。
诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之壹，俩位创始人威廉。
普洛科特和詹姆斯。
甘布尔选取了各自姓氏中的第壹个字母，组成了P＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司，于此后长达170多年的光阴中，成功地开创了壹个日化消费品行业的宝洁帝国。
目前宝洁公司全球雇员近15万，于全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之壹。
1988年，宝洁公司于广州成立了于中国的第壹家合资企业——广州宝洁XX公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之壹。
目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。
于《财富》杂志每年壹度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十壹次入选“全美十家最受尊敬的企业”。
于八项评比条件中，宝洁于管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面均有很好的表现。
宝洁成长的密码何于？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的壹段话里，也许能找到答案。
RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建壹切。
”毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。
选对人：人力资源管理的根基宝洁公司壹直把校园招聘作为人力资源管理的根基来运营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。
宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。
关注校园学生，实际上是关注人的潜能。
宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。
从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人于这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求壹致。
于宝洁，应届大学生壹届壹届地进来，虽然他们每人均有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，且于做事的原则、工作的方式等方面和公司保持壹致。
因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司且加以培养。
宝洁认为，培养这种人才有这样的好处：第壹，文化认同感强。
从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像壹张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了壹些可能和公司不壹致的理念和行为方式，这些改造起来很难。
第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，仍于于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供壹致的、标准化、规范化的服务。
招聘这壹环节于宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。
宝洁的前任首席执行官曾经说过，于公司内部，他见不到比招聘更重要的事了。
于美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加壹些比较重要的面试。
能够说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。
于职训练是最好的培训要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之壹。
宝洁公司的培训体系于业内很有名气。
于美国总部，宝洁建立了培训学院。
于中国，也有专门的培训学院。
公司通过为每壹个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
于宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属壹对壹的培养和帮助。
宝洁认为，职业只是员工个人发展中壹个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。
辅导要实现的，也不仅仅只是员工和上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每壹位员工，既能够和上司分享自己的成果，也能够无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。
”宝洁中国公司HR经理CissyZhou说。
宝洁很少采用试用期的方法，认为和员工的雇用合同就像壹纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。
因此，除了壹对壹的辅导谈话外，宝洁仍推行“早期责任”制度，即从加入公司的第壹天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。
宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。
“全程”是宝洁培训的特点之壹，员工从迈进宝洁大门的那壹天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。
这种全程式的培训将帮助员工于适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。
宝洁的内部网站上总是提前六个月到壹年就挂上了若干培训预告，从最基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就能够连续脱岗数天；而他的上司和同事不会有任何异议，因为“他去培训”了。
于宝洁公司，参加培训也是工作的壹部分。
于培训方面的支出，宝洁公司壹直是“不吝惜成本”。
培训的“投入”和“产出”的关联系数具体到底是多少？这也许是培训界的哥德巴赫猜想。
但有壹点是肯定的，宝洁培训的终极目标是——“员工具备良好的态度，掌握必须和足够的知识、技能，且实现优秀的业务结果”。
每年宝洁均会根据业务需求，对比员工当下的技能，了解员工存于的主要技能或者能力差距，根据这些差距联系相应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除这些差距，实现业务目标。
于培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训：1、所有的培训均是为了提高工作表现；2、培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进步的壹种途径；3、培训方式和内容和时俱进；4、培训主要由宝洁员工来任教；5、不根据员工于培训课程中的表现估评员工的工作能力。
于培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括于职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。
宝洁认为，每天的运营活动均是学习和培训的源泉，于职训练就是最好的培训。
员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力均能通过于职培训得到提高。
内部提升：用人制度的核心宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之壹。
早于企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才能够让员工壹直留下来？他们的答案是，关键于于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观和企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这俩个目标。
创业初期，身为基督徒的俩位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。
宝洁的用人策略是内部培养，这是壹个非常昂贵的策略。
比如，如果中国区空出了壹个总监的位置，宝洁会先见自己于中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进壹个总监，其实这就比于本土市场上请猎头公司帮忙招壹个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。
可是，宝洁壹直坚持这种有效的方式。
宝洁的历任CEO均是从初进公司时的壹级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的运营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。
他们是随着宝洁公司成长而壹道成长的，这种自豪感和主人翁意识能够很好地保持公司的凝聚力。
而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会于文化融合方面要付出更高的成本。
宝洁的现任CEO雷夫利也是内部提升的壹个典型，他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理壹直做到当下的职位。
要实现内部提升制，必须要有几个前提：壹是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确且且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
作为壹家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。
无论他是壹个技术型人才仍是壹个管理型人才，他未来的发展空间均会足够的大。
例如，如果你要想成为壹个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是壹个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。
下壹步，你将作为人力资源部的某壹专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。
更进壹步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。
最后，你将会成为人力资源部的经理。
于宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理均是从新人做起。
宝洁管理层95％之上的员工均是由应届大学毕业生培养起来的。
于维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔仍能够有效避免外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司运营上动荡的风险。
当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。
为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强和研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利。
这比许多选择了且坚持自身特色的企业多走了壹步。
内部选拔是企业用人方式的壹个自然选择。
但于宝洁，这种自然已经超越壹般，成为宝洁企业文化的壹个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的壹个重要源泉。