人力资源知识内部提拔宝洁用人制度的核心

（人力资源知识）内部提拔：宝洁用人制度的核心

内部提拔：宝洁用人制度的核心

2007-5-25来源：培训

内部提拔：宝洁用人制度的核心

内部选拔是企业用人方式的壹个自然选择。但于宝洁，这种自然已经超越壹般，成为宝洁企业文化的壹个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的壹个重要源泉。

诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之壹，俩位创始人威廉。普洛科特和詹姆斯。甘布尔选取了各自姓氏中的第壹个字母，组成了P＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司，于此后长达170多年的光阴中，成功地开创了壹个日化消费品行业的宝洁帝国。目前宝洁公司全球雇员近15万，于全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之壹。

1988年，宝洁公司于广州成立了于中国的第壹家合资企业——广州宝洁XX公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之壹。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。

于《财富》杂志每年壹度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十壹次入选“全美十家最受尊敬的企业”。于八项评比条件中，宝洁于管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面均有很好的表现。

宝洁成长的密码何于？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的壹段话里，也许能找到答案。RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建壹切。”

毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。

选对人：人力资源管理的根基

宝洁公司壹直把校园招聘作为人力资源管理的根基来运营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。

关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人于这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求壹致。

于宝洁，应届大学生壹届壹届地进来，虽然他们每人均有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，且于做事的原则、工作的方式等方面和公司保持壹致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司且加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处：

第壹，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像壹张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；

而从外面引进的人才，已经形成了壹些可能和公司不壹致的理念和行为方式，这些改造起来很难。

第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，仍于于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供壹致的、标准化、规范化的服务。

招聘这壹环节于宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。宝洁的前任首席执行官曾经说过，于公司内部，他见不到比招聘更重要的事了。于美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加壹些比较重要的面试。能够说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。

于职训练是最好的培训

要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之壹。宝洁公司的培训体系于业内很有名气。于美国总部，宝洁建立了培训学院。于中国，也有专门的培训学院。公司通过为每壹个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

于宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属壹对壹的培养和帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中壹个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工和上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每壹位员

工，既能够和上司分享自己的成果，也能够无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理CissyZhou说。

宝洁很少采用试用期的方法，认为和员工的雇用合同就像壹纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了壹对壹的辅导谈话外，宝洁仍推行“早期责任”制度，即从加入公司的第壹天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。

“全程”是宝洁培训的特点之壹，员工从迈进宝洁大门的那壹天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工于适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。宝洁的内部网站上总是提前六个月到壹年就挂上了若干培训预告，从最基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就能够连续脱岗数天；而他的上司和同事不会有任何异议，因为“他去培训”了。于宝洁公司，参加培训也是工作的壹部分。

于培训方面的支出，宝洁公司壹直是“不吝惜成本”。培训的“投入”和“产出”的关联系数具体到底是多少？这也许是培训界的哥德巴赫猜想。但有壹点是肯定的，宝洁培训的终极目标是——“员工具备良好的态度，掌握必须和足够的知识、技能，且实现优秀的业务结果”。每年宝洁均会根据业务需求，对比员工当下的技能，了解员工存于的主要技能或者能力差距，根据这些差距联系相应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除这些差距，实现业务目标。

于培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训：

1、所有的培训均是为了提高工作表现；

2、培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进步的壹种途径；

3、培训方式和内容和时俱进；

4、培训主要由宝洁员工来任教；

5、不根据员工于培训课程中的表现估评员工的工作能力。

于培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括于职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。

宝洁认为，每天的运营活动均是学习和培训的源泉，于职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力均能通过于职培训得到提高。

内部提升：用人制度的核心

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之壹。早于企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才能够让员工壹直留下来？他们的答案是，关键于于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观和企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这俩个目标。创业初期，身为基督徒的俩位创始人比较强调交流，也非