采购环境

4.2.3 行政管理者对公共部门采购的影响：

* 符合标准* 健康与安全* 环境* 正直和可信* 清晰的查账索引* 欧盟指令

* 适当的服务水平

4.4 利益相关者的管理：

4.4.1 公共部门的采购受到多重利益相关者的需求的影响，影响方式包括：

* 对责任的需要； * 对正直的需要；* 公共资金使用中的成本效率和效益；* 透明的采购过程和合同授予标准；* 公开，不歧视，公平竞争；* 符合管理制度；* 投诉程序；* 政策与程序

第七章: 采购组织

7.1 组织的采购职能部门模型:

7.1.1 典型的几种采购职能部门模型:

* 职能型结构

职能型结构是围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建的，这种结构趋向于集权化结构，每个部门向董事会汇报，尽管这种结构提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门技能的专业化，然而这样可能分裂组织，让各部门只关注它们自己的任务，不能为了公司的最佳利益而合作。

它适应于产品和服务数量有限，只在有限几个国家进行贸易的组织。

* 事业部型结构

是围绕不同的成套产品和地区进行组建，每个事业部有职能代表，从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构，这有助于给各个业务单元或分部进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户。然而事业部制结构可能导致独立运作原则以及所提供服务的差异。

它适应于提供多重产品和服务或者在多个地理区域进行贸易的组织。

* 矩阵型结构

是通过职能制和事业部制的组合进行组织，试图从两种结构中吸取各自的优势，其事业部形式趋向于围绕其产品和客户细分进行组建，而职能报告则对董事会承担明确的责任。

尽管这种结构同时可以让大型职能型结构贴近客户和产品产品交付，但也会给员工造成一种矛盾的汇报层次。矩阵结构在灵活性及在与其它职能部门的密切性方面有传热。往往能够抵消复杂性和汇报责任增加的缺陷。

7.4 集权和分权:

7.4.1 集权与分权的概念:

* 集权制与分权制指在组织中责任和权力授权的程度以及由此设置的职能结构。

* 集权：决策的责任,权利和义务位于组织的一个焦点,并受到高度的控制。

* 分权：决策的责任,权利和义务分布在组织的不同部分。.

* 很多职能结构都是集权的,很多事业部结构都是分权的。

7.4.2 集中化采购的优缺点

优点:物料容易达到标准化,

规模采购，节省成本

管理层次少，利于采购控制

利于专业化分工

缺点：采购过程复杂，时效性差；

非共用性物资采购，难以获得价格折扣；

采购与使用分离

不能适应特殊需要

7.4.3 分散化采购的优缺点

优点：了解自己的需求; 便捷; 供应商选择针对性强

缺点：无法形成规模; 不利于节省成本; 不利于采购的控制

7.4.3 混合化采购的优缺点

优点：方法灵活，有针对性地采购部分商品。

缺点：如管理不当，会造成各自为政。

如：量大价高的，集中采购；量小价低的临时性需要，分散采购，但要向总公司反映采购信息。

10.2现场采购：

现场采购是指订购后并立即支付的采购。

包括柜台交易、电话订购、电子/网络采购和农矿市场交易。

交易的简单性和即时性，几乎不需要管理，因而交易成本也保持在最低限度。现场采购的主要焦点是价格。

主要优势：为交易的简单性。要求产品的相关前置期短，而贸易成本相对较低。

主要风险：一个好的现场采购员要学会做索引，随时跟踪现场价格，从而观察并预测价格走向。在最佳的时候为项目进行采购，并获得最合适的数量。一次投机性出价。

考虑现场采购需要满足的标准：产品容易确定或设计（即没有变化或变化较小）；价格随市场动态而波动，因此需要在指定时间将价格固定；需要立即进行采购/使用/消费；可以即时支付；可以一次性满足订单；贸易条款和条件双方都可以接受。

10.3.1长期供应关系优缺点

优点：

1、降低重复招标、重复签订合同的成本

2、提升效率和生产力

3、实现更大的经济规模

4、获得服务/供应的最惠条款

5、更加关注交付和质量，而不仅仅是为下一个订单

6、降低退出和/或转换供应的成本

7、提高供应商和买主的知识

8、提高协作和持续改进

9、建立并保持有效的沟通和共同的理解

10、保持有效的买主杠杆作用

缺点：

1、关系过度紧密，造成满足心理，失去竞争力

2、创新可能变成窒息性的

3、转变成本可能增加，买主被供应商约束，产生依赖性

4、需要额外的管理资源和时间，是采购的一种浪费

5、由于需求的变化，缺乏柔性应变，导致无法满足

6、关系中期合同变化代价高，破坏大

7、买方失去对市场的认识，无法掌握市场动向

8、过度的供应信任，产生更多服务的依赖性

9、可能会失去有效的买主杠杆作用

10、关系陈腐，没有活力和进取心，毫无生产力

框架协议的典型内容包括：

管理条款和条件、合约期限、没有工作量保证、年度检查和扩大机制、达成一致的价格清单和折扣比例、服务水平协议、一般规格。

一个具体框架订单的典型内容包括：

订节细节（容量/数量、成本、交付日期）；具体细节（例如规格或时间表变更）；请求者的名称；

分配的预算数目；授权签字。

第十二章：采购的最佳实践

12.2 标杆管理:

12.2.1标杆管理定义

一种测量并提高产品、服务的持续过程。这一过程包括学习其它行为（通常是更好的），比较其与自身的实践，通过借鉴学习其它更好的实践，加强自身表现，从而提高自身的运营绩效。

12.2.2杠杆管理的优点：

1）显著减少浪费和重复工作

2）增强对所做工作及所做效果的意识

3）对过程的理解使管理工作更具有效率

4）帮助制订可靠的目标

5）明确要改变的是什么及其理由

6）消灭盲目和“并非他们的发明”的态度

7）提供外部参考点

8）让组织能从外界学习

12.2.3 杠杆管理分析的四种主要类型:

1) 内部的：在内部做比较

2) 竞争性的：与合作者或竞争对手做比较

3) 职能性的：对职能原理进行一般性比较

4) 一般性的：与商业程序进行比较

12.2.4 杠杆管理运行的15个一般步骤:

计划: 1) 为杠杆管理选取部门或程序组

2）确定最佳竞争者

3）确定杠杆管理

4）带领合适的队伍

5）决定信息和数据收集方法

6）运用数据收集方法

7）准备与目标组织的互谈交流

分析： 8）使用杠杆管理数据比较组织和它的竞争者

9）把信息分类，创建专业的“能力中心”

10）理解“激活”过程及其绩效测量

开发 11）制订新的绩效标准

12）建立行动计划，以达到目标

改进 13）实施具体行动并确保这些行动整合到商业过程中去

检查14）监督所做的改进和结果

15）评审杠杆管理

12.3 技术和最佳采购实践：

12.3.1 技术在采购与供应实践中的运用：

电子数据交换(EDI)

电子目录

EFT (电子资金转移)

条形码

电子销售点(e-pos)

电子采购和供应源的搜寻

12.3.2 电子商务的风险：