对标管理课程大纲
对标管理提纲
“对标管理”基本资料1、“对标管理”(de)概念.“对标管理”,就是对照先进单位、先进模式、先进指标,找出自己(de)差距,从而进一步分析原因、研究措施、落实整改,并对工作不断改进、持续提高(de)过程.简单地讲,“对标”就是“对比先进找差距”,不断地向“标杆”看齐. “对标管理”也不是什么新概念,这个名词起源于上世纪70年代末80年代初(de)美国.我们早在计划经济时期普遍开展(de)“比学赶帮超”、以及“十面红旗”、“采掘上纲要创水平”竞赛等活动,实质上都是一种“对标管理”.2、“对标管理”(de)分类：主要分为内部对标、行业对标、竞争型对标以及岗位对标等.我矿现在开展(de)主要是“内部对标”和“岗位对标”.3、“对标管理”(de)基本环节和内容：“对标管理”最基本、最关键(de)环节有四个,即：“定标（通过调研、分析、评议确定标杆）、贯标（通过宣传、学习将“标杆”(de)先进之处贯彻落实下去）、对标（与“标杆”相比较,查找问题、分析原因）和创标（将“标杆”先进(de)管理模式与自身实际相结合,不断提升,创出新(de)“指标”）”.我矿在开展“内部对标”时,以“安全质量、任务目标、成本控制、节能减排、技术管理创新、文明生产,以及各种材料消耗”等指标为主.4、实施“对标管理”(de)重要意义⑴“对标管理”是一种非常有效(de)管理方法,通过“对标”可以对出安全、对出质量、对出效益,对出我们在管理当中(de)“短板”和“软肋”,可以解决管理中出现(de)各类问题.当前,世界、全国500强企业绝大多数都在运用“对标管理”,中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即开展对标工作.⑵开展对标工作是实现矿井安全发展(de)客观要求,是实现安全高效、节能减排(de)重要举措,是持续改进各项工作,不断提升管理水平(de)重要途径.集团公司领导高度重视这项工作.5、开展“对标管理”要消除两个误区和模糊认识.误区1：我们要克服“对标管理”是新方法、新理论,必须“重起炉灶、另搭台另唱戏”(de)思想.开展“对标管理”,不是把原来(de)管理方法推倒,一切重头再来,而是在坚持过去好(de)管理工作(de)基础上再提升、优化(de)过程.误区2：要克服认为推行“对标管理”太复杂、难操作、不实用,会给基层单位、给工作带来“无谓负担、增加无谓工作量”(de)思想.“对标管理”是简约化(de)管理,实践性强、通俗易懂、便于操作,一点也不复杂,“对标管理”工作简单到可以让全体员工去做.6、“对标管理”须遵循(de)“六项原则”⑴坚持“实际和实用”(de)原则.“对标管理”要在“管用和实用”上下功夫,我们开展“对标管理”(de)目(de)和初衷是让“干部更好管、职工更好干”,达到工作目标更加清晰、管理流程更加优化、管理体系更加完善(de)目(de).⑵坚持“基层和实践”(de)原则.“对标管理”重点在现场,核心在操作,从最基层抓起,从实践抓起,先试点后推广,由点及面,逐步推开.⑶坚持“分清层次、全面推进”(de)原则.不但技术指标或经济指标可以“对标”,方法也可以“对标”,管理也可以“对标”、过程也可以“对标”,教育培训素质提升也可以对标,人人、事事、处处皆“有标可对”.⑷坚持“重实际、少形式”(de)原则.标杆管理重点在实施,关键在实践,必须立足实际,注重实践,不做表面文章,不搞形式主义.⑸坚持“先进性、差异性、可比性”(de)原则.⑹坚持“闭环控制、动态管理”(de)原则.7、“对标管理”实施方法步骤开展“对标管理”总体上采取“先定标试点、后对标推广”(de)原则,大体上分四个阶段来实施.第一阶段：宣传发动、制定规划阶段（时间：6月份）,当前矿实施方案及专业实施方案已拿出.第二阶段：典型引路阶段（时间：7月1日～9月30日）.此阶段主要工作：由点及面、由浅入深、由简入繁,逐步推开.要通过采取“评优找差”、群众推选等形式,确定专业和单位部门(de)“标杆”.采煤专业对2010年以来采一、采二两单位(de)“安全、质量、三违率、回收率、机械事故影响时间、吨煤材料消耗”等主要指标进行了统计、比较,综合评选采煤二区为“安全高效采煤队”.第三阶段：全面推广总结阶段（时间：10月1日～12月31日）.此阶段主要工作：系统推进、层层对标、全面提升.在试点单位成功实施(de)基础上,各专业、单位、班组、岗位全面推广对标管理.第四阶段：持续提升阶段（时间：2011年）.此阶段主要工作：巩固提升、持续改进、创造标准.矿下发“对标管理年”实施意见,各单位根据活动年意见,研究制定全面管理创新活动方案,形成持续改进、持续提升(de)管理思维,全面提升矿井(de)管理水平和核心竞争力.。
品牌管理教学大纲
品牌管理教学大纲一、课程名称品牌管理二、课程类型专业必修/选修三、授课对象[专业名称]专业[年级]学生四、先修课程市场营销学、消费者行为学五、教学目标1.了解品牌管理的基本概念、原则和方法；2.掌握品牌策略制定和品牌传播的技巧；3.培养学生分析和解决品牌管理问题的能力；4.提高学生的品牌意识和品牌管理素养。
六、教学内容1.品牌管理概述-品牌的概念、特征和作用-品牌管理的内涵和重要性-品牌管理的流程和方法2.品牌策略-品牌定位-品牌个性-品牌组合策略3.品牌传播-品牌传播的概念和作用-品牌传播的工具和技巧-品牌传播的效果评估4.品牌资产管理-品牌资产的概念和构成要素-品牌资产的评估方法-品牌资产的管理和维护5.品牌危机管理-品牌危机的类型和原因-品牌危机管理的原则和策略-品牌危机管理的案例分析6.品牌国际化-品牌国际化的概念和意义-品牌国际化的挑战和策略-品牌国际化的案例分析七、教学方法1.课堂讲授：讲解品牌管理的基本理论和方法；2.案例分析：通过实际案例分析，培养学生的分析和解决问题的能力；3.小组讨论：组织学生进行小组讨论，促进学生之间的交流和合作；4.实践项目：安排学生进行品牌管理的实践项目，提高学生的实践能力。
八、教学要求1.学生需按时上课，积极参与课堂互动；2.学生需完成教师布置的作业和实践项目；3.学生需遵守课堂纪律，不得抄袭作业和考试作弊。
九、教学评价1.平时成绩：占总成绩的40%，包括出勤、课堂表现、作业和小组讨论等；2.期末考试：占总成绩的60%，采用笔试形式，主要考察学生对品牌管理知识的掌握程度。
十、教学材料1.教材：《品牌管理：原理与实务》（第X 版），[作者]，[出版社]，[出版年份]2.参考资料：[列出相关参考书籍、期刊、网站等]十一、教学时间安排本课程共[总课时数]课时，每周[课时数]课时，具体时间安排如下：。
对标管理提纲范文
对标管理提纲范文对标管理是一种管理方式，旨在通过与行业或市场领先者进行比较和对标，以达到提高组织绩效的目标。
对标管理提纲则是对标管理的一种具体实施方案，它包括对标的范围、目标、步骤、指标、措施等内容。
本文将以1200字以上的篇幅，详细解读对标管理提纲。
一、对标的范围对标的范围是对标管理中的第一个重要环节。
确定对标的范围，即明确对标的对象和内容。
对标的对象包括行业内的领先企业、市场上的竞争对手、国内外的优秀企业等。
对标的内容可以分为技术创新、产品质量、工艺流程、组织管理、人力资源等方面。
对标的对象可以根据实际情况选择，可以选取与自身业务相似或相近的企业作为对标对象，也可以选择行业内的领军企业作为对标对象。
对标的内容则应根据组织的战略定位和发展需求进行确定，以确保对标的结果与组织的发展目标相一致。
二、对标的目标对标的目标是对标管理的核心，它明确了对标的目的和预期的效果。
对标的目标可以从多个角度加以考虑，如提升竞争力、创新能力、提高产能利用率、降低成本、提高生产效率、增强产品品质、提升服务水平等。
对标的目标应该具有可衡量性和可达性，需要能够通过具体的指标或参数进行度量和评估，并且可以通过采取一定的措施和方法达到。
对标的目标应该与组织的战略目标相一致，能够为组织的发展提供有效的支持和指导。
三、对标的步骤对标的步骤是对标管理的执行过程，它包括对标的准备、数据采集、结果比较、分析研究、行动计划等环节。
对标的步骤应该根据组织的实际情况进行具体的设计和调整，以确保对标的效果和成果能够得到有效地实现和应用。
1.对标的准备：确定对标的范围和目标，明确对标任务的目的和重要性，确定对标的时间和资源，组织相关人员对对标进行培训和指导。
2.数据采集：收集与对标相关的数据和信息，包括对标对象的运营指标、技术参数、管理制度等内容，通过调研、访谈、问卷调查等方式进行数据采集和整理。
3.结果比较：将自身的数据与对标对象进行比较，对比差异和差距，找出潜在的问题和不足之处，寻找改进和提升的机会。
对标管理与管理提升培训课程(杨天河老师)
对标管理与管理提升培训课程（全面标杆管理奠基者全面降本增效专家杨天河老师主讲）1、培训课程简介为促进企业转型升级、做强做优，国务院国资委及部分地方国姿委要求所属企业“以标杆管理为抓手、以系统建设为载体、以精细化管理为指导”，开展为期两年的管理提升活动。
活动得到各级企业的积极响应，然而在实际操作中，很多企业还不同程度地存在理解程度不足、重视程度不高、推进效果欠佳等情况。
实效标杆管理专家杨天河老师在多年咨询辅导基础上，开创了全面标杆管理模式和全面降本增效等核心理论工具，并在管理提升活动培训辅导等过程中分别开发了针对中高管、统筹管理人员、专项项目管理人员的相关课程，能够将系统的培训辅导与企业管理提升活动推行过程结合起来，协助客户建立绩效倍增的长效机制，快速倍增企业经营绩效与竞争力。
本课程面对企业中高层管理者，深度解析管理提升活动，在此基础上分享对标管理核心精髓、对标创标技巧、长效机制核心框架以及企业降本增效、转型升级、竞争力提升等相关策略，引导集团及下属企业中高管统一理念、统一思路，并进而明确管理提升有效开展的路径，为企业扎实开展管理提升活动奠定基础。
培训课程名称：对标管理与管理提升培训课程目标：1、深度理解管理提升活动开展的背景、意义及其核心要点；2、掌握对标、创标的基本知识及对标管理核心精髓，统一理念；3、掌握降本增效、转型升级、竞争力提升的核心策略，统一思路；4、掌握长效机制构建与运作的核心框架，统一有效开展的路径。
培训时间：一天培训形式：授课＋案例分享＋研讨＋现场演练培训学员对象：集团中高层管理者2、培训课程大纲一、管理提升活动解读1、活动背景2、内容与要求3、操作关键点4、系统提升思路二、对标管理核心精髓1、对标及技巧1.1对标的起源与发展1.2对标的内容与标杆对象选择1.3对标的步骤1.4对标方法及形式1.5为什么要对标2、创标技巧2.1标准化管理2.2精细化管理2.3量化管理2.4个人岗位创标2.5团队岗位创标3、标杆管理核心精髓3.1全面标杆管理3.2标杆管理的核心理念3.3标杆管理的目标及主要工作3.4标杆管理中的角色认知三、管理提升核心策略1、全面降本增效核心框架1.1全面降本增效总体框架1.2开源框架1.3节流框架1.4竞争力提升框架2、企业转型升级核心要点2.1战略转型实务2.2管理转型核心要点2.3文化转型核心要点3、管理提升长效机制3.1高效运作平台构建与运作核心要点3.2长效运作机制构建与运作核心要点3.3管理提升推进的成功路径3、部分工具清单1、对标系统分析435法2、7步对标法3、立体标杆选择法4、对标5大技巧5、创标4法6、标杆参观4步法7、全面降本增效框架8、对标运作规则……杨天河老师工商管理硕士（MBA）高级咨询顾问高级培训讲师标杆管理专家咨询式培训专家全面降本增效专家全面标杆管理奠基者长效对标体系建设专家中华讲师网品牌讲师工业和信息化部人才交流中心高级培训讲师讲师简介：标杆管理实战专家、全面降本增效专家，在标杆管理和全面降本增效方面拥有严密并处于领先地位的理论体系和丰富的实践经验，研发有全面标杆管理模式、长效对标体系、全面降本增效等核心理论，并在咨询过程中结合企业推行过程研发出中高管对标普及培训及三支队伍建设（对标管理队伍、对标项目运作队伍、岗位创标队伍）系列原创课程，能够将系统的培训辅导与企业对标推行过程结合起来，协助企业打造经营结果倍增的组织能力。
对标管理培训课程
对标管理课程配置说明
一、课程介绍
类别 课程名称 培训对象 培训目标
培训时间
直接 推行 机构
间接 推行 机构
标杆管理铸 就卓越
长效对标体 系构建与运
作
对标能管理推 广及辅导技
巧
标杆管理铸 就卓越
长效对标体 系构建与运
作
中高管
对标管理者
中基层管理 者
二、课程配置说明
类别
直接 推行 机构
间接 推行 机构
课程名称 培训对象 培训时间
适用情况
标杆管理铸 就卓越（普 及培训） 长效对标体 系构建与运
作
对标能力强 化训练
岗位创标训 练
标杆管理推 广及辅导技
巧
标杆管理铸 就卓越（普 及培训）
长效对标体 系构建与运 作（深化培
训）
中高管
对标管理者
中基层管理 者
1、 通过对标队伍建设，从线上强化，以线带面，推进 对标工作。
2、 很多开展对标工作的间接推行机构是迫于上级压 力不得不做普及培训，但此深化培训课程就先放 着，上级有要求再说。
注：
1、“最好连接上”的目的是在不降效果的情况下，为客户省掉一部分差旅费。
2、集团企业推行对标管理，建议先对集团的中高管（含子公司高管）进行普及培训，然后 以某个单位为试点起模后再向集团其它公司推广。在以某个单位试点起模的过程中，最好四 个课程均为必选。 3、间接推行机构若要出成效的话，建议依次开设全部三个课程（从线上、面上强化来保障 和提升效果），然后再引导一至几个企业试点起模（上述四个课程，从点上强化来保障和提 升效果）后，再向其它单位推广。 4、标杆管理铸就卓越（中高管普及培训）培训时间可以仅为一天，若公司规模小，仍然希
物资部对标管理学习提纲
物资部开展对标学习的提纲
一、对标学习的目的
根据公司开展标杠管理的统一部署，物资部计划通过与对标单位开展面对面的交流与学习，在“采购计划时效管理”与“物资仓库管理”两个方面找到具体的指标，及实现上述指标的管理流程和典型经验，从而找出差距，为下一步有针对性地改进我部的工作提供参考依据。
二、对标学习的工作项目
1、采购计划时效管理
（1）采购计划完成率
（2）采购差错率
2、物资仓库管理
（1）帐、物、卡相符率
（2）仓储物资损耗率
（3）事故发生率
三、支撑完成上述工作项目指标的管理流程、规章制度及典型经验。
1、管理流程
（1）物资采购流程
（2）物资仓库管理流程
2、规章制度
（1）物资采购制度
（2）仓储制度
3、典型经验介绍
四、指标体系及制度体系完善的机制。
五、指标数据的完成对提升物资管理水平的指导作用。
注：1.学习时间：4月11号一整天；
2.学习人员：2人（物资部xxx\xxx）
xxxx物资部
2013.04.07。
企业中高层管理者对标管理培训大纲
企业中高层管理者对标管理培训大纲生态环境对企业中高层管理者的影响在当今全球化的竞争环境下，企业面临着来自市场、技术和政策等多方面的挑战。
为了应对这些挑战，企业需要具备高效的管理团队，而其中的高层管理者更是至关重要的一环。
然而，对于企业中的高层管理者来说，管理水平的提高需要通过持续的学习和培训来实现。
本文将探讨企业中高层管理者对标管理培训大纲的重要性以及生态环境对其学习的影响。
一、管理培训大纲在企业中的作用1. 确定学习方向和重点在企业中，管理培训大纲可以帮助高层管理者确定学习方向和重点。
通过对标行业标杆，管理培训大纲明确了高层管理者需要具备的核心能力和知识结构，帮助他们建立全面的学习框架。
2. 提高管理水平通过执行管理培训大纲，高层管理者可以系统地学习管理知识和实践经验，提高自己的管理水平。
这有助于他们更好地指导下属，处理复杂的管理问题，并在日常工作中做出更加明智的决策。
3. 增强团队合作管理培训大纲通常会包括团队建设和合作管理的内容，这有助于高层管理者在团队中发挥更好的作用，提高团队的执行力和凝聚力。
二、生态环境对高层管理者学习的影响1. 全球化挑战在全球化的竞争环境下，企业面临来自多个国家和地区的竞争对手。
高层管理者需要不断学习和了解国际市场的变化和发展趋势，适应全球化的竞争环境。
2. 技术变革科技的快速发展对企业的管理方式和模式产生了深远的影响。
高层管理者需要不断学习和掌握新的管理技术和工具，以适应技术变革对企业管理的挑战。
3. 政策法规各国的政策法规对企业活动有直接影响，高层管理者需要对国内外的政策法规保持敏感，并对企业经营策略进行调整和规划。
他们需要不断学习和了解各种相关政策法规。
三、个人观点和总结从上述分析可以看出，企业中高层管理者的学习和培训对于企业的发展至关重要。
他们需要不断提升自己的管理水平，适应生态环境的变化。
管理培训大纲能够帮助他们明确学习方向、提高管理能力，并增强团队合作。
对标管理培训大纲(2天版)
《对标管理》培训大纲主讲：冯涛工作单位：西安交通大学电话：E-mail:上编对标管理总论第一讲为什么要进行对标管理？一、为什么要进行对标管理1、对标管理是企业战略制定的工具。
2、对标管理是企业持续改进的工具。
3、对标管理是企业提高绩效的工具。
4、对标管理是竞争力提升的八大工具二、谁需要对标管理？1、任何组织都需要对标2、任何环节模块都可以对标三、对标管理的地位：是20世纪90年代三大经典管理方法之一第二讲什么是对标管理？一、对标管理的概念二、对标管理的本质三、对标管理的基本环节四、对标管理是一门科学第三讲如何进行对标管理？一、对标管理的方法1、对标管理必须经过五个阶段和十个步骤及其主要工作内容2、我从亲自进行对标管理实践中得出的对标管理的基本流程与重点工作；对标管理流程的5个阶段与20项活动3、对标管理管理流程的层次图4、对标管理推进实施流程图5、适用于大型组织的对标管理矩阵管理架构6、案例：美的实施对标管理的过程、对标内容及其经验二、实施对标管理时的注意事项1、实施对标管理活动所应遵循的基本原则2、在实施对标管理时的重点关注点；3、对标管理的六个决不放过4、对标管理的难点5、对标管理易犯的错误6、对标管理实施中常出现的偏差7、需要避免的对标管理的陷阱下编对标管理分论第一讲标杆选择与对标要点一、如何选择对标对象？1、与本系统优秀部门比较；2、与国内外优秀企业比较；3、与其它行业领导者比较；4、与一般产业某一管理或技术模块比较；5、与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较；6、与失败案例反向比较；7、与自己比较。
二、选择外部标杆的标准三、不同的对标管理类型之间的对比四、案例：美孚石油、中海油和雅芳的对标管理五、与对标对象对什么？六、对标后要善于发现问题的本质原因并列出关键成功因素清单第二讲科学构建指标体系和确定要素指标目标值一、标杆指标的分解方法及其原则；二、对麦当劳、丰田的相关指标体系的分析；三、案例：企业各级目标指标值设定表第三讲要素指标目标值的对策展开一、案例：交大迎新工作的要素指标目标值的对策展开；二、计划在对标管理中的意义；三、如何制定要素指标目标值的对策展开计划？四、对标管理中计划的表现形式：目标展开图、对策展开表与目标卡五、标杆目标决策与措施决策的相对性原理第四讲如何实施要素指标目标值？一、实施之前的工作二、实施开始时的注意事项三、如何推行管理人员训练？第五讲制定有效的要素指标改进措施的方法：对标考核一、影响标杆实施结果的因素分析二、标杆推行过程的有效控管——管理控制过程三、标杆推行过程的有效控管——反馈控制四、目标推行过程的有效控管——控制原则五、对标考核三个关键环节六、标杆要素指标改进措施的制定五、案例：农家乐如何以麦当劳为标杆制定标杆要素指标改进措施的？讲座时间：12小时。
企业对标管理制度教学提纲
企业“对标”行动管理制度总则为顺利开展工业企业“对标”工作，树立对标意识，以“全面提高企业管理水平和绩效水平，推进企业持续发展和长效发展”为“对标”管理工作指导思想，加强对公司系统开展对标工作的领导和管理，特制定本制度。
第一章企业对标管理工作流程第1条“对标”管理流程:1）、对标项目工作流程上报对标项目2）、按照工作流程中的顶目计划进行实施，并定期向对标管理委员会反馈项目进展情况3）、提交“对标”费用情况，对表费用的绩效情况分析。
4）、对标成果阶段性总结。
第二章企业各职能部门职责第2条以总经理直管人员为单位，每人确定一个对标项目作为赶超项目，并入职员绩效考核。
第3条各部门（以对标管理委员会规定的部门为单位）对标项目需提交相应的岗位职责和作业指导书，日、周、月工作计划。
第4条“对标”管理委员会成立对标评价，作为公司总部职能部门对标项目的费用来源。
使用条件建立顶用款计划。
第5条各职能部门(以对标管理委员会规定的部门为单位)申报的对标项目负责人默认为所在部门的工作对接人。
与对标管委会进行工作对接，反馈所在部门对标顶目进展情况，统筹对标工作开展，在本部门宣传对标知识，推进对标工作开展，由对标管委会负责监督。
第6条各职能部门(以对标管委会规定的部门为单位)实施适宜该部门的对标研究成果，配合对标小组牵头的涉及该部门的对标项目，由各部门经理监督执行。
第7条公司各职能部门员工针对对标要求，通过对标管委会会议需求。
参加对标活动时，所有参加人员需服从对标管委会的安排。
第8条各职能部门需提交获得的外部信息资源，对标管委会做资源统筹.并要做好保密工作。
第三章企业对标管委会职责第9条为确保企业各对标项目的顺利开展，对标管委会负责各对标项目的审批、修改、监督。
第10条对标管委会负责各对标顶目预算的指导和监督。
审批对标项目经费报销情况。
第11条对标管委会负责使用项目管理工具监督各对标顶目的进展情况。
对各个顶目的执行情况进行绩效评价打分，对优秀实施部门在全公司公告表扬。
对标管理工作总结教学提纲
2016年对标管理工作总结2016年，对标活动主要立足于“瞄准先进、找出短板、确立标杆、对标学习、成立小组、严格落实、注重实效”，现将全年对标管理活动开展情况总结如下：一、提高认识、优化方案、持续推进、不断创新。
1、为了搞好对标管理工作，根据公司对标管理实施方案的要求，我们在总结历年工作的基础上，修改、完善、制定了2016年对标管理工作实施方案。
通过持续推进，不断挖掘潜力，积极发挥管理及技术创新在对标工作中的重要支撑作用，将对标管理充分融入到日常工作和施工管理中。
2、加强对标管理和实施方案的学习，在部门内部开展对标管理学习、讨论，让全体成员充分认识到对标行动其实是一种管理行为，激发了积极投身到对标管理活动中的积极性、主动性，明确了开展对标管理的目地和意义，促进了部门管理水平的整体提高。
二、制定对标要素、确定对标项目、奠定对标基础。
1、为进一步做好对标管理工作，参照工程施工、验收规范及工程项目管理办法，从质量管理、进度控制、投资控制、安全环保管理、工程招标立项、资料管理等六个方面制定了30项对标要素指标。
并结合部门实际情况，确定了要素指标的业务指标和目标值，为促进全年对标任务完成奠定了基础。
2、根据今年的基建工作计划和实际情况，确定了两个对标项目，并成立了项目执行小组，保证对标管理活动的顺利开展。
3、认真填写对标管理工作记录、项目执行小组工作手册和工作月报，每月对对标管理工作进行总结，并对下月进行安排。
三、对标管理工作具体做法1、以施工现场为对标管理重点区域，抓住施工工序的关键环节，及时安排，将各项措施和目标明确到人，落实责任，充分发挥各自的优势，坚持创新，促进改革，推进对标工作顺利进行。
2、严格遵守公司各项管理制度和规定，不断完善更新部门和施工队的各项管理制度。
严格执行职业健康安全、环境保护目标责任书和公司对本部门经济责任制考核细则，做好对施工单位三违行为的管理和现场监督检查工作，不指令冒险作业，及时纠正违章指挥和违章作业行为，发现安全隐患，及时指令整改。
对标管理 ppt课件
The Alexander Group, Incorporated,
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（西点军校团队协同工作标杆流程）西点剪刀流
资
成
分
横
源
员
析
向
计
执
总
改
划
行
结
善
基
职
自立 创
任
任 务
角 色 定
准 目 标
位
责 标 准
请 示
调 整
我即 考报 核告
标 建 模
务 结 束
工
过
能
纵
作
程
效
向
计
监
评
传
划
督
价
播
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创标才是“标杆管理”的根本目的
从片面对标到全面对标
浅层次的对标
指标对标 方法对标 标准体系对标 技术模块对标 流程对标
深层次的对标
思维模式
제휴 신규 고객 유치
管理体系 신상품
管理机制
文化环境
기존 고객의 유지
Source: Executive Issues Survey
CEO Global Business Study
达标阶段性追踪、分析
3 第三步审核确定各单位安全对标指标及改善方案
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第四阶段：创标
1 第一步 持续改进，不断提升，直至成为行业标杆
2 第二步
创建标杆管理数据库
3 第三步 标杆数据库的维护和动态管理
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对标分析及标杆管理软件数据库信息化系统（可持续升级的年度版）说明
综合指标库
本质安全综合指标管控 基准数据库
模块数据库 各层级要素库 操作标准库
对标管理培训课件
对标管理培训课件对标管理是企业管理中非常重要的一种手段，旨在通过与同行业以及跨界企业进行比较，寻求优势，发现差距，从而优化管理，提升业绩。
而对标管理课程则是帮助企业管理者和员工了解对标管理的理念和实践，掌握对标管理的技能和工具，提高工作效率和业务质量，促进企业发展的一种培训课件。
一、对标管理的意义和涵义1. 对标管理的意义对标管理是企业管理中的一种重要手段，它不仅可以发现企业与同行业企业的差距，同时也可以发现与跨界企业的差距，进而促进企业自我反思、提升自身竞争力。
具体而言，对标管理可以实现以下几个方面：（1）破局提效。
通过从优秀企业汲取经验和技巧，学习其他企业的先进做法，从而开拓新的思路，破除内部的管理“定律”，提高工作效率和业务质量。
（2）借力发展。
通过比较和学习优秀企业的成功经验，有效地利用外部资源，节约成本，提高生产效率，满足市场需求，加速企业发展。
（3）改进创新。
通过对比其他企业的管理和运营模式，发现不足之处，改进自己的经营方式，创新产品和服务，提高销售收入和客户满意度。
（4）提高竞争力。
通过对标管理，企业可以了解到其他企业的优势和劣势，及时对其进行弥补和优化，提高企业的竞争力和市场占有率。
2. 对标管理的涵义对标管理是指企业通过与其他企业进行比较，找出自身与其他企业的差距，从而优化管理，提升业绩的一种管理手段。
对标管理的核心内容主要包括以下几个方面：（1）品质对标。
对不同行业同品类的产品在设计、制造、检验等方面进行对比，找出差距，提升产品质量和安全性。
（2）管理对标。
对同一行业的其他企业的管理制度、流程、人才、信息等进行对比，寻找进步空间，优化管理结构和流程。
（3）绩效对标。
对同一行业的其他企业的销售额、利润、产品研发、客户满意度等业绩指标进行对比，找出自身的不足，优化绩效管理。
（4）技术对标。
对同一行业的其他企业在技术创新、人才培养、科研投入等方面进行对比，学习借鉴其他企业的技术创新和人才培训经验，提升企业技术实力。
对标管理课程大纲
对标管理课程大纲主讲老师：王京刚（2天）课程概述从观念上消除对标管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和狭隘的同业对标思想。
通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、对标思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。
通过学习对标管理操作案例，掌握掀起企业内部对标、创标热潮的文化管理工具，以哲学的方法论来挖掘企业的未开发潜能。
将对标管理深化到专项标杆管理、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中。
课程大纲（授课内容根据实际情况及培训现场调整）第一部分：对标管理透析一、什么是对标管理1、对标管理谱系图2、企业战略对标3、对标管理的优点二、标杆管理类型与实施效果1、项目对标管理的类型2、典型的对标管理案例分析3、对标管理的对烟草公司的作用第二部分：对标模仿与对标突破一、对标模仿与企业创新1、向竞争对手学习2、浅层次的对标与深层次的对标二、行业标杆突破1、同业对标的作用与局限性2、跨行业对标的观念与作用跨行业对标实操案例——“招商革命与20倍业绩”单项目全方位对标案例——从频临破产到国内500强3、创造奇迹——短板变长与突破瓶颈第三部分：标杆选择与对标要点一、标杆的目标选择1、企业对标对什么2、为什么大部分企业对标不力二、行业标杆管理实施问题1、缺乏信息数据是最大的借口2、标杆管理实施中的常见问题3、大项目标杆管理谱系图4、项目对标各阶段要点第四部分：标杆思维与企业问题管理一、善于发现问题的本质原因1、管理就是不断地解决问题2、找到差距就可以缩小差距二、标杆思维法1、标杆管理的剪刀式思维与负责任的能力——源自苏联空军元帅的侦查机战术课堂练习：——完成不可能完成的任务λ2、标杆管理的谱系图思维——理顺对标思路的图形思维法案例分组研讨λ3、标杆管理的一域多层思维——解决本质问题的超级思维导图第五部分：企业多维对标与岗位创标一、对标创新的多维度运用二、对标管理的多维对标三、岗位对标与创标1、对标指标的部门及岗位分解2、对标创标的六个决不放过第六部分：企业创标文化一、创标文化是企业发展的战略武器1、二、文化管理促使创标工作落到实处1、行为向理念对标2、工作氛围管理系统三、创标文化管理1、创标文化对企业发展的作用2、文化实施——企业创标文化管理的系列工具课程分组辅导：落实岗位创标建模及工作计划全课总结与医疗行业未来展望：标杆思维是管理哲学的实践方法论（结束）。
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对标管理课程大纲
主讲老师：王京刚（2天）
课程概述
从观念上消除对标管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和狭隘的同业对标思想。
通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、对标思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。
通过学习对标管理操作案例，掌握掀起企业内部对标、创标热潮的文化管理工具，以哲学的方法论来挖掘企业的未开发潜能。
将对标管理深化到专项标杆管理、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中。
课程大纲
（授课内容根据实际情况及培训现场调整）
第一部分：对标管理透析
一、什么是对标管理
1、对标管理谱系图
2、企业战略对标
3、对标管理的优点
二、标杆管理类型与实施效果
1、项目对标管理的类型
2、典型的对标管理案例分析
3、对标管理的对烟草公司的作用
第二部分：对标模仿与对标突破
一、对标模仿与企业创新
1、向竞争对手学习
2、浅层次的对标与深层次的对标
二、行业标杆突破
1、同业对标的作用与局限性
2、跨行业对标的观念与作用
跨行业对标实操案例——“招商革命与20倍业绩”
单项目全方位对标案例——从频临破产到国内500强
3、创造奇迹——短板变长与突破瓶颈
第三部分：标杆选择与对标要点
一、标杆的目标选择
1、企业对标对什么
2、为什么大部分企业对标不力
二、行业标杆管理实施问题
1、缺乏信息数据是最大的借口
2、标杆管理实施中的常见问题
3、大项目标杆管理谱系图
4、项目对标各阶段要点
第四部分：标杆思维与企业问题管理
一、善于发现问题的本质原因
1、管理就是不断地解决问题
2、找到差距就可以缩小差距
二、标杆思维法
1、标杆管理的剪刀式思维与负责任的能力——源自苏联空军元帅的侦查机战术
课堂练习：——完成不可能完成的任务λ
2、标杆管理的谱系图思维——理顺对标思路的图形思维法
案例分组研讨λ
3、标杆管理的一域多层思维——解决本质问题的超级思维导图
第五部分：企业多维对标与岗位创标
一、对标创新的多维度运用
二、对标管理的多维对标
三、岗位对标与创标
1、对标指标的部门及岗位分解
2、对标创标的六个决不放过
第六部分：企业创标文化
一、创标文化是企业发展的战略武器1、
二、文化管理促使创标工作落到实处
1、行为向理念对标
2、工作氛围管理系统
三、创标文化管理
1、创标文化对企业发展的作用
2、文化实施——企业创标文化管理的系列工具
课程分组辅导：落实岗位创标建模及工作计划
全课总结与医疗行业未来展望：标杆思维是管理哲学的实践方法论
（结束）。