企业资源计划实验报告

企业资源计划

实验报告

企业名称：

班级：2011级旅游管理3班

2010级工商管理

指导教师：耿丽丽李春燕

学期：2012-2013第2学期

企业角色分配：

企业资源计划课程考核及成绩报告单

企业资源计划课程考核及成绩报告单

企业总体经营分析报告（总经理——CEO）

前言：

“企业经营实战演练”课程，也称ERP（企业资源规划）沙盘模拟训练，即

以一套沙盘教具为载体，模拟一家企业的主要职能部门和企业运营的战略规划、

市场营销、产品研发、生产组织、财务核算等关键环节，把企业运营所处的环境

抽象为一系列的规则，由我们组成的管理团队分别经营，意在通过模拟企业数年

的经营，使我们充分理解财务管理的职能，认识企业运营的基本环节。

作为一名CEO，要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。

CEO的职责范围就是确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。

我们企业经营绩效

1、SWOT分析

外部的机会：我们经营同样的产品，有8个公司经营。由于我们的生产经营采取的是合理的方式，其他7个公司的实力较弱，因而我们的订单是最多的32个订单，而在我们后面的是D公司14个订单

威胁：D组在P2的产品上从第二年就展现出来的竞争优势，而之后的几年其他公司也逐步展开竞争优势，对我们组来说是一个在P2产品上的威胁。直到D组生产P3产品在第三、四年的产品优势非常明显，而G公司紧追其后，这中威胁对我们公司极大的威胁

内部的优势：我们的优势是在P2产品上，我们见了2条柔性生产线，随时可改变产品生产；我们最早投资柔性生产线，开发P2产品以及国内市场和IS9000 劣势：前期投资较大，后期产品开发不足；P3研发时间较晚；对广告局势估计不足，导致有时候广告投入出现偏差，情势预估错误

2、战略集团分析（产业内部结构分析）

我们企业的产品定为：前1-2年，我们以P1产品为产品主力，从第二年发展P2之后我们均已P2产品为主力，在第四年我们开发P3产品，之后我们将生产P3，而P1产品寻求组间合作。

对各个企业的产品层次分析

对各个企业的市场地位分析

本企业所处的战略集团

由图可知，我公司在发展中，在区域和国内市场有较好的销量，在企业发展初期，主要生产P1，后来度过了发展前期，退出P1的生产逐渐形成以P2 P3产品为主打产品的生产。

八家企业所处的战略集团

A企业销售数量大，销售额大，产能大，前期已P1生产为主，但是企业最重要的主打产品为P2，主要继续生产P3产品。市场是区域市场和国内市场B企业销售量小，产能小，生产P1和P2产品，而且生产的数量较小但是两种产品的比例相对均衡。市场是本地市场

C前期已P1产品生产为主导，但是后期以P3生产为重点，大力发展生产P3产品，不生产P2产品，P3产品企业销售数量大。本地市场、区域市场、国内市场所投入比例基本相同

D主打生产P3产品，同时也生产P1和P2产品，P3产品企业销售数量大。本地市场、区域市场、亚洲市场

E前期生产P1，但是企业以P2产品的生产为主导，P2业销售数量处于中游水平。本地市场投入较大，国内市场也有

F生产P1和P2产品，而且生产的数量较大但是两种产品的比例相对均衡。以国内市场为中心的发展，加以本地市场的辅助

G前期已P1产品生产为主导，但是后期生产P3产品，不生产P2产品，P1和P3的生产量相对较为均衡，企业销售数量处于中游水平。国内市场和本地市场投入比例基本相同

H前期生产P1产品，但是后期以P2生产为重点，大力发展生产P2产品，不生产P3产品，P2企业销售数量较大。是以本地市场为发展中心，同时也发展国内市场

3竞争对手分析（与本企业同处一个战略集团内的企业）

在5年的经营中，我体会到制定正确的方针政策是一个很重要的影响企业发展的因素，与此同时企业外部和企业内部的优势也是取得盈利的因素之一，我们不能根据产品去求得预测只是盲目的开拓市场，要结合其他企业的经营策略，不光只看到利益大小，最终的是分析那种策略适合我们的企业，从中选择利益最大化，发展空间最大的的市场进行投资生产，这就体现我们会全方位的广泛搜集信息，并有效的分类整理这些信息。首先预测本企业在下一年生产各种产品的产量，以及在各个市场可能拿到的订单数，怎样分配各产品在不同市场的投资比例才能确保我们在区域市场的标王位置，根据这些预测做出企业下年的生产规划，

在仔细分析搜集来得信息，并且预测其他企业投资方向和产品的产值，适当改变自己的策略。

由以上图形分析可以知道，我公司在经营期间，除了在区域市场占有率较大外，在国内市场的占有率也是相对较大，但是在其他的市场占有率较小，前期我们制定的方针是抓住一个市场为重点。与此同时我们又决定增大生产线和生产数量确保能过保证在区域市场的地位。

在本地和区域市场上，D公司是我组的主要竞争对手，我组一直想扩大自己的市场占有额，但考虑到广告投入与收益的比例问题，我组在本地市场是的广告投放量也不大。本地市场也呈现萎缩状态，份额也渐渐变小。

D公司，他们公司主产是P3和P2，不在生产P1，开发国际市场，前两年生产P2产品有剩余，他们主要拿的是P3的订单，而他们的战略就是，如果P2的订单较多则主要生产P2产品，如果P3的订单较多则主要生产P3产品。

4企业战略定位

我公司主要以生产P1为过渡，以P2 P3等较高科技含量的产品为主打，重点生产P2产品，立足区域市场，抢占国内优势，开拓其他市场，积极开展与其他公司的业务，做到共赢。生产线的增加，3条柔性生产线，一条半自动生产线，2条手工生产线。

5团队合作情况分析

作为总经理的我的任务就是：负责全局的把握，并确保有足够的执行力。

财务总监：对财务负责，掌控资金的状况，为公司的决策提供财务分析。

生产总监：负责产品开发、策划、测试、优化、缺陷跟踪、报告和优化；直接和技术团队沟通。

采购总监：计划原材料，负责组建交易等任务。

销售经理：负责市场分析、推广、策划、报告\客户服务等

信息总监：获取有关产品，市场已经竞争者的信息。

在整个模拟经营过程中团队合作最重要了，一个企业并不是一个人在经营，也不可能有一个人做出所有的决策，一个企业需要的是我们整个团队的共同商讨，虽然每个部门都有负责任监管，各尽其责，但是有时一个人的意见难免片面，这就需要我们共同协商，每个部门的负责任人应该结合所在的部门所搜集掌握的信息来看，提出有效的意见，有时某个部门提出的意见可能是站在他个人角度出发的，考虑问题并不是周全，这时候就需要CEO去统筹规划，客观全面的分析考虑问题，协调组织好个部门之间的关系。

正是因为我们团队的齐心协力，才有了我们一直保持着盈利的势头和拿的最多的订单数。只有在我们现有的条件下，将生产效率达到最高化，以至于我们经营的利润才能最高，当然在此期间我们遇到很多问题，在经营过程中，难免会出现偏差，尤其是最后的在核算的账目的时候，很不小心就出现账面资金和实际剩余自己不符合的现象，这个时候我们就要从头做起，一个步骤一个步骤的查找，一个环节一个环节的排查，直到找出问题。我们遇到这种情况2次之后，我们深刻的反省自己，才讲这个问题在以后的结算时才避免出现，这都得益于我们团队协作，分工明确。当然我们也会出现意见不和的情况，我们就会一起商讨，每个人都没有估值的坚持自己的想法，而是分析问题，分析我们企业所处的位置，共同研究出一个合适的方案，我们做出的每一个战略计划都是我们六个人深思熟虑之后决定的。

6企业经营绩效分析：