采购绩效考核ppt

而对方格2及3的员工来说，提升现有绩效是他们目前最重要的发展重点，因此，通过绩效辅导方 案的协助或是安排一个较资深的员工 (教练)来从旁教导，将有助于他们在既定的时程内有效提升核心能 力或绩效。
妈妈欣慰地笑了，说：;女儿懂事了，会照顾弟弟了。; 这次体验让我感受到了父母含辛茹苦教育儿女的不易， 以后我不会再和妈妈顶嘴了，而且我还要做一些力所能 及的事，不让妈妈再为我操心了。第一次照顾妈妈作文 6 在去我 亲们人的等生等活。中我最，的近会这一发件年生事内许令刚多我从事非方，常格如难7,：忘4或车，8祸就晋、是升生，上病妈来、妈的失手人才。先前的绩 术，我照顾效她表。现我足本以来证有明一他个们健有康潜妈力妈晋，升就到因此为一生层了级一职务。但面对新 场大病，妈职务更高的绩效要求标准，他们仍在调适或重新设定目标，
我，只好把他带到院子里玩儿。天气真热啊！不一会儿
我就满头大汗了，我一边埋怨天气的炎热，一能边都抱达怨成弟目 弟在的 我调的潜力皮眼，前正当我满心委屈潜时在目，的标妈达者妈成的身影神标奇，地拥出有现一
定潜力
明星员工
有一定潜力 的优秀员工
差绩效者
达成目标者
优秀员工
绩效 (60% 结果/40% 过程)
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有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
优Hale Waihona Puke Baidu 员工
优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
能够达成目标
达到现有职务的绩效标准，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。因此发展的重点将根据这类人才 的潜能发展趋势来决定是否赋予其更有挑战性的任务（往方格4移动），或强化现有的绩效表现（往方 格8移动）。
达成目标者
达到现有职务的绩效标准，但应与其共同订定挑战性目标，并要求在既定时程内有效提升其核心能力。
因此接下来的发展重点应是尽快教导、强化，使其绩效提升
达到此职务的要求标准。
非常有潜力的人才
这部分的人才通常会面临另外的挑战，因为许多主管认 为人才晋升后，工作士气不会太高（因为刚被晋升），因此 也比较容易忽略或低估他们面对新职务标准提高所产生的挫 折感或所须的调适期，而且仍不知不觉期望他展露出过去明 星式的绩效，然而，这样不恰当的期待会造成这些人才初期 对自我绩效表现极大的压力，而当结果未如预期时，则产生 较大的自我挫败或否定感。
优秀员工
总结
除了以上针对不同人才评等的结果，所反映出九种不同的人才发展需求与策略外。另外，为提升员 工的绩效表现，也可以有不同的发展（见表二）。例如：针对高潜质的员工（方格7,及部分方格4和8）， 除上述的发展规划安排外，为他们甄选合适的导师(Mentor)，提供未来职业发展上的建议与咨询，也 有助于他们对全面了解其自身的职业规划。
绩 效 九 弟弟这才开始吃饭，我一路小跑来到超市，买了两小盒
牛奶，回到家，弟弟喝完牛奶后，又叫着要吃冰激凌， 我再也
宫
格
忍无可忍大吼：;你是那么多吗？;这一吼不作能文够要达紧成，目 弟一弟 次被跑吓出得了哇家哇门大，哭买起了来两，个非我冰常的实激有人在凌潜才没，力有弟办弟法这了才标，安，只静同好地时又吃拥 了起来。我以为可以松口气了，可小孩子的脸有说巨变大就潜变力， 弟弟刚一吃完就闹着要下去玩儿，尝过弟弟的;哭功;的
能够完成任务
一般而言，方格4和8的人才都是组织的重要人才资 产，因此公司会愿意多投资一些资源在这些人身上。所 以除了上述的发展作法外，也需要视不同人才的实际情 况而有不同的安排重点。例如说，有些人才在同一个工 作范围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就是开 阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作 内容；而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来 说，他的发展重点可能就是提升视野或是扩大其现有的 职责范围。因此，公司在拟定人才发展策略时，必须针 对不同的人才类别，做出有系统的评估）。
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某某某 2020/01
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吗？首先，我先尝试着给弟弟做早餐，我拿出一个馒头， 把它在切此成添小加片你煎的一公煎司，名就成了好吃的馒头干儿，然后我 又煎了两个鸡蛋，加了点生菜和酱，美味的早餐就做好 了。;姐姐，姐姐！;弟弟起来了，我赶快跑过去给他穿 好衣服，让他去吃饭，可是他死活不去，喊着要喝牛奶， 我安慰她：;乐乐，你先好好吃饭，我去给你买牛奶。;，
潜在的达成目标者
达到部分该层级要求的绩效标准，但有些部分明显未达到要求。落差主要来自于其尚未具备此新职 务所需的技能，或长期以来能力未被提升改善。
差绩效者
未达到现有职务的绩效标准，若不是有意愿或能力上的问题，应协助其改善，提升绩效；或协助转 调其它合适的职务或转任其它公司。
能够完成任务
符合现有职务的绩效标准，并展露出极高的潜能，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重 点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励这些人 才展现出更好的绩效成果（往方格7移动）。
明星员工
组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现， 还是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果与学 习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短的时间内 安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。
明星员工
很多大型跨国企业在进行人才评等时，对于此类人才 的认定非常谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前 在某大型外商银行的经验，指出公司不会轻易将人才放入 此方格中，因为一旦归入此类，组织就必须赶快执行相关 的配套措施，例如提升他们或赋予更重要的职责。否则， 这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心， 而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角，如此一来， 组织的损失极大。因此，对于此方格关键人才的确认，多 数公司都采取非常严谨的态度，并有充分的配套措施予以 应对。