经典的联想人力资源管理案例
联想的人力资源管理案例
内部推荐机制：联想重视内部员 工的推荐，认为这是发现和吸引 优秀人才的有效途径。
联想的人才选拔标准
标准一
专业技能：选拔的人才需要具备扎实 的专业知识和技能，能够胜任联想的 工作。
标准二
团队合作精神：联想强调团队合作， 选拔的人才需要具备良好的团队合作 精神。
联想的校园招聘和社会招聘流程
校园招聘流程
机遇
随着数字化技术的发展，联想人力资源管理有更多的机会采用先进技术提高管 理效率和员工满意度。同时，随着企业国际化进程加速，联想人力资源管理也 有更多的机会与国际接轨，提升管理水平和竞争力。
02
联想的人才招聘和选 拔
联想的人才招聘策略
策略一
多元化招聘：联想积极从不同地 域、不同教育背景、不同年龄段 寻找优秀人才，以构建多元化的 团队。
定期跟进与反馈
联想定期跟进员工改进计划的进展情况，及时给 予反馈和调整。
联想绩效管理的成功案例和经验
成功案例
联想在绩效管理方面的成功案例包括某部门通过绩效改进计 划实现业绩大幅提升等。
经验总结
联想在绩效管理实践中总结出一些经验教训，如要重视员工 参与、持续改进等。
05
联想的员工关系和企 业文化
联想的员工满意度调查
根据市场情况和员工绩效，制定具有竞争力的薪 酬福利体系。
实施员工关怀计划
关注员工家庭、健康等方面，提供必要的支持和 帮助。
3
鼓励员工参加培训和进修
为员工提供职业发展机会，提高员工的综合素质 和竞争力。
联想的企业文化建设和传承
明确企业文化价值观
01
制定清晰的企业文化价值观，明确企业的使命、愿景和核心价
联想在人力资源管理方面也曾遭遇过失败。例如，在某次组织结构调整中，联想 对部分员工进行了不合理的岗位调整，导致这些员工的工作积极性和效率大幅下 降，给公司带来了负面影响。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
[管理案例-领导]把珍珠串成项链联想集团的人力资源管理经验1.doc
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[管理案例-领导]把珍珠串成项链联想集团的人力资源管理经验1把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验●案例陈述当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。
在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒经理说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM 研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。
在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。
他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。
为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。
就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。
而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
你不会授权，你将不会被授权联想为那些肯努力、肯上进、肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有31。
5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
案例：联想人力资源知识管理系统演示
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国际商务案例：联想公司的人力资源定位
联想公司的人力资源管理
案 例 1
1.定位为公司的战略合作伙伴 联想人力资源体系设计的基本理论是,把人力
资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴,它为企 业各项业务提供整体咨询方案。联想在具体企业 人力资源操作时采取一把手负责制,各部门总经理 就是各部门人力资源工作的第一负责人。另外联 想要求中高层每一级干部向下看两级,对向下两级 人员的发展负责。在联想的人力资源组织架构中, 公司的一些战略其实就是依靠部门的一把手即人 力资源的负责人来实现的。首先他会根据这个战 略来制定一些体系架构,包括怎么招聘，绩效管理， 薪酬培训等规划,然后由人力资源部门为业务部门 提供人力资源方面的咨询方案和管理工具.
案 例 1
联想公司的人力资源管理
3．培训以能力提升为核心联想员工 培训是以能力提升为核心,而且所有的专业能力培 训和管理者培训都突显个性化,对不同的员工采取 不同的培训方式。联想所有的培训以及培训的结 果都要和员工的任职资格，晋升发生联系。联想 目前的培训工作基本上是公司先制定发展战略,然 后人力资源部会把它梳理成流程,流程里每个环节 上的员工都有不同职责,然后根据岗位需求进行评 估找出差距,这样就可以设计出培训需求和整个培 训课程，然后分析个人,分析个人包括专家评价, 也包括360度评价,分析出该员工有哪些方面需要 加强。正是由于以上战略人力资源管理政策的实 行,联想集团才能从跋姗起步到培养出数千名骨干 员工,才能从一个有小型贸易公司,建成为拥有 1200多名权威专家的公司。
ห้องสมุดไป่ตู้
案 例 1
联想公司的人力资源管理
联想集团成立于1984年,是一家在IT产业内多 元化发展的大型企业集团“于1994年在香港上 市(编号992),目前拥有员工11200余人”2000 年7月,联想入选香港恒生指数成份股;截至2001 年,联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国 内市场销量第一,并连续7个季度获得亚太市场(除 日本外)第一时至今日,联想拆分之后拥有联想集 团、神州数码。联想投资等等一些子公司,成为中 国最具影响力的高科技公司之一。目前联想集团 整体员工的平均年龄是28岁,800多位中高层干部 的平均年龄是33岁,从总裁到副总裁这些最高层 干部的平均年龄是38岁。作为一家学习型企业, 联想能在人员都很年轻的情况下这么快地发展起 来,与其引进了先进的战略人力资源管理方式是分 不开的"联想集团的人力资源管理主要有以下方 面的特点:
联想集团的人力资源管理（大全五篇）
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想人力资源管理案例分析ppt课件
联想人力资源管理案例分析
工商管理04级6班 组员：颜秀瑜 殷孝丽 余炉平 王伟雄 黎绮祺 陈漪 袁淑仪 陈碧君 刘国根 谢一
帆 组长：谢一帆 主讲：陈碧君
“蜡烛〞与“蓄电池〞
焦点不同 深度不同
形态不同 广度不同
人事管理
人力资源管理
以事为中心
以人为中心 人
人从属的地位 处管理核心地位
注重用好职工的 注重开发职工的
• 如联想并购IBM，<每日经济新闻>报道，
原IBM个人电脑事业部大中华业务团队共 120余人，但在联想宣布收买后至2005年7 月20日，已有多位原担任IBM华东、华北、 华南等地域的二线主管挥别新联想，出走 人数高达40-50人，超越原团队总人数的三 成。
联想应对战略
• 1 稳定压倒一切 • 2 “赢〞在文化 • 3 龟兔赛跑
显能，发挥人的 潜能，以不断激
人力资源案例之联想的薪酬就这样和
人力资源案例之联想的薪酬就这样和国际接轨自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。
如今，杨元庆2175万港元的高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
"这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。
"一位不愿透露姓名的联想集团员工说。
联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。
高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。
联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。
杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。
很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。
由于涉及商业机密，记者无从得知杨元庆等高管薪酬的具体构成比例。
但众所周知，一般情况下，国际通行的CEO年薪是以底薪为基础，佣金很高，股票期权在工资构成中所占比例较大，鼓励薪水与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相关。
但奇怪的是，联想第一季的利润跌了很多，杨元庆等高管的薪酬却并没有相应下浮。
联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。
而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
不久前，联想集团正式对外发布了其"企业年金"计划，联想是国内第一家推出"企业年金"计划的企业。
在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来，"企业年金"计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的一项。
但比起高管薪酬的国际化速度，员工还是落后了许多。
员工薪酬国际化需要软着陆联想认为，国际化不是一蹴而就的事情。
联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。
【案例】联想人力资源转型与HRBP模式
【案例】联想人力资源转型与HRBP模式※联想公司简介这段简单说一下吧，源自官方介绍。
联想是一家年营业额达390亿美元的世界500强公司，在全球消费、商用以及企业级创新科技领域居领先地位。
全球员工约60000名。
直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。
※联想的组织架构的调整联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段：1、事业部制的组织架构2000年，联想集团的组织架构是事业部制。
最大特点“事业部+职能管理”。
事业部拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要是做好支持、辅助工作。
2、矩阵制的组织架构2003年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。
联想通过组织架构的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心3、并购中的双组织架构2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。
这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的相关专业部门对应。
4、全球化的多维矩阵架构2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。
一是联想全球总部职能与中国各职能系统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实现研发设计上的协同统一。
另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本营建设。
这个组织架构吸收继承了IBM组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。
5、二元化三维矩阵的组织架构2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。
针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。
联想人力资源案例
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午7 时8分7 秒下午 7时8分 19:08:0 721.2.1 6
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.2.1 621.2.1 619:08 19:08:0 719:08: 07Feb-2 1
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相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年2月16 日星期 二7时8 分7秒T uesday , February 16, 2021
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。19:08: 0719:0 8:0719: 08Tues day, February 16, 2021
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安全放在第一位，防微杜渐。21.2.162 1.2.161 9:08:07 19:08:0 7February 16, 2021
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加强自身建设，增强个人的休养。202 1年2月 16日下 午7时8 分21.2. 1621.2. 16
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爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.2.162 021年2 月16日 星期二 7时8分 7秒21. 2.16
谢谢大家！
பைடு நூலகம்
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• 有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭ ＰＣ大中华业务团队有超过三成 的员工选择了离开。
• 原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已 有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出 走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相 同，并购前后有1／4的人选择了离开。
12
联想集团并购IBM个人电脑事业部的 过程启示？
（1）IBM个人电脑员工待遇与之前保持一致，使得 原IBM员工带着技术和能力进入联想，为两公司的进 一步整合奠定基础。
联想案例-战略文化视角下的HRM
HRM期末作业---人管05硕1班，任丽娟，05142066 第一部分：案例介绍联想并购战略之后——文化与HR的整合一、背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
二、联想战略文化发展历程联想在创业之初形成的是"生存文化"，企业文化的特征主要是敬业和危机感。
后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高效"。
在2000财年，联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡"平等、信任、欣赏、亲情"，用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气。
联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。
服务业的文化不仅需要效率，还需要"微笑"，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。
联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
联想人力资源案例分析1
2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市 2003年4月1日，联想的英文名称改为现在的“Lenovo”。。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议。 2010年1月联想在美国拉斯维加斯正式发布移动互联网战略，并推出其 第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和全新 创意的双模笔记本电脑ideapad U1。其中联想ideapad U1双模笔记本电 脑荣获CNET颁发的电脑和硬件类“CES最佳产品奖”。 2011年6月9日，由全球知名杂志《福布斯》联手国际信誉研究院 （Reputation Institute）评选出的“2011年全球最具声望企业排行 榜”100强榜单揭晓。联想集团首次入选该排行榜，在国内上榜企业中排 名第一。 2011年10月13日，国际著名的市场研究公司IDC今日发布初步统计数据 表明，联想出货量已经超越戴尔，成为全球第2大PC厂商。 2012年7月7日，在2012年《财富》世界500强中联想集团的排名提升了 80位至第370位。
（1）人力资源管理要求我们以全球化的发展视野来 看待人才的流动。 （2）人力资源管理不仅仅是人员的简单整合，还包 括各自的企业文化整合； （3）人力资源管理需要根据实际需要和各自的特点， 在制度、政策、组织体系等方面取长补短； （4）人力资源管理需要重视新的组织和工作流程对 员工的新要求，以及如何培养员工使之获得更多的 机会。
谢 谢 观 看
3、在职人员的发展舞台
联想集团用人要的是“发动机”而不是“螺丝钉”。这就要求员工能吃 苦耐劳又有创新精神，而且是善于学习和总结的。在此基础上，联想为 员工提供了一些特殊的培训课程，为所有员工开放。 有上进心求职者通常关注的是两个方面，一是合理薪酬；再有就是发展 的空间。在联想，企业为员工提供了学习的机会，许多年轻人因此而成 长了起来，并在重要的岗位上担任管理层，这对年轻人极有吸引力的。 有关报道说，在联想中层以上的管理者有９0％都是联想公司自己培养 起来的，他们每年每人要接受４０—５０小时的培训，这使得管理者更 加了解自己的公司，也便于他们更好的管理。 如果是金子，很快就会发光的，而联想做了一个掘金人的角色，它的回 报也是巨大的。
联想集团的人力资源管理案例
联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。
我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。
一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。
联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。
通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。
联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。
二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。
评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。
在绩效评估的基础上。
制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。
联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。
对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。
建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。
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如何带队伍
岗位职责
岗位职责制定的好处
1、使每个员工在上岗之前就明确了 自己的责、权、利，不但有上级对下 级的口头布置，更有文字的内容。
2、不但明确了责权利，而且明确了 考核方案和考核人
3、明确了每个岗位员工所需要具有 的基本素质
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如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
组织结构及岗位
1998组织结构
台式电脑事业部 北方 制造厂 服务器网络事业部
中央区
华东区 北方区 西南区 西北区
大客户市场部
技术服务部
总经理室
笔记本电脑事业部 南方 制造厂
企管办
商务部
软件事业部
发 展 规 划 部
客 户 关 系 部
公 关 部
人 力 资 源 部
财 务 监 控 部
行 政 后 勤 部
信 息 管 理 部
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
…
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如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验
•点评及归纳
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如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务（产品）项
• 列出每项业务的增值链
• 从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
1999年公司组织结构图
发 展 规 划 部 制 造 发 展 部 客 户 关 系 部 人 力 资 源 部 财 务 监 控 部
消费市场本部
QDI中国市场部 技术服务本部 商 务 部 深 圳 分 部
事 业 部 南方厂
事 业 部
行 政 后 勤 部
亚 区 信 息 管 理 部 海外平台管理部
( (
大 区 管 理 部
如何带队伍
岗位职责
岗位职责的（定）写要点
要简洁！
要点三： 一项职责只用一句话来 表达，只要说清楚该干
什么事即可。
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如何带队伍
岗位职责
任职条件
1、基本素质 2、专业技能
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如何带队伍
岗位职责
工作条件
1、通信条件： BP机、手机 2、办公条件： 办公位、工具 3、费用标准： 差旅、招待、交通 ••••••
4、负责收货、入库清点；
5、向下分流有关商务事宜（分销商）。
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如何带队伍
岗位职责
大客户专员的职责
1、收集、分析行业发展动态及IT技术动态。 2、了解掌握联想行业政策、流程规范、产品、沟通方式。 3、筛选、确定客户，了解客户的业务流程和IT需求。 4、制定、实施行业推广、攻关和销售方案。 5、建立并维护客户关系，提供售前、售中、售后服务。
大 区 管 理 部
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如何带队伍
总经理室
秘书处 Q D I O E M 品 牌 推 广 部 商用市场本部 台 式 电 脑 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 软 件 事 业 部 北方厂 华 东 区 西 北 区 西 南 区 美 区 欧 区
组织结构及岗位
93年突出的问题
面临国外厂家的竞争
1、计划导向，而非市场导向
2、协调困难、反应慢 3、直销、分销并存，内部抢客户
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如何带队伍
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
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如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总 经 理 室
1、了解掌握联想的市场合作基金的政策及 流程规范。
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如何带队伍
岗位责任体系概述 组织结构及岗位
96以后的变化 随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善；
2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部
3、逐步形成矩阵管理体系
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如何带队伍
组织结构及岗位 总经理室 企管办
发展规划部 客户关系部
1997组织结构
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引言
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标
2、确定实现目标的总体路线和阶段
3、制定目前的目标
4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
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5
引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
1、优化组织结构与岗位设置
2、建立岗位责任制与工作流程
科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
QDI
联想研究院 技术发展部 质量管理部
产 品 链
企划部 法务部 企 审计部 划 策略投资部 人力资源部 文化培训部 行政后勤部
人 力 资 源
供 应 链
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧 洲 区
3、建立完善的规章制度
4、建立绩效考评与激励制度
5、加强员工培训和企业文化建设
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6
如何带队伍
岗位责任体系概述
四个专题
1、如何设置组织结构
2、如何制定4、绩效管理及薪酬体系
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如何带队伍
职责：
我应该做什么？
目标：
我应该做到什么 程度？
考核： 我做得怎么样？
综合管理部
信息管理部
市 场 部
商 务 部
技 服 部
财 税 部
产 品 部
研 发 部
采 购 部
制 造 部
物 控 部
质 控 部
运 输 部
大区管理部 中 央 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
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北 方 厂
中 南 区
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务国 部际 业
如何带队伍
海外区 华南区
经营管理部 商用市场部 消费市场部 国际市场部
大 联 想 学 院 海外业务拓展部 海 外 商 务 部
东 北 区
华 北 区
荷 香 洲美 国 洲 兰 太港 ) ) )
(
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如何带队伍 2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
组织结构及岗位
3、建立信息渠道，获取市场动态信息；
4、做公司阶段产品销售预测； 5、库存合理且下级经销商对供应满意（？） 6、对公司内部培训和传达产品信息； 7、为总经理提供决策支持。
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如何带队伍
岗位职责
商务员的职责
1、熟知联想商务政策、流程和规范； 2、负责下单操作、跟单、定单确认；
3、负责资金支付、对帐、监控返款；
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如何带队伍
岗位职责
岗位职责的（定）写要点
因岗定人， 不能因人定岗
要点一： 岗位职责从公司分解到 部门再从部门分解下来 并且经过进一步细化而 得出的。
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如何带队伍
岗位职责
岗位职责的（定）写要点
活儿一样？ 不行！
要点二：
两个岗位的重要职责
不能重复
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岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
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如何带队伍
岗位职责
联想对岗位职责的解释
为实现部门职责， 该岗位应承担的 工作责任和工作范围。
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如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
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如何带队伍
岗位责任书
岗位职责
部 门 部 处 1.岗位职责 1. 1 岗位基本职责 处 执行人
如何写（定） 岗位责任书
1、岗位职责 2、任职条件 3、岗位权限 4、工作条件 5、岗位考核
1. 2 负责监控的管理规章： 2. 任职条件 2.1 岗位基本条件和要求 2.2 对品德的特殊要求 2. 3 岗位技能要求 3．岗位工作条件 3. 1 通讯： 3.2 办公： 4、岗位权限 4.1 建议权： 4. 2 调查权： 4.3 决策权: 5. 岗位考核 5.1 考核岗位： 5.2 考核内容及标准： 5.3 考核方式：
销 售 部
市 场 部
技 术 部
软 件 部
生 产 部
综 合 管 理 部
物 控 部
商 务 部
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如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司96年组织结构图
总 经 理 室
物 采 质 控 购 控 部 部 部
综 合 管 理 部
商 务 部
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技 术 服 务 部
制 造 部
研 发 部
市 场 部
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如何带队伍
岗位责任体系概述 组织结构及岗位
96以后的变化 随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系