杜邦中国人力资源概况
8大公司经典最佳案例
8大公司经典最佳案例从企业生产经营的各个角度，为经理人理出这些优秀案例，萃取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。
这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
最佳战略案例：华为转型可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市经典动作：1、2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。
这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。
2、2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
3、华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。
4、2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。
这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。
人力资源管理案例中国案例
人力资源管理案例中国精品案例【最新资料，WORD文档，可编辑】国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
量体裁衣——别具一格的杜邦培训PPT课件
（一）讲授法
❖ 1、讲授法的要求 ❖ 培训师 ❖ 培训环境 ❖ 培训反馈 ❖ 2、讲授法的优点 ❖ 运用方便，经济高效；系统地接受新知识；易于掌握进度，
加深理解难度大的内容。 ❖ 3、讲授法的缺点 ❖ 易受培训师讲授的水平影响；缺乏教师和学员间的交流和反
馈，学过的知识不易被巩固。
（二）案例研究法
❖ 1、案例研究法的要求 ❖ 案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一
致。 ❖ 2、案例研究法的优点 ❖ 参与性强；有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方
式生动具体，直观易学。 ❖ 3、案例研究法的缺点 ❖ 所运用案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比
管理层 级
应具备的能力
高层管 理者
洞察能力、决策能力、 创造能力、统筹能力、 批判能力
中层管 理者
判断能力、领导能力、 协调能力、沟通能力、 专业能力
基层管
专业能力、计划能力、 指导能力、沟通能力、
（六）提升
❖ 提升分有计划的提升和临时性提升两种方式。
（七）拓展训练
❖ 拓展训练用于提高人的自信心，培养把握机 遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的 态度，培养团队精神等。
（八）行为模拟法
❖ 适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般 员工的培训。
案例：IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色
❖ IBM是一家年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元， 是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。该公司更换的 第一线销售人员低于3%。
和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更 好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了 解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打 下基础。 ❖ 3、工作轮换法的缺点 ❖ 运用工作轮换法员工如果在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学 的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的 培训，不适用于职能管理人员。
据说杜邦公司拥有它,企业存活了213年(最新整理)
据说杜邦公司拥有它，企业存活了213年先说一件真事：一天傍晚下班后，一名进入杜邦公司不久的员工开车回家时，与另外一辆车发生剐蹭。
由于没有造成严重后果，事故很快就处理完毕。
这名员工认为，事故没有发生在工作时间，并且他开的是私家车，就没有向公司汇报。
后来，杜邦公司知道了这件事，开除了这名业务能力很强的年轻人。
原因很简单：因为他没有上报事故，而且事发时，没有系安全带。
即使是小事，即使是下班时间，杜邦公司对这种不安全行为也是零容忍。
据说，杜邦公司正是拥有这种安全基因，企业存活了213年。
在企业界，有213年历史的杜邦公司堪称“长寿之星”。
杜邦公司的长寿秘诀是什么？答案可能有很多，但其中一条是世界企业界公认的，那就是这个公司“肌体”内有延续百年的安全基因。
认识安全：最大损失是无形的安全管理是安身立命的基础。
杜邦公司起初是一家生产黑火药的小企业。
鉴于产品的危险性，公司比较重视安全管理。
公司创始人E•I•杜邦将厂址选在白兰地河边。
对于生产危险品的车间来说，通常要建四面厚厚的砖墙和结实的房顶，但E•I•杜邦坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶。
他的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向较薄的屋顶。
即便这样，杜邦公司建立一套完备的安全管理体系也充满了艰辛和坎坷。
1815年，杜邦火药工厂发生人身伤亡事故，炸死9人。
从此，E•I•杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。
杜邦家族搬进工厂，以表示和工人共命运。
1818年，由于一个工人喝酒导致一场可怕的爆炸，40人丧生。
事后，E•I•杜邦要求员工在工作时禁酒，并且摸索出一套互惠和分享红利的制度，并实行加班工资和夜班工资制度。
1954年，当时被称为“世界最大火药厂”的杜邦公司，在市区运送炸药的马车爆炸。
赶车人和两名市民丧生。
此后，杜邦公司避开市区繁华地段修筑了一条环城路，用来运送这些危险品。
这些举措正是杜邦公司的高明之处。
人性化处理事故，消除不良影响，不仅稳定了企业员工，而且树立起企业在公众和媒体心中的良好形象，实现了“安全的商业活动才是成功的商业活动”的目标。
500强HRD带你读懂人力资源三支柱体系
500强HRD带你读懂人力资源三支柱体系1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。
杜邦中国人力资源概况-PPT精选文档
岗位等级（Hay系统，基于工作技能，问题解决能力和工作责任）
Progression/Promotion (Job or Skills Advancement)
晋升考核系统（工作或技能提高）
Salary Structure (Review annually by conducting survey.)
工资结构（每年通过调查调整）
Rating of Contribution (DOC process)
贡献评定 （双向年度业绩评定）
Variable Compensation & Awards.
浮动的薪资(奖金)和奖励
Benefits – S.Medical Insurance, Group life and Accident insurance, S.Pension, S. Housing.
Strategy Organizational Capabilities
People
Competencies Demographics
Organizational Values
Strategies
人员战略
Values
Total Rewards Strategy
外部影响 Pay
薪资
薪资福利整体战略 Benefits
Occ. Life Ins.
Health &
Incentive/VC
Variable
Paid Time Off
Special Recognition
Work/Life
Base Pay
Benefits 福利计划
Compensation
薪Байду номын сангаас报酬
Pay Reward Map
Outcome 1 lecture 1
making, communication and controlling.
组织程序包括决策、交流和控制。
Section 1
跨国公司组织结构演变的三个阶段 1.出口部阶段 2.国际部阶段 3.国际性组织结构阶段
杜邦公司组织结构的变革
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大 的化学品生产公司，建立至今已经200多年。
1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明 顿附近建立，以制造火药为主。
20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉 及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、 食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业， 在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多 个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、 医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门 类，20000多个品种。
美国
日本
法国
阿根廷
Organizational Structures
Adaptation situation: 1. Parent company can easy contact the
subsidiary 2. The diversity of products are limited,
the harmonies are less 3. Subsidiary belong to parent company’s
由于国际需求的增加和企业内利益的扩张，企业组织结构开始发 生变化，独立的负责国际业务的部门出现了；
独立的国际业务部门有两种形态：一种是外部的出口管理公司受 托成为企业的出口业务部；另一种是企业自己设立出口业务部， 聘用经验丰富的人负责国际交易。
杜邦中国人力资源概况_OK
Metrics
COT
任务
Competency & Behavioral Performance
The Job
Individual
工作
alignment
个人
Long Term Results
Company/SBU/BU
远期结果
Variable
Stock/Options
变动报酬
Short Term
Results
elements based on Competitive Market
practice
Benefits
Compensation
福利计划
薪资报酬
7
Pay Reward Map 报酬图
Connecting with Performance Management
与业绩管理相联系
Vision
远景
Goals & Objectives
• 尊重每一位员工并视其为完整的个人，在工作，家庭和社 区中都负有责任和对生活的承诺。
• 尊重并尊敬当地文化、习俗和形势背后的重要价值，但不 能因此而影响到对员工的公平待遇。
18
标准－人员事件为零 我个人的责任
• 作为一名杜邦员工，我将： • 尊重他人 • 对自己的行为负责 • 不容忍任何歧视和骚扰事件 • 寻找解决工作/生活协调问题的双赢方法 • 尊重当地文化习俗和价值观，但不能因此
• 在人力资源市场及相关领域高薪公司中具有竞争性
• Compliance with the local laws and regulations.
• 遵守当地法规
• Meeting the corporate policies.
(人力资源知识)2020年全球五百强企业人力资源总监专访
全球五百强企业人力资源总监系列专访专访GE全球首席教育官鲍伯·科卡伦通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高科技,高质量的工业和消费产品的生产和供应商。
通用电气公司由13个业务集团组成:8个工业产品集团、4个金融产品集团、以及1个新闻媒体。
GE在全世界100多个国家开展业务,员工超过300,000人。
2002年销售收入1317亿美元, 利润151亿美元。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。
GE是道-琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
从21岁计划当一名工会领导人到如今成为GE的首席教育官，鲍伯·科卡伦的职业目标己发生180度的巨大转变，但唯一不变的是工作的重心——人。
在128年来始终追求卓越、引领全球商界经营管理的GE浸淫多年后，鲍伯·科卡伦用他的努力获得成功，同时深刻体会到人力资源和领导力培养对于企业的重要性，尤其是在今日社会。
HR管理世界：您在GE已有26年了，而且一直从事人力资源相关职位，有什么原因吗？鲍伯·科卡伦：到2005年3月，我在通用电气公司（General Electric Company，以下简称GE）已工作了整整26年，其间从人事管理培训生到首席教育官(Chief Learning Officer)，我在GE换了8个工作岗位，但却始终和人力资源相关。
我的职业选择要追溯到我的父亲，他是一个工会领导人，当年他获得波士顿大学神学和哲学博士学位后，成为一名神职人员，但没有终身为上帝服务，而是成了一名工会领导人，为劳工服务。
在我的印象中，父亲是个非常有原则的人，有着明确的价值观，非常愿意帮助和教育别人，也懂得如何去理解他人，帮助他们改善生活。
作为5个孩子中最小的一个，我12岁时就在父亲的感召下确立了人生目标——当一名工会领导人，尽管那时他还不太清楚工会领导人究竟是干什么的。
1、杜邦中国集团有限公司安全文化建设与员工的安全行为转变
杜邦中国集团有限公司安全文化建设与员工的安全行为转变杜邦公司成立于1802年，在公司建立的头一百年中，其产品主要以火药为主。
一百年前，公司的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源等领域。
在进入第三个百年时，杜邦又开始向能更好地改善人们生活、以科学为基础的高科技领域开拓。
在两个世纪的历程中，而对不断的变化、创新和发现杜邦的核心价值始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人，使得其成为世界上最具创新能力的公司之一。
今天，杜邦的产品涉足于石油、化工、原料、材料、油漆、农业、食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子、交通等工业和生活等领域，其属下企业遍于世界6大洲的70多个国家，近80000名员工。
2001年总收入为247亿美元，净收入43亿美元，在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。
杜邦在公司生产业务不断发展的同时，其在职业安全和健康上也保持着卓越的表现。
据2001年统计，其属下的370个工厂和部门中，80%没有发生过工伤病假及以上的安全事故，至少50%的工厂没有出现过工业伤害纪录，有20%的工厂超过10年以上没有发生过安全伤害纪录。
2003年9月9日杜邦公司被Occupational Hazards杂志九月号评为最安全的美国公司之一。
一、杜邦安全管理的历史及其企业安全文化简介杜邦公司早期火药生产过程的高风险性和生产中曾发生过的多次严重安全事故。
使杜邦公司的高层领导意识到，安全是当时公司能否生存的重要制约因素以及建立安全制度的必要性。
杜邦公司第一套安全章程创立于1811年，强调各级生产管理层对安全负责和员工的参与。
特别是1818年杜邦历史上最严重的爆炸事故（爆炸中有40名工人丧生）发生以后，公司规定在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个冷气的或重建的工厂，并进一步强化高级管理层对安全的负责制，该制度演变为如今的高级管理层的“有感领导”。
人力资源管理实务第二章人力资源概述
有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事科长。松下幸之助莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答？”业务部的人事科长A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。
五个概念
01
七个特点
02
两项评价指标
03
双重性
能动性
人力资源具有消费性，同时具有一定生产性。
人是有思想，能有目的、有意识地进行活动。
时效性
人力资源的形成、开发和利用都受时间限制。
资本性
人力资源是资本性资源，可投资并得到回报。
智力性
人的智力具有继承性，可延续、积累和增强。
再生性
人的再生性基于人口再生和劳动力的再生产。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。” 为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。
胡八一：天生做人力资源的料管理
现场报以热烈的掌声。接下来，每次有人迟到、请假、演讲就非胡八一莫属，他也乐此不疲：“反正这是我的强项，松下有这么多人才，难得有这样的机会。”
此人绝非池中之物
他依旧检测他的马达。
马达的轴有麦杆粗细，要测有多圆，这可是一项技术活，老员工一个小时可以检测五六根，而他五六个小时才能测出一根，牢骚满腹。这时候老员工批评他的心态浮躁，并告诫他IQC不可能一步登天。
一个星期下来兴致不减，向领导申请能不能有更多的时间来了解各个岗位。领导对他的七份报告比较兴趣，所以告诉他每个部门写份报告，而他把见到的每一个车间、组、科都写。
松下给胡八一的评语是胆大心细。胆大是指在报告里别人不敢说的事情他敢说；心细是指他意识到很多当事人都没有意识到的问题。这样推理得出的结论出人意料：胆大心细适合做IQC――也就是质检员，主要是检验微型马达。
在松下晋升非常缓慢，班长、组长、科长、经理、处长，一步一个台阶。上司勉强同意推荐，胡八一回去就写了60多页洋洋万言的自荐书，上司离职之后，他即被提拔为代处长。
代了处长一年，虽然，这个位置让他了解了全面信息和参与高层决策，出席各种高层会议，但是他已经不满足这种状态，申请能不能把“代”去掉。两年时间开始代处长，在松下已经算是很大的突破，如果去掉代字，那可真是奇迹了。
前面坐满了上司、上司的上司、上司的上司的上司，很多人见到这种场面都害怕，以至于轮到自己的时候故意迟到、请假。胡八一也很紧张，每次提前写好讲稿，但是由于自己学文史出身，而且有演讲的天分，很快就适应了，讲起来旁征博引，有时也会即兴发挥。
其中有一幕他还记得很清楚，那天上班路上他看到两个骑自行车的人相撞了，虽然双方都毫发未损，但是争执到最后，一个人去了医院，一个人进了拘留所。然后他引用了圣经里耶稣宽恕待人的故事，谈到同事之间有合作、有竞争、有利益冲突、只要相互体谅，自然海阔天空。
十年培养“接班人”——访杜邦中国集团有限公司人力资源总监刘文华
万方数据
万方数据
万方数据
十年培养“接班人”——访杜邦中国集团有限公司人力资源总监刘文华
作者：寇斌
作者单位：不详
刊名：
人力资源
英文刊名：Human Resources
年，卷(期)：2011(9)
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本文链接：/Periodical_rlzy201109004.aspx。
日波厨房设备上海有限公司的人力资源管理调查报告样本
日波厨房设备（上海）人力资源管理调查汇报一、日波厨房设备（上海）人力资源管理情况中国是世界上人口最多国家，现在有12亿多人。
人力资源总数为7.1亿左右，约占世界人力资源总数30％以上。
尽管中国有着巨大人力资源数量，不过总体素质却比较低。
据《中国统计年鉴》统计，中国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平3％－4％。
而中国人力资源利用率则更低，仅为发达国家1％－2％。
下面我经过对一个一般外资企业人力资源管理方面调查，来说明人力资源管理在全部管理中占据着十分关键作用。
和中国企业在这方面需要改善方向。
(一)、职员招聘录用\培训\管理机制日波招聘人员首先经过猎头企业筛选推荐；然后经过企业部门责任人，人事部责任人面试；最终由总经理、部门经理面试最终确定。
XX企业重视是人潜能。
只要所学专业和她工作岗位差异不是很大，企业在挑选人才时不会过分看重她所学专业。
录用标准：1、重视个人道德品质。
2、重视为人处事能力，能够和她人合作。
3、有较强学习能力。
人才”是企业之本，企业在选择人才上要重视思想品德用人标准、道德品质是一个为人处事根本，也是企业对人才基础要求。
一个再有学识，再有能力人，假如道德品质不好，将会对企业造成极大损害，这是一个被实践反复证实了真理。
每个人全部有一定能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识丰富程度和本身修养，作为XX企业领导，有培养创新型人才意识。
有爱才、育才、用才、护才、选才观念，发明条件，让每个职员全部有一个发挥才能一席之地，要使企业成为职员个个全部能成才“熔炉”。
XX企业认为人才就是第一资本，所以不仅仅要为职员提供一个工作安全，而且要为职员提供一个职业安全。
工作安全和职业安全区分在于：工作安全是给职员一个工作，职员可一辈子做这个工作。
职业安全是给职员一份工作，而且让职员在工作中开扩她视野，即使企业倒闭或效益不好，甚至因业务淘汰裁掉某个部门，职员一样能够到别处发展她事业，使职员有一个职业安全感。
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内部影响 Internal Influences
External Influences
Learning & Development
学习与发展
Work Environment
工作环境
Aligned employee behavior yields improved competitive advantage
（资料来源：杜邦非歧视政策）
杜邦人员对待政策的具体原则 (续)： 无“工作行为” (Business Conduct) 歧视
2 ”在公司工作行为过程中，员工应尊重他人的权利及思想,
信仰和文化差异。公司政策规定，不得因年龄、种族、宗
教、肤色、性别、残疾、原住国、祖 先 、婚姻状况、性取 向或退休状况对雇员或工作岗位申请者有歧视行为。不容 许任何形式的骚扰行为。
有效认可杰出贡献者
Motivate to advance for full potentials.
激励潜能的充分发挥
Internal equity on Benefits.
福利的内部平等
Compensation and Benefits Practices 薪资及福利的实际操作
Job level (Hay system, Based on Know-How, Problem Solving & Accountability)
C
Succession Planning
接班计划
Performance Management & Periodical Review
业绩管理和定期回顾
4象限发展分析
需要变换职位 象限‘A’ 已经成熟的未来领导者 不需变换职位
已 经 • 在现职已充分发展 发 • 最 具有竞争性，可担当更高职 展 责
Working Environment 工作氛围及文化
员工关系 Work/Life diversity. 工作生活的多元化 Equal employment opportunity. 平等的就业机会 Employee opinion survey. 员工意见调查 Employee Assistance Program. 员工援助计划 Medical Care. 医疗保障 People treatment incident. 人员事件
Base Pay
“How!”
基本报酬
- Behavior
* Lump Sums, Accomplishment Awards, Special Options, Restricted Stock, Key Employee Program, Letter, Pat on Back, “Great Job!”, etc.
Development Plan
发展计划
D
业绩评定
4 Quadrants
4个象限
O
A : Future leader B : Need to move (+/-) C : Professional D : Develop in place
* Training. * Job change. * Special assignment. * Coaching & Counseling. * Mentoring. * Others.
象限‘B’ 需变换岗位的员工
象限‘C’ 职业化专业领导者
•在现职已发展到位，经验丰 富 • 被认作职业化专业经理人
有 待 发 展
正面 • 需平级移动以丰富经验 负面 • 工作表现有问题，与职位不配 •富余员工
象限‘D’ 需现职发展的员工 • 担当现有岗位不久 • 需要进一步发展
Staffing
人员的招募和安排
Induction Human Resources In DuPont China
杜邦中国人力资源概况
『以人为本』的杜邦文化
杜邦核心价值
安全环保 人身 职业操守 人格 尊重个人 人权 以人为本
杜邦的全球定位 - 创造科学奇迹
对人类生命的支持作最有力的贡献
杜邦迈向第三世纪
致力于满足及提升人类的基本需求
公平对待所有员工，形成“同等尊重，同等机会”的意识 建立并维护行为标准和行为原则，帮助员工认识到他们全部 的业务潜能和贡献能力，让他们的能力和特性得到发挥。 管理每个工作场所并设定工作标准，无歧视骚扰现象 尊重每一位员工并视其为完整的个人，在工作，家庭和社区 中都负有责任和对生活的承诺。
尊重并尊敬当地文化、习俗和形势背后的重要价值，但不能 因此而影响到对员工的公平待遇。
目标
Competency & Behavioral Performance
报酬图
Connecting with Performance Management Long Term Results
Company/SBU/BU
Variable
Stock/Options
变动报酬
Vision
远景
Metrics
Integrated Health Services (IHS)
医疗保建
Compensation & Benefits Principles 薪资及福利的原则
Competitive to the talent market and better pay companies who are in the relevant industries.
Human Resources Development 发展和培训
Targeted Development (5 Leadership Criteria, 23 Dimensions)
定向发展 （5个领导才能标准，23种定向发展范围）
Competency Module.
能力模式
Development Needs Analysis.
- Recruitment. 招聘 - Internal Deployment. 内部调整 - Relocation (Domestic and Internation Planning.接班计划 - Localization. 本土化 - Termination. 解聘
在人力资源市场及相关领域高薪公司中具有竞争性
Compliance with the local laws and regulations.
遵守当地法规
Meeting the corporate policies.
符合总公司政策
Recognize good contributor effectively.
Strategy Organizational Capabilities
People
Competencies Demographics
Organizational Values
Strategies
人员战略
Values
Total Rewards Strategy
外部影响 Pay
薪资
薪资福利整体战略 Benefits
COT
远期结果
任务
Short Term
Results
SBU/BU/ Individual
VC
Incentive $
近期结果
“What!”
- Results
The Job
工作 alignment
Individual
个人
* Special Recognition
Market Competitive
Market Competitive
歧视
基于性别、种族背景、宗教、残疾或其它与工作无关的标 准，在作出有关雇佣、提升、职业培训机会等决定时，对
某些员工区别对待。 例如: 由于性别原因，而不分派某人
工作；主管偏向于有相同种族背景的雇员。
骚扰
以侵犯性的、不受欢迎的行为，导致接受者陷入被威胁、
侮辱、轻视、孤立或类似的困扰中。
尊重个人原则
标准－人员事件为零 我个人的责任
作为一名杜邦员工，我将： 尊重他人 对自己的行为负责 不容忍任何歧视和骚扰事件 寻找解决工作/生活协调问题的双赢方法 尊重当地文化习俗和价值观，但不能因此而 影响对他人的尊重 对自己的个人成长负责，同时帮助别人进步
处理问题的程序
如有可能，与有关员工进行调解 您可以报告给 • 您的主管 • 人力资源经理 • 国家地区经理 如有需要，会成立一个专门小组进行调查并 公布调查结果，由管理层决定相应措施。 在任何情形下都会严格保密
福利－补充医疗，团体人身意外保险，补充养老金和补充住房公积金
雇主角度 Employer Perspective: Increasing Shareholder Value
Business Strategy
业务战略
雇员角度 Employee Perspective: Meaningful, Rewarding Work
（资料来源：杜邦业务行为指导）
人员事件 (People Incident)含义
是指一位（或多位）人员受到了他人（一名或多名
）的不尊重、骚扰、歧视或侮辱性对待的事件。
人员事件 (People Incident) 不包括 它不包括正面的意见分歧或争论，也不包括对一些 具体行为问题的坦诚的，尊重的讨论。
Principle 原则
- Right Person, Right Skill Set, Right Job & Right Time. 合适的人选，合适的技能组合，合适的工作岗位和时间 - Proactive and Planned. Equal opportunity. 主动性和计划性
Practices 实际操作
DuPont Human Resources Work Streams 杜邦人力资源工作群组