管理学8(组织职能)
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学教程第四章管理的组织职能
• 浪费时间
• 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧
• 由一些个性鲜明的家伙把持
• 提出水准最低的推荐意见
• 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定
• 分散责任
• 资金，时间的成本昂贵
• 局限在琐事上
管理学教程第四章管理的组织职能
委员会的优缺点
• 优点
– 集体决策 – 便于协调 – 集团利益得到体现 – 下级参与,有积极性
管理学教程第四章管理的组织职能
2. 控制幅度
• 控制幅度的概念 • 控制幅度过宽的缺点 • 控制幅度过窄的缺点 • 控制幅度的定量方法 • 控制幅度的定性方法
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度的概念
• 控制幅度也叫管理幅
效率
度指一个人直接管理
的下级人数.
人数
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度过宽过窄的缺点
告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见
管理学教程第四章管理的组织职能
用人的名言
• 有句老话说得好：“如果你有件工作必 须做，把它交给最忙的那个人准没有错”
•
罗伯特。卢比
管理学教程第四章管理的组织职能
如何用人
• 松下幸之助说过：“最成功的管理是让 人乐于拼命而无怨无悔”。
• 法约尔指出：管理所处的时代背景已经 发生了很大的变化，没有一个领导人有 足够的知识，精力，时间来解决一个大 企业，大公司面临的所有问题，授权式 的管理成为必需
– 关系数1 6 18 44 100 222
• 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
• 讨论:一个科只有三个人怎么办?
管理学教程第四章管理的组织职能
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
名词解释管理职能
管理职能名词解释
管理职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。
它包括以下几个主要方面：
1. 计划职能：计划职能是指管理者为实现组织目标，对未来一段时间的工作或活动进行规划和安排的过程。
计划职能的主要任务是确定组织的目标、制定实现目标的战略和计划、分配资源等。
2. 组织职能：组织职能是指管理者为实现组织目标，对组织内部的各种资源进行合理配置和有效整合的过程。
组织职能的主要任务是设计组织结构、建立组织关系、配置人员和资源等。
3. 领导职能：领导职能是指管理者指导和协调组织成员的行为，激发成员的积极性和创造力，实现组织目标的过程。
领导职能的主要任务是确定指导方针、制定决策、促进团队协作、解决冲突等。
4. 控制职能：控制职能是指管理者通过制定标准、监督执行、纠正偏差等手段，确保组织目标的实现和组织活动的稳定。
控制职能的主要任务是制定标准、监督执行情况、评估绩效、采取纠正措施等。
5. 创新职能：创新职能是指管理者在管理过程中不断寻求创新和变革，以适应外部环境的变化和实现组织的可持续发展。
创新职能的主要任务是发掘新的机会、创造新的产品或服务、改变组织结构和流程等。
以上是对管理职能的名词解释，这些职能相互关联、相互依存，共同构成了管理活动的基本内容。
了解和掌握这些管理职能对于提高组织的绩效和实现可持续发展具有重要的意义。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
管理学原理题库(含答案)
管理学原理题库（含答案）一、单选题（共40题，每题1分，共40分）1、________是有效产出与投入之间的一种比例关系。
A、效果B、效用C、效率D、效益正确答案：C2、提炼定格组织价值观的方法不包括( )A、精心分析B、全面归纳C、精炼定格D、领导者率先垂范正确答案：D3、梅奥通过霍桑试验得出,人是_____________。
A、复杂人B、理性人C、经纪人D、社会人正确答案：D4、大学新生入学教育体现了组织文化的( )的功能。
A、辐射功能B、激励和约束功能C、导向功能D、凝聚功能正确答案：C5、( ) 就是根据每个人的能力大小安排合适的岗位。
A、因事择人B、量才使用C、因材器使D、用人所长正确答案：B6、企业中,常常见到员工之间在贡献和报酬上会相互参照攀比,你认为员工最可能将那一类人作为自己的攀比对象( )。
A、企业的高层管理人员B、员工们的顶头上司C、企业中其他部门的领导D、与自己处于相近层次的人正确答案：D7、( )是组织发展的基本要素,也是组织创新最基本的动力。
A、技术B、人才C、顾客D、市场正确答案：B8、管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合,这里强调的是( )A、管理的科学性B、管理学的实用性C、管理学的历史性D、管理的艺术性正确答案：A9、( )的市场控制表现为公司内部交易。
A、个人层B、部门层C、市场层D、公司层正确答案：B10、________指单位时间所取得的效果的数量。
A、效果B、效用C、效率D、效益正确答案：D11、科学管理是( )。
A、是关于科层组织的理论B、21世界西方影响最大的理论C、是关于工业一般管理研究的理论D、是由美国机械工程师泰勒最先提出的正确答案：D12、备份机器设备或者零部件,可以在机器设备出现故障时迅速启用备份机器或更换损坏的零部件,从而保障生产的正常运作。
这种情形属于( )A、风险分散B、风险规避C、复制风险单位D、试探承担部分风险正确答案：C13、关于管理的基本特点,描述正确的是( )A、管理就是决策过程B、管理者就是具有技术专长的人C、管理客体既包括活动,也包括参与要素D、管理目的就是不计成本完成组织目标正确答案：C14、为防止对湿地环境的破坏,高速公路绕过某湿地区域,这种属于( )A、试探承担部分风险B、中途放弃承担风险C、完全拒绝承担风险正确答案：C15、曹雪芹虽食不果腹,仍然坚持《红楼梦》的创作,是出于其:A、自尊需要B、情感需要C、自我实现的需要D、以上都不是正确答案：C16、( )即指那些专门向组织提供人力资源的机构。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学基础名词解释
管理学基础名词解释1、管理：就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
2、管理系统：是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
3、管理职能：是管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程，具体包括管理者的基本职责和执行这些职责的程序或过程。
4、计划职能：是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
计划职能一般包括：调查与预测，制定目标，设计与选择活动方式等一系列工作。
5、组织职能：是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。
组织职能一般包括：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组织的协调与变革等。
6、领导职能：是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。
7、控制职能：是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
控制职能一般包括：制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。
8、管理者：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。
9、社会组织：所谓社会组织，是指为实现特定目的，完成特定任务而与社会规程结合在一起的人的群体。
一般指具有法人资格的群体。
10、管理环境：管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
11、管理机制：所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理12、管理方法：是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。
13、经济方法：是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过诱导和满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。
14、行政方法：是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象以实现目标的方法。
15、法律方法：是指借助国家法规和组织制度，严格规制管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学原理：管理职能之组织职能习题与答案
一、单选题1、以下不属于描述组织结构特征范畴的是（）。
A.复杂性B.集权性C.综合性D.规范性正确答案：C2、管理幅度是一个上级直接领导与指挥下属的人数，经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常（）合适。
A.15--20人B.4--8人C.10--15人D.20--25人正确答案：B3、扁平式组织结构的优点不包括（）。
A.下属有更多的晋升机会B.信息失真度低C.有利于发挥下属的积极性D.信息的沟通和传递速度快正确答案：A4、以下（）情况管理人员的管理幅度应该小一些。
A.下属人员工作的相似性较大B.下属人员空间分布集中C.组织变革速度较快D.管理人员和下属都有较强的工作能力正确答案：C5、以下不属于勒温的组织变革的三步骤的是（）。
A.解冻B.学习C.再冻结D.变革正确答案：B二、判断题1、组织设计中应该考虑“事事有人做”，所以不必遵循因人设职的原则。
（）正确答案：×2、集权雇你是社会大生产保持统一性和协调性的内在要求，技术越发展，社会化程度越高，专业分工越细，越需要统一指挥。
（）正确答案：√3、动态网络型组织结构是一种以项目为中心，为适应激烈的市场竞争发展起来的临时性组织。
（）正确答案：√三、填空题1、组织设计中，如果组织规模既定，控制幅度和组织层级之间呈________关系。
正确答案：反比例2、矩阵型组织结构最大的特点就是打破了组织设计中______的原则。
正确答案：统一指挥。
管理学第八章组织结构与设计
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
管理学8.2组织部门化和层级化课件
管理学8.2组织部门化和层级化
23
f. 适用范围：
矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反 应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和 协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以 在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适 合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的 依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机 的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题， 在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为 有效。
管理学8.2组织部门化和层级化
11
地域部门化组织结构图
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
管理学8.2组织部门化和层级化
12
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
在纯粹参谋的情形下参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权并无指挥权但是随着管理活动的日益复杂主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定为了改善和提高管理效率主管人员就可能将职权关系作某些变动把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员这便产生了职能职权
8.2 组织部门化
8.2.1 组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑
管理学8.2组织部门化和层级化
22
d. 矩阵式结构缺点： ①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能
是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练； ②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。
管理学第六章-组织职能概述
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
实用文档
第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
实用文档
8 组织职能 结构与目标
( ) n-1
n 2 ＋ (n－1)
2019/12/16
20
不同下属人员的可能关系数
下级人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 18
2019/12/16
可能的关系数
1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11374 24708 2359602
21
1. 强调细致的作业设计，找出提高效率并减少疲劳 的方法
2. 为不同岗位科学选拔人员
3. 提出有效的训练方法
4. 改善管理者与工人的协作
管理大型企业的新结构：
1. 分工明确，形成层次分明的组织系统
2. 管理者的权力范围，并有限定的控制幅度
3. 命令单一
4. 严格的规章、细则、程序，不强调个性
5. 按工作成绩支付报酬
2019/12/16
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实际的管理者应该控制多少下级
厄威克认为“对于所有上级来说，理想的下属人 数······是四个”，而“在基层组织，由于那里的 职责是执行具体任务而不是管理别人，这个数目可 以是八个人或者是十二个人”
有经验的管理者认为，接近最高主管部门的管辖人 数最好是三个人，而接近基层的则最好是六个人， 或者基层管理者控制二十到三十人也有可能
美国管理协会曾对100家大公司调查，结果表明， 向总经理报告的经理人数从一名到二十四名不等， 平均数是九名；对41家小公司的调查，管理控制幅 度的平均数是八名
菲奇通过随机取样对特大公司（年销售额超过一亿 美元）的调查发现，它们的最高主管部门存在管理 幅度超过十二人的趋势，但随着企业规模的缩小， 管理幅度逐步变窄
17
对权力现象的认识
一个人在组织中职位晋升越高，其与权力核心的距 离就越近 对组织决策的影响不必有职权，一个人可以通过水 平移动，向权力核心的内圈靠拢，也可以对权力核 心产生影响 在大组织中存在的“秘书现象”就是这个现象的典 型反映
罗宾斯管理学8组织结构与设计
五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定 程度的集中。
➢ 组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者 的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性 的要求。
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定 程度的分散。
➢ 评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要性； 对决策的控制程度。
2、矩阵型结构
➢ 从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个 或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一 种组织设计。
纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服务 或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差，双重领导
矩阵结构
总经理
生产主管 财务主管 营销主管 人事主管 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
分权的实现途径：一是改变组织设计中对管理权限的 制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。
授权
上级（管理者）把手中的权力部分委让给下级 （被管理者）的过程。
➢ 分派职责、赋予职权、确立责任。
职权可以下授，责任不能下授，上级管理者要 承担最终责任。
➢ 传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更 多的分权和授权。
四、管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量。
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划
的完善程度、非管理事务的多少。 ➢ 工作条件 • 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似
性。 ➢ 工作环境
管理幅度与管理层次
管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加 层次，把工作交给下级去做。
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组织结构形式。
厂长
车间主任
车间主任
班组长
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班组长 班组长
直线制组织
管理学原理
班组长
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特点：企业的一切管理工作均由企业的 厂长（公司经理）直接指挥和管 理，不设专门的职能机构
优点：管理机构简单；管理费用低； 命令统一；决策迅速；责权明确
由大到小的划分法
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（3）根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适
的人员，并通过决策任务的分析确定每个职
务所拥有的职权和职责。
工作和人员相匹配，职位和能力相适应------“人与事相结合” 职权和职责相一致
职权（Authority）-----某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望 决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式合法的权力。
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管理学原理
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三、部门划分与整合
1、管理幅度与管理层次（教科书P153-154）
管理幅度（Span of control）-----即一位管理人员直接 指挥和监督的下属人数。
管理幅度示图
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管理层次------在组织中所形成的不中断的等级系列的 环节数。
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2、部门化方式——即活动分组，是按照一定的方式将
相关的工作活动予以划分和组合， 形成易于管理的组织单位。
（1）按人数、时间、地点划分部门，形成很简单的结构，这 是最传统的部门划分方式。 ------不体现管理的专业化分工思想。
（2）按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。 ------将工作方法作为部门化的依据。
缺陷：领导要求高
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2、职能制结构-----一种只有职能分工，没有直线
领导的组织结构形式。
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
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职能结构
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（3）按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成 事业部结构。 ------是基于工作结果进行部门化。
事业部结构
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四、组织中的职权关系
1、集权与分权——反映组织的纵向职权关系，是指组织
中决策权限的集中与分散程度。 集权-----决策权限主要集中在高层领导者手中。 分权-----在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位
管理幅度与管理层次的关系——反比例关系
A、管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。 高耸型组织-----管理幅度窄，管理层次多。 扁平型组织-----管理幅度宽，管理层次少。
B、有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、 工作性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的。
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指挥链（Chain of command） -----上级—下级职
权关系贯穿着组织的最高层到最低层而形成的。 如在企业生产系统中，
总裁—负责生产制造的副总裁—制造分部总经理—分厂经 理（厂长）—车间主任—工段长—工人
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参谋职权（Staff authority）
------指跨系统发生的非直线关系，及参谋部门对直 线部门提供的辅助关系。
管理学原理
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一、组织结构（Organization structure）
——描述组织的框架体系。
组织结构可以被分解为三种成分：
复杂性（Complexity）-----指的是组织分化的程度. 正规化（Formalization）-----组织依靠规则和程序引导
员工行为的程度。 集权化（Centralization）-----考虑决策制定权力的分
参谋人员的意见。 共同决定权-----有关人员不仅要在作出决定之前听取参谋人
员的意见。而且在命令采取行动时还需得 到参谋人员的同意和许可。
职能职权-----允许参谋人员对有关人员直接下达指示，而且 这些指示要像来自直线主管的命令一样得到 同等的重视。
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五、几种常见的组织结构形式
第八章
组织职能
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组织职能——把组织的资源有系统地安
排，以实现组织的目标。
要考虑的内容有：
有什么工作需要完成及由哪些人来做才合适？ 各项工作或任务应如何配合？ 怎样去协调员工在工作上的冲突？ 每名员工应由谁去管辖？ 哪里才是组织决策的枢纽？
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的这样一种倾向。 实际中的组织都是处于一定程度的集权与分权状态之中。
授权-----指上级管理者把权力授予下级管理者的过程。 即将权力转授下属，由他来完成某些特定的 活动。
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132、直线职权与参谋职权来自直线职权（Line authority）
------组织上下级关系，是循着组织等级链（亦称指挥链） 发生的职权关系。
布。 （分权化 Decentralization)
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（2）根据组织资源和环境条件对实现目标所必 须的活动进行分组，实现分工协作。
分组------指的是组织单位的划分和组合。 遵循的原则------“贡献相似性”原则
“关系相近性”原则 采取的两种方法------从小到大的组合法
统一指挥原则（Unity of command） ------指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管
直接汇报工作，只有直接上级（顶头上司）才能 对下级（直属人员）行使指挥权。
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通常而言，参谋职权可分为如下几种：
建议权------参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助。 强制协商权-----有关人员在作出决定之前必须先询问和听取
职责（Responsibility）-----与职务及所进行的工作活动相联系的责 任, 即完成 一项确定的任务所必须履行的义务。
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（4）业务流程和运行规范的设计
业务流程-----指一组共同为顾客创造价值而又相 互关联的活动。
（5） 设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手 段，体现精干高效的原则 ------把各组成部分联结成一个整体。