企业资源规划实践报告

《企业资源规划实践》个人总结报告

目录

一、比较所有PK的经营策略第2—7页

二、成功及失败之处第7—11页

三、本课程对你的影响及你的收获第11—13页

四、你对本课程的建议第13页

一、比较所有PK的经营策略

（一）第一轮比赛（三年期，初始资金70M）：

第一年买入小厂房，建四条生产线（2条柔性线P1，2条全自动线P2）。长贷110M。研发P1、P2,开发本地、区域和国内市场，开发ISO900和ISO1400。支付管理费4M；

第二年广告投入：本地4M，区域4M，目标是P1、P2目标是拿到12个数量的单子（3季度X4条生产线），实际成功拿满了。第二年第4季度末短贷40。采购原材料18M。维修费4M。支付管理费4M；

第三年广告投入：P1国内1M，P2本地3M和区域3M和国内5M，目标是16个数量，实际拿P1产品2个和P2产品12个。第三年第4季度短贷40。采购原材料16M。维修费4M。支付管理费4M。

总结：本次比赛拿到了班里第二名的成绩。刚开始玩ERP，对规则还是不太熟悉，操作过程有点混乱。我们原本的目标是只要不破产就可以，但是真正开始玩的时候，玩得比预想的还要好。但是还是存在的一些问题。

第一，长短货利用太过混乱，不会理性结合运用。正确的做法应该是借长贷，以短贷滚短贷的方式。但是我们这次比赛，只为了满足现金流不断流，能贷多少就贷多少，而且长贷贷太多，以致利息压力太大了，减少了利润额。

第二，广告投入不是太好。第一次玩单子数量比较多，但是我们太多次投了1M，只能是排在后面选单，单子价格太低，应该投入2M。在第三年的时候，单子并没有拿满，生产线空线了，比较浪费了。

第三，害怕资金周转不来，不敢研发P3、P4产品，研发期只用6季度，但是每个得分是10，还是值得的。

第四，建四条生产线是比较合理的，但是我们建立了2条柔性线，流动性是比较好，但成本是相对其他组还说比较高，综合来看我们这个方案比较适合长期经营，因为利润点集中在后期。所以这个方案在三年比赛中并没有很大的优势。

（二）第二轮比赛（六年期，初始资金70M）

第一年，购买大厂房40M，第一季度新建2条柔性线P1，第二季度新建2

条全自动P2。每个季度短贷20M，研发P1、P2，开发5个市场。支付管理费用

4M。

第二年，长贷80M，每个季度支付短息和又短贷20M。广告总投入11M：P1本地1M和区域1M，P2本地4M和区域5M。总共目标是拿到12个产品数量，实际只拿到10个。本年拿的单子全是2帐期的，故回收资金特别快。继续开发国内、亚洲、国际三个市场，研发ISO900和ISO1400。采购原材料26M。维修费

4M。管理费4M。

第三年，长贷20M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入23M：P1本地1M和国内6M，P2本地3M和区域3M和国内10M。总共目标是16+2（第二年剩余没卖），实际18个数量全拿满了。本次订单有2个1帐期，2个2帐期，3个3帐期。新建2条P2全自动线。在第三年的第三季度开始研究P3。原材料29M。维修费4M，开拓亚洲和国际市场，ISO900和ISO1400。管理费4M。

第四年，长贷40M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入22M：P1国内1M和亚洲1M，P2本地5M和区域6M和国内3M和亚洲6M。总共目标是22个，实际拿到22个，拿满了。本次订单1个0帐期，2个1帐期，3个2帐期，2个3帐期。租小厂房，买4条P3全自动线。产品继续研发P3，继续开发国际市场。维修费6M。管理费4M。

第五年，长贷40M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入20M：P2本地3M和区域1M和国内1M和亚洲1M和国际1M。P3本地3M和区域1M和国内3M和亚洲3M和国际3M。目标36个产品，实际拿到35个数量。利用柔性线适当转产经营。维修费10M，管理费4M。

第六年，长贷100M，每个季度支付利息，第一季度短贷80M。广告和第5

年相同，目标是40+1（第五年剩余）个数量，实际全拿满了。其他全和第五年相似了。

总结：本次比赛拿到了班里第一名的成绩。这次比赛，我们玩得特别顺利。在第一轮的比赛上，更加熟悉游戏规则，而且小组成员配合更加默契。每次选单子的时候，所有成员都特别紧张。我们会采用按单价降序的原则来选择，但是基本上会先以满足数量来考虑。

第一，实现了0贴现，因为拿的单子价格高，而且帐期特别短，资金运转得很快，减少了贴现带来的损失。

第二，拿到了多个市场老大，保证了单子的质量和数量，更直接的是减少了广告的投入。

第三，原本想尝试按部就班定购原材料，但是后面来就乱了，最后直接用紧急采购。不过这轮比赛紧急采购的价格和按部就班的价格是一样的。

第四，我们的主要竞争对手是U1组和U2组，这轮比赛，它们两组玩得不好，导致我们在抢单时有更大的优势，我们的单子全部是顺利拿满了。实现了利润额最高。

第五，相比第一轮比赛，这次比赛我们每一个步骤都比较清晰，也更懂得比赛的流程了。这次可以算是特别成功的方案，我们都特别满意，相比第一轮资金相对充裕很多，运转速度很快。每年每个季度的预算都在我们合理的范围里面。

（三）第三轮比赛（八年期，初始资金60M）

本次的方案是在第二轮的方案上进行稍微的改动。因为初始资金变为60M，各方面的预算都变了，资金也变得紧张，每一步都要精打细算。但是今年难度加大，紧急采购的价格不再同于按部就班的价格，所以要提前算好哪个季度下原材料定单。此外长贷额度等也相应改动了。

第一年，（与第二轮比赛相同）购买大厂房40M，第一季度新建2条柔性线P1，第二季度新建2条全自动P2。每个季度短贷20M，研发P1、P2，开发5个市场。支付管理费用4M。

第二年，长贷50M，每个季度支付短息和又短贷20M。广告总投入11M：P1本地2M和区域2M，P2本地4M和区域3M。总共目标是拿到12个产品数量，实际只拿到12个。本年拿的单子1个1帐期1个2帐期，2个3帐期，相比没上第二轮比赛好。继续开发国内、亚洲、国际三个市场，研发ISO900和ISO1400。采购原材料26M。维修费4M。管理费4M。进行贴现来维持运营。

第三年，长贷30M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入14M：P1本地1M和国内2M，P2本地3M和区域3M和国内5M。总共目标是16个数量，实际16个数量全拿满了。本次订单有2个1帐期，1个2帐期，3个3帐期，1个4帐期。新建2条P2全自动线。在第三年的第三季度开始研究P3。原材料29M。维修费4M，开拓亚洲和国际市场，ISO900和ISO1400。管理费4M。进行了适当

贴现。

第四年，长贷50M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入19M：P1国内1M和亚洲1M，P2本地5M和区域3M和国内5M和亚洲4M。总共目标是22个，实际拿到22个，拿满了。本次订单2个1帐期，2个2帐期，3个3帐期。租小厂房，买4条P3全自动线。产品继续研发P3，继续开发国际市场。维修费6M。管理费4M。又进行适当贴现。

第五年，长贷60M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入24M：P2本地3M和区域1M和国内3M和亚洲1M和国际3M。P3本地3M和区域3M和国内2M和亚洲3M和国际2M。目标36个产品，实际拿到35个数量。利用柔性线适当转产经营。研发P4。维修费10M，管理费4M。此年开始，没有再贴现。

第六年，长贷80M，每个季度支付利息，第一季度短贷20M。广告总投入23M：P2本地1M和区域1M和国内2M和亚洲3M和国际3M。P3本地3M和区域1M和国内3M和亚洲3M和国际3M。目标是40+1（第五年剩余）个数量，实际全拿满了。其他全和第五年相似了。

第七年，此年没的再借长货，还了第二年的50M长贷。此年无短贷，但是继续还之前的利息。广告总投入22M：P3本地1M和区域1M和国内3M和亚洲3M

和国际3M。P4本地1M和区域1M和国内3M和亚洲3M和国际3M。目标拿40个，拿了38个。在此年小厂房租转买。其他与第六年一样。这里因为粗心，忘了提前预定P4的原材料，紧急采购了2P4，来按时交货。

第八年，长贷100M，还了第三年的长贷30M。此年无短贷。广告总投入20M：P3本地1M和区域3M和国内1M和亚洲3M和国际1M。P4本地1M和区域1M和国内3M和亚洲3M和国际3M。其他与第七年一样。最终库存5R3和6R4。

总结：本次比赛拿到了班里第一名的成绩。这次比赛相对于第二轮运转得并不是特别顺利，因为初始资金减少了10M，同时单子量也减少了，要拿满单子更困难了。但是相对于班里其他组来说，因为我们事先把每年每一季度的现金流量等情况都预算好了，所以总体上还是比较顺利的。

第一，本轮比赛单子量减少，很多小组单子没法拿满，因为我们基本是第一顺位，基本上都拿满了单子量，故我们的总利润额是最高的。

第二，本轮比赛，我们同时拿了多个市场的老大，这在资金短缺的时候特别

有用，我们在广告和选单上占了极大的优势。并且我们单子平均的价格是第一。

第三，本次采购原材料只能提前下单，我们再计算原材料多少时，有点乱，基本上都是多定了。在第七年的时候，漏定了2个P4的原材料，结果导致我们紧急采购了2个P4产品，来回亏损太大了。

第四，本次运作长贷和短贷的思想和第二轮比赛的思想一致。整体上，长贷和短贷配合得不错。

第五，本轮比赛资金运作得比较紧张，现金流量多次出现1M的情况，因为我们把每次该有的税金和利息等都算精确了。但这种情况还是比较危险的，总体上挺幸运的。本轮比赛我们基本采用战略性贴现，按订单交货时会考虑与贴现的关系（1帐期和2帐期的贴息是一样的）。

（四）第四轮比赛（八年期，初始资金70M，因系统出现故障只玩到第四年结束）

第一年，与第三轮比赛方案一样。

第二年，长贷50M，每个季度支付短息和又短贷20M。广告总投入11M：P1本地2M和区域2M，P2本地4M和区域3M。总共目标是拿到12个产品数量，实际只拿到7个。本年拿的单子2个2帐期，1个3帐期，相比没上第三轮比赛差太多了。其他与第三轮方样一样。到第二年末净利润额为负15M，所以没有拿到那40M的免息贷款。

第三年，长贷20M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入21M：P1本地2M和区域2M和国内2M，P2本地5M和区域5M和国内5M。总共目标是16+5（第二年剩余）个数量，实际只拿了18个数量。本次订单有1个1帐期，4个2帐期，2个3帐期。新建2条P2全自动线。研究P3、P4。厂房抵押贷款40M。市场开始开拓亚洲和国际，研发ISO900。

第四年，长贷70M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入22M：P1本地2M和国内2M和亚洲2M，P2本地5M和区域3M和国内5M和亚洲3M。总共目标是22+3(第三年剩余）个，实际拿到18个。本次订单2个0帐期，2个1

帐期，2个2帐期，2个3帐期。租小厂房，买3条P3全自动线和1条P4全自动线。产品继续研发P3和P4，继续开发国际市场和ISO900和ISO1400。

总结：本次比赛拿到了班里第一名的成绩。但是，如果再往后期比赛，我们至少都会拿到第二名的成绩，因为在第四年的生产运营中，我们已经进入正常轨道了。在第四年结束比赛，第二名是258分，我们是236分，我们追上的可能性很大。

第一，本轮比赛的单子比之前少太多了。我们的单子每次都有剩余，我们的利润额直接下降，在第二年的抢单中，拿到单子数量不够，利润额为-15。我们预测正常经营，我们的利润额可以达到9M。因我们预测市场不准，直接导致失策。

第二，对新增的规则不重视，U1组和U8组在第二年选择厂房抵押来进行生产进而增加利润额。我们小组没注意到这点，失去了抢40M免息贷款的机会。

第三，前期几年运营有点困难，我们选择在第三年进行厂房抵押获得资金，开始进入正常运营轨道。在后期，我们的利润额开始快速上升。

第四，如果系统没有故障，我们到第五年就有十条生产线在生产，这时带来的利润额是巨大的。我们利用间谍看了其他小组的经营情况，能在第五年有十条生产线生产的，就只有U1组。

第五，第一年由于操作失误，忘下原材料定单，为了怕影响第二年年末的净利润，我们采用回档扣了60分，这给我们的损失太大了。

综合以上四轮比赛总结：我们基本的思路是借长贷，以短贷滚短贷。最终目标都是十条生产线运营，基本上是2条柔性线，8条全自动线。前3年生产P1和P2产品，第4-6年生产P2和P3产品，第6-8年生产P3和P4产品。买入大厂房，之后租小厂房，等到有足够现金再将小厂房租转买。在比赛之前，我们会将方案计算精细到每年每季的现金流量上，故而运转都非常顺利。四轮比赛的结果，我们都特别满意，除了第四轮有点遗憾！

二、成功及失败之处

前言：最后一节ERP总结课的PPT（U7组）是我做的，我还是用PPT上面内容进行整理总结。

小组总结经验（这里就包括了成功点）：

（一）市场角度：

本地市场：兵家开局必争之地。前三年P1、P2价格上涨，第三和第四年P2最高。本地市场，第五年P3最高。前3年可以为后期积累大量的基金，缓解贷款高利息所带来的压力。中后期可以持续经济资源。总体来看，P1、P2、P3、P4总体价格还是本地市场最高。市场老大不是1=1的关系，是1=1+1的关系，一次广告争夺成功=两次主动占据市场龙头。四轮比赛，全部争夺本地市场老大。

区域市场：开发期短，市场需求量大，3年后价格明显下滑，可以在前3年赚取足够利润后第4年看情况稍微退出。在第5年P3价格相对较高。四轮比赛中，我们不太看重区域市场，觉得它总体的价格并不高，我们投入的广告额度也比较小。

国内市场：P3产品的开始期及其接近，也正是P2产品的成熟期，此市场利润很大（相对P2与P3来说）。四轮比赛中，前两轮我们比较看重这个市场，后面来发现价格并不会太高，就没那么重视了。

亚洲市场：开发期长，P3的成熟期，有ISO认证要求，但是利润远远大于申请认证所花费的资金。第六年P3最高。这个市场，我们并不太重视。

国际市场：第五年P2达顶峰，注意此时没有P4。五个市场中，P1的价格极大限度地回升，要想争此市场，至少要留1条P1生产线。

总结：1、关注度排行：本地市场>国内市场>国际市场>亚洲市场>区域市场

2、市场老大不是1=1的关系，是1=1+1的关系，一次广告争夺成功=两次主动占据市场龙头，策略是主拿本地市场和国际市场的老大，当然我们也希望多多益善。

（二）产品角度

P1：成本低，前期需求大。因为无须研制，所以前两年无疑就是P1的争夺战。主要销往3个市场：本地-区域-国际。

P2：成本不高，需求量稳定，材料补充快，，研制周期短，倘若第一年本地市场老大位置没争夺到，可以利用提前开拓P2来争取区域市场老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3转移继而争夺国内甚至亚洲老大位置。

P3：利润高，研发成本高，第三年就开始研发P3。可以说谁控制了P3市场谁控制了P3市场谁就能控制国内与亚洲市场。

P4：研发成本高，研发周期长，虽然说利润不菲，但是要求高，可销售时间不长。看比赛年限，年限短只研发不生产。

总结：前三年，以P1和P2产品为主；第四、五年生产P2、P3产品，看情况放弃P1；在后期则是P3和P4，P2看情况用来确保订单量。

（三)广告角度

广告投入与订单的选择是决定成败的关键之一。第一，每年年初打广告时,要注意上年年末留存的现金,若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表。第二，第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时，至少要保住一个市场老大。第三，问清本次比赛的订单量，适度投入广告费。总结：前三轮比赛，我们的广告投入较稳定，订单基本可以拿满，利润额也排在前列。第四轮比赛，订单减少，投入的广告过少，没抢到单子，直接造成第二年利润额为负，没拿到40M的贷款，错失良机。

（四）资金角度

资金是企业运行的血脉，在权益下降时适时贷款是一个企业发展的必要决策。

1、中心思想：借长贷，以短贷滚短贷。

2、第二年开始长贷，第一年第一季度就开始20M短贷。

3、长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度。算好每一步的现金流量，不能断流。注意：企业不会因为亏损而倒闭，但会因为断流而死亡！

4、可以适度贴现，实现资金流动

例如：第二轮六年比赛的长期贷款数额（四轮比赛基本在这方案上稍微改动）（五）生产线角度

想占取大面积市场份额必须能销售大量的产品，没有坚固的生产线根本无法与对手竞争，即使有单也未必敢接，造成了毁约更是得不偿失。

全自动生产线，产率是最高的，折旧费用适中，唯一不足的就是灵活性差，转产周期长，不建议转产，可用到最后。柔性线生产线，最灵活，产率最高的生产线。缺点是折旧率高，不建议多建设，准备二条转产备用即可。

生产线条数：3年比赛：4条生产线；6年、8年比赛：10条生产线

方案：基本是2条柔性线生产线，8条全自动生产线。

（六）战略角度

ERP里有多种经济战略，合适灵活的战术往往是持续发展的灵魂，举几种常见战术：

1、压制型，压制对手，从开场做起，最大限度地利用权益贷款，封锁本地市场最大利润销售线，无法控制市场取得最大销售量就等于自杀。

2、跟随型，这种企业只有一个目的：不破产。

3、保守型，前4~5年保住自己的权益不降，小量生产，开设多条生产线，购买厂房，把分数最大化。

我们小组采用的是前3年保守，后几年激近型，基本上是稳中求进。充分利用间谍来预测市场，进而调整方案，因为关注对手的资料才能顺利地运用自己的战术。

成功点：

整体上：

1、上面所提到的“小组总结经验”实质上就是我们的成功点解说！

2、比赛前用电脑制作电子版Excel方案，精确到每一季度末的现金流量。比赛过程，每步都输入电子版，确保不会因为某步计算错误而破产。

3、事先组内每个成员都做一份方案，从中选优，再继续讨论修改。

细节上：

1、两人记录订单详情

2、注意税金、贷款利息等计算

3、注意下原材料订单

4、注意订单的提交顺序等等！

失败点：

其实在“比较所有PK的经营策略”就有提到了，每一轮比赛的错误都是不一样的。以下再列出几点比较重大的。

1、当快胜利的时候，太过骄傲了，已致操作失误，只好紧急采购产品。

2、操作失误：忘买原材料（例如最后一轮比赛，回档扣了60分。有时则直接紧急采购）

3、算错税金，出现太多次现金流量1M的情况（特别是第二轮比赛）

4、订单产品数量算错，导致紧急采购产品

5、面对政策改变，还是有点慌了脚

6、不重视新规则（如第四轮的厂房抵押贷款）

备注：我们的方案相对来说还算是比较成功的，故而我觉得我们的失败点并不会太多。

三、本课程对你的影响及你的收获

企业资源计划是说在企业资源是有限的情况下，如何去整合企业可利用的资源，使之在提高企业竞争力的同时，也使企业的收益最大化。ERP沙盘比赛中，我感受最深的是，第一，要做好资源计划，就需要对企业的整体资源做出长远的计划。第二，财务方面一定要做好现金预测，这对CFO提出更高的要求。作为CFO的我，必须各个方面都要严力把关，不允许任何一个环节出现失误。

（一）做好团队管理是管理团队成功的基础

开课前，我们小组成员就事先组成了一队，经选举，我做了CEO。平时我们的关系就很好，这为我们日后开展讨论和比赛垫定了成功的基础。我们不是完美的人，却都是优秀的个人，我们组成了一个完美的团队，我们信息互通，懂得聆听队员之间的意见。实现第一名是我们小组成员所追求的目标，然而这一目标并不轻松。ERP是一门实践动手的课，这与平时背书考试的方式不同，这对我有很大的挑战，不过我喜欢这种课。特别是作为CEO，这对我的锻炼太大了，我肩负着一个团队的使命，我有责任和义务管理好团队，并带领团队冲上前峰。在第一

轮比赛之前，我让小组每个成员都写一份方案，这目的是让小组成员熟悉游戏规则，并且他们参与进来。第二轮比赛之前，也是每个成员写了一份方案，同样的目的，然后我们再从中选最好的方案，进行改进。在有了两轮的比赛后，我们的方案被证实比较好，方案也就稳定下来。第三轮和第四轮的比赛，我让小组成员都歇着，我按之前的方案进行调整，设计出最新方案，然后直接给小组成员修改。这样的效率更高，避免大家一起重复做一件事。我特别开心，小组成员特别配合，每次选单等大家都特别认真。刚开始时，我们每周会在图书馆讨论两次，有时候就都直接没吃饭了，微信上建立一个群，方便随时沟通。我喜欢我们这个团队，有效率，团结，有向心力，各有优劣势可以取长补短。我是这样分析我的队员：刘帅：有想法，思想敏捷，创新，但是有点太骄傲了；白友琴：会计神手，特别细心，做的帐精确，有耐心，聪明，她主管做帐；白芮：细心，有耐心，会准确记录每一笔订单；李思酉：话不多，实干型，负责帮我们拍交易流程视频，照片等。我深刻地感受到一个好的团队不是每一个人各方面都特别优秀，但是一定要各有所长，并且能积极配合地去做事。

（二）搜集市场信息也是企业战略制定和执行的关键。

尽管竞争对手很多都身受竞争环境的困扰不得解脱，但没有谁会想经营破产的企业。每一家企业都在尽量搜集自己能掌握的信息，并对自己所掌握的信息进行筛选，再做对手的现实战略分析和未来发展方向的判断。比赛过程中，我们运用间谍来看其他小组的经营情况，再而推测市场，再做相应的决策。在生活中，我和U1组的CEO，经常会一块吃饭，我们互相沟通，了解一些市场信息，这对于双方都是有利的。我懂得了，其实在现实的企业中，人际关系是特别重要的，有很多市场信息，都是需要你自己找机会找方法去挖掘。谁掌握了市场最新信息动向，谁才有可能成为最大的赢家，并且要懂于分析每一位竞争对手。

(三）根据比赛的成功和失败来看我自己

想做好一件事情必须要事先准备好。在开课之前，为了提早地进入ERP这门课，我就先向好多同学打听相关信息，我在网上也查了好多资料。第一堂课试完，我们小组长贷100M，结果破产了，这对我触动很大。之后，我在图书馆花了一天，写出了各种可能的方案，最后选出利润额最大的一个方案。虽然说花了很多时间在ERP上，但是最终的收获让我觉得值了。我很开心。我始终坚信，只有你

付出努力了，才有可能有收获。

当我们比赛快接近尾声的时候，我们太骄傲了，以致于粗心大意，算错订单的数量，也忘了买原材料，这让我们损失太大了。在快到达成功，因大意而错失良机，更让人痛心。这在生活，工作中都是要注意的事项。我告诫我自己，以后做事一定要沉得住气，才能成功。

四、你对本课程的建议

总的来说，我对本课程还是比较满意的。我喜欢老师依实际情况加大难度，增加其他的游戏规则，这样使得游戏更有趣，不致于太单调乏味，特别有挑战性。我觉得这种比赛制度可以用下去。此外，我提的第一个建议是可以在课程前面讲些ERP有关的信息，或者ERP的有用之处等，而不是直接进行比赛。不然显得一学期下来，就是一直在比赛，没有其他的。第二个建议是加分项的问题，其实我觉得现有的规章制度已经挺完善的，加分项还可以继续完善，比如玩8年，6年有一个基础分，另外2年赢利多的也可以有一个加分。第三个建议是我们班比赛不守时的太多了，我觉得可以事先说好，拖时扣分，不致于浪费时间，同时也加大比赛难度。

附加：以下是我们电脑制作的电子方案表格！