十分钟明白战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略

战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略

➢战略调色板

战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。

从本质上说，战略就是解决问题的方案。

只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。

（1）经典型：做大。

能够预测，但无法改变；分析——规划——执行。

（2）适应型：求快

无法预测，也无法改变；变化——选择——推广。

（3）愿景型：抢先

能够预测，也能够改变；设想——建设——坚持。

（4）塑造型：协调

不能预测，但能够改变；吸引——协调——发展。

（5）重塑型：求存

企业资源严重受限。

目录

从本质上说，战略就是解决问题的方案。 (1)

第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略 (3)

第二章经典型战略：做大 (5)

第三章适应型战略：求快 (10)

第四章愿景型战略：抢先 (14)

第五章塑造型战略：协调 (19)

第六章重塑型战略：求存 (23)

第七章双元性创新：变通 (27)

第八章领导者的功课：成为绘图师 (29)

第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略

战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。

➢五大战略环境

➢战略调色板

从本质上说，战略就是解决问题的方案。只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。

商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。

战略调色板：五种商业环境以及战略方案：

（6）经典型：能够预测，但无法改变；

（7）适应型：无法预测，也无法改变；

（8）愿景型：能够预测，也能够改变；

（9）塑造型：不能预测，但能够改变；

（10）重塑型：企业资源严重受限。

➢五大战略原型

每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应

的色彩。在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：

（1）经典型战略：做大

经典型：分析——规划——执行。

（2）适应型战略：求快

适应型：变化——选择——推广。

（3）愿景型战略：抢先

愿景型：设想——建设——坚持。

（4）塑造型战略：协调

塑造型：吸引——协调——发展。

（5）重塑型战略：求存

➢如何运用战略调色板

战略条色变的应用可分为三个层次：为企业的特定部门货业务领域正确匹配、实施某种战略；有效管理企业不同部门、不用业务在不同发展时期采取的多种战略；帮助企业领导推进战略方法的组合使用。

毋庸置疑，任何企业或商业模式都有其生命周期，在生命周期的不同阶段需要采用不同的战略。总体来说，企业通常诞生于战略调色板的愿景型象限或塑造型象限，然后按照逆时针方向进入适应型象限和经典型象限，最后在受到创新浪潮的进一步冲击后，进入一个新的周期。

➢陷阱：容易出现问题的地方

➢环境感知

➢选择合适的战略

➢正确运用不同类型的战略

第二章经典型战略：做大

➢例：玛氏公司，以经典方式获胜

➢经典型战略：核心理念

经典型战略：分析——规划——执行。

经典型战略的制胜法宝是可持续的竞争优势。

经典型企业通过缜密的分析来确定市场是否具有吸引力——吸引力是在市场中竞争的基础，以及企业自身当面和潜在的竞争力，这两点能够帮助它们确定想要在市场中正确的位置并由此设定战略方向，接着制定规划来取得那个位置。

正确地运用经典型战略能够产生极大的影响力，帮助企业取得宝贵、持久的领导地位。在稳定的环境中，规模、差异性、内在能力，即在擅长领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势。企业运营上持续的点滴进步可以汇聚成显著、稳定的竞争优势。

➢什么时候采取经典战略

在竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略。在这种不可塑的市场中，没有突然产生颠覆性变化的危险，行业形势也是既定的。

战略方法的选择取决于精确地判断公司所面临的环境。

经典型商业环境：行业结构稳定；行业竞争基础稳定；行业发展前景可以预测；行业可塑性低；行业增长平衡持续；行业集中度高；行业成熟；行业基于稳定的技术；行业监管环境稳定。

➢经典型战略的应用：制定战略

制定经典型战略分为两步：

一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；

二是制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）

➢分析

●市场吸引力：企业的定位

鉴于经典型战略的目标是在既定市场中确定一个具有吸引力的定位，那么成功的第一

步就是准确定位具有吸引力的市场。这一步决定了企业在市场中应处的位置，以及企业在市场中不应处的位置——这一点同样至关重要。

彼特：“战略要求你在竞争时有所权衡，即选择不要做什么。”

首先，摸清市场状况，用审视的眼光来看待现有市场的边界。

接下来，企业需要识别并了解细分市场的情况。

最后一步，就是客观评价哪个细分市场更有吸引力。

●竞争基础：如何定位

在任何一个既定的经典型市场，优势都来源于以下三个资源之一：规模、差异化或强大的内在能力。你的公司面对的市场吸引力取决于市场竞争基础和你的公司在那个市场的竞争力之间的关系。

●竞争定位：如何成功

在定位分析的最后阶段，企业会确定与竞争对手相比自己具备哪些竞争优势。换言之，你决定公司怎么样通过规模、差异化或是内在能力来开展竞争。

➢规划

利用市场和竞争分析，企业可以通过预测情况变化，设置战略方向和目标，树立志向，并制定详细的行动规划以实现目标。

●制定战略方向

规划的主要价值在于它预先设定好了可获取竞争优势的路径。规划也可以作为良好的基础来管理两个主要方面的不确定性。首先，通过认识和构建可规划部分，规划为管理层关注业务的不可预测性和动态元素创造了更大空间。其次，通过在战略规划中进