试论管理中人的动机激励问题

试论管理中人的动机激励问题

摘要：改革开放以来，随着社会主义市场经济的迅速发展，民营经济已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量。改革初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的，但随着国有企业改革的深入，市场经济体制的不断完善，加入WTO后“国民待遇”的实施，民营企业的发展环境发生了巨大的变化，各种新问题的不断出现影响了民营企业的健康发展，导致这些问题出现的因素是多方面的，企业激励机制就是其中的一个重要因素，企业竞争力的提升，民营企业稳定健康的发展，都离不开激励机制的建立，纵观民营企业的发展历程，建立一套适合我国国情的民营企业激励机制是很有必要的。本文从激励机制的内涵、激励的根本出发点——人的需求和动机入手，简单介绍动机和激励的含义以及行为、动机、需求之间的关系，最后阐述动机激励存在的问题和应对的措施。

激励机制是企业人力资源管理的核心内容，合理有效的激励机制不但能有效激发员工的积极性与主动性，而且在人才竞争日益激烈的知识经济下能吸引和保留住一支素质高、具有竞争力的员工队伍。

关键词：管理、需求、动机、激励

一、动机激励的内涵

（一）需求、动机及行为、

人是生产力中最积极、最活跃的因素，如何对人进行激励，我们可以从人的需求和动机出发，进行分析来研究激励问题。

论述需求，先要简述一下美国学者马斯洛的需求理论。

人是一个生物体，又是一个社会成员，人会对衣食、住行、饮水、婚姻、防御有基本要求。作为社会成员，人必须考虑所在的群体生活与社会发展的需要，如劳动、生产、工作、学习、交往、创造、道德、秩序、文化等社会需要。这些需要就以意愿、动机、兴趣、思想、情感、品质等形式表现出来。马斯洛提出的需求层次理论的主要内容就是

说人有这些方面的需求是有层次的；：重于物质方面较低级的需求和重于精神方面的较高级的需求。

为了满足某种或几种需要，个人内心产生不平衡于是又将产生减缓这种不平衡行动的企图，这就是动机。动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因，是个体活动的引发和维持的心理状态。动机是行为的直接原因，能激起人的行为，并使之坚持下去；动机是直接推动人去行动以达到某种目标、满足某种需要的心理驱动力。需要与动机紧密联系，但二者又有区别：愿望在头脑中不付诸行为，这种愿望动机还不能成为动力，当需要激起并维持人的活动时，这种需要就成为动机。动机能激起人的活动并使之长期坚持下去。因此未满足的需要是激励过程的起点，需要的满足是激励过程的结束。行为就是满足需要的活动。从需要的产生到需要的满足，就是一个行为的过程。这种行为，在任何环境中都是一样的。把握需要，认识动机才能创造好激励机制和方式方法，根据动机的表现形式，而人的动机是有不确定性和复杂性的。

作为管理者必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源，只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。作为社会人的员工都有思想，有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，只有发自他们内心的事情，他们才能成为事情的主人而非奴隶。因此，无论哪方面的管理，做好人的工作，管理工作才能搞好，而要做好人的工作，激励是一个非常重要的手段，它体现的是一种以人为本。

（二）激励机制的内涵

现代管理理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词来源于心理学，是指利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。在心理学上，激励可以从三个方面来理解。从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强或减弱)人的行为;从内部状态来看，激励即指人的动机

系统被激发起来，处于一种激活状态，对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理和行为过程。机制一词，原指机器的构造和原理，用于对有机体的研究时，指有机体的构造、功能和相互关系:用于经济管理的研究时，泛指一个复杂的工作系统。根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。

综上所述，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式。换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。激励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。

设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题，一个人可能同时有多种需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。因此，要使员工产生组织所期望的行为、就要根据员工的需要设置目标，并通过目标导向激发出员工有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动。也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造，改进员工行为，为实现组织目标服务，而激励机制始终贯穿于组织的制度之中。

二、组织管理中员工激励机制存在的问题

(一) 激励就是奖励，重赏与轻罚

目前，很多企事业认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往片面地考虑正面的奖励措施，而轻视约束措施和惩罚措施。虽然也制定了一些约束和惩罚措施，却没有执行而流于形式，或者轻罚，搞的不疼不痒；而在奖励方面，采取重赏，搞的你好我好大家好，根本起不到表彰先进鞭打后进的作用，结果导致整体责任意识下降，形成了不好的风气。因此激励同时必须配以约束和惩罚措施，将员工行为引导到正确有利于组织发展的方向上。对不利的行为，要用处罚措施进行约束。

(二) 激励模式单一,漠视对员工深层次的激励

有的主要是物质激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。企业形成的以物质激励，主要是员工工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

物质奖励与精神激励的不对称，认为同样的激励可以适用于任何人，并没有对员工的需求进行分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果达不到预期效果。应对不同类型人进行分析，找到适合他们的激励因素，有针对性地进行激励。如果仅依靠物质来实施奖励，没有精神奖励，这种物质奖励会象是施舍，物质的刺激固然必不可少，但要因人而异，对高层次的技术人员和管理人员，内在精神方面显得更为重要。除提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（评选技术能手、优秀等）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作满足这些人的需要。对于低层次、简单劳动，创造价值较低，人力市场供应充足，采用物质激励较适用和经济。同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

(三) 忽视评估体系与激励制度的建立和对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡

忽视评估体系激励制度的建立，并非就能达到预期效果，激励制度建立的同时必须辅以科学的评估标准和考核体系，否则会出现不但没有受到激励，反而使员工努力工作的水平和积极性下降了，打击了贡献大的员工的积极性。因此科学有效的激励机制应当与一系列相关体制相配合才能发挥作用，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。

一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这与民营企业片面理解、执行激励机制有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。

一些企业以物质奖代替一切,个别经营者甚至举起百元券说:“只要有它,就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关日渐疏远,甚至紧张。此外,很多组织虽然