《追求卓越》读后感-

浅谈管理学习感悟

——读《追求卓越》之后

拜读了汤姆·彼得斯的《追求卓越》,实是受益匪浅。总的来说,这本书既有理念层面的介绍,又有一些非常具体的操作方式,提炼出的八大特质揭示出优秀企业的共性,抓住了管理的本质。

整体上而言,书中讲了三大重点,我将由这三点,浅谈管理学习的感悟:第一,人和组织其实并不“理性”

人和组织其实并不“理性”,如应将过于简化的理性主义套在管理上,也会产生较大的风险。记得上课时老师就曾提及,决策有理性、有限理性和直觉,并让我们自己分析当初高考结束决策哪所大学的过程,并判定决策是否为完全理性,我当时的分析结果是不完全理性决策,因为并没有办法完全排除个人的情绪因素以及无法预知所有方案和结果。同样,组织本身也是由人组成的,无法避免组成整体的个人情绪因素的影响,同时,受外部变化环境的影响,当然也无法知晓所有方案的结果。

彼得斯说,“理性意味着明智讲理、讲逻辑、正确表达问题并且从中找出结论。不过理性在商业分析上的定义却非常狭隘,讲究‘正确’的答案,但却遗漏掉复杂的人性要素。这就好像战略虽佳,却未考虑到沿袭的旧习惯、执行上的障碍,以及单纯的人性矛盾。”

书里列举了这么一个例子:就拿规模经济来说,如果可以获得最大的流程效率,所有供货商都提供毫无瑕疵的商品,并能准时交货,如果没有员工缺勤,没有员工互动不佳的问题,大型工厂的生产效益自然能够超越小型工厂。可是如同研究人员约翰·蔡尔德所说的(他以量化的方式来说明这个问题,这是极为少见的方式,员工人数介于10~25人且有工会组织的工厂,每年每千名员工因为劳资纠纷所损失的工作日平均为15天,员工人数至少有1 000人的工厂,则会平均损失2 000天,相当于前者的133倍。再以创新来说,有位研究人员最近指出,研究效益和小团体规模成反比:当人员超

过7名时,研究效益就开始走下坡路。我们说过,10人小组能够超越由几百人组成的大型团队,就是明证。

可见,人和组织并非纯理性的,倘若我们只是用理性去分析和探讨,忽视其

中的变化因素,极可能造成实际结果与计划结果相差甚远的局面。就好比男生追女生吧,如果只是单纯参考一些恋爱大全,使用一些公认的浪漫手段,不考虑所追女生个人的性格喜好,那么他失败的可能性就很大。

第二,大多数管理系统都把人视为“生产要素”,就如同工业机械里的小螺丝钉一样,这样的假设本身就很令人泄气。

他提到,将人(不是金钱、机械或是心灵视为天然资源,可能是这一切的关键所在。其实,人类本身其实是冲突和矛盾的综合体。人都是以自我为中心的,所有人都渴望找到人生的意义。人亦是富有感情的,会因赞美而欢喜,也会因为批评而沮丧。

通用汽车某位经理所说,“现在的控制系统都是基于以下的假设设计的:90%的员工都很懒惰,什么事情都做不好,只想找借口搪塞、欺骗、偷窃,或是找机会搞破坏。其实真正的坏分子只有5%,我们为了打击这5%所设计出来的系统,却让其他95%的员工士气大受打击。”

在企业中,我们常见的情况是:一线主管求好心切地提出计划,只是无法以计量方式证明这些计划的确能够奏效,结果老被总部打回,让他们备感灰心。总部为了安全起见,总以负面观点来看事情。高层主管总以裁判自居,只要有人提出见解,必定加以否决。这些公司虽然呼吁大家勇于冒险,可是就算是一丁点儿的失败也要施以惩罚。他们想要创新,可是却扼杀产品推介人的精神。他们顶着理性主义的大帽子,精心设计出来的体系却让员工的自豪感荡然无存。他们或许不是故意要这样做,但事实上却造成这种后果。

其实,我们周遭也不乏这样的实例。例如,学院或学校举办一定的活动,经常考虑到少人参与的情况,硬性要求各个单位要出一定的人参与比赛,结果反而让大部分参赛者觉得这个比赛并不是水平的较量,参加不过都是被要求,并非是展示才华,也失去

了积极性,反使比赛变得形式化。倘若主办方能设想的是大多数同学乐于参加的状况,给予他们自己一些自控权,竭力把活动做得出彩,那么,参赛者的心态便大不相同,这次比赛对于他们也更具意义,才能达到较好的效果。

又比如,成立初期,本班班长团支可能过度关心整个班级的调控情况,也适应了初高中以往的管理模式,许多事情都独自决断,对于班委提出的许多想法,都用自己的顾虑否决了,导致班委活力渐消,对班级活动的想法提出较少。不过

在后期,班长团支开始意识到不足,适当放权给班委,成立了相应的小组,让各组按照自己的想法组织活动,于是班级活动形式变得多样,显得丰富多彩,极大地提升了班级凝聚力和同学们的参与程度。

另一方面,部分企业虽然给予员工一定的自控权,但现代的理性主义却让他们痛恨错误,不论错误大小,只要犯错就要加以处罚。这其实也同样打击员工的积极性,毕竟他们一旦想为企业出力,就可能为此付出代价,可以说是吃力不讨好的,最后也将导致员工对企业各项事抱着事不关己的态度。

在这点上,我觉得本班的班长和团支就做得很好,在班级分组初期,在进行一些活动项目的时候,组长提出的方案在实施过程中出现了问题,极可能导致整场活动的效果大打折扣。状况突发时,他们二人并未加以指责,而是先安慰他,表扬了他完成好的部分,并帮助他一起解决了问题,使得全组了人的信心大增,更全身心地投入班级建设。

第三,这个世界充满了模糊地带,非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理“软性的东西”,特别是文化。

企业文化和共同价值观对公司的整合相当重要,本书第一章介绍达美航空秉持“家的感觉”,董事长汤·毕比也表示:“达美希望呈现的是员工彼此的紧密关系。”哥伦比亚大学的斯坦利·戴维斯表示:“在纽约罗切斯特经营的企业(譬如柯达,或是在密歇根米德兰经营的企业(譬如陶氏化工,往往具备非常鲜明的企业文化。这比在纽约或是洛杉矶的企业要强得多。”

书中谈到“面对问题时,大多企业第一反应仍然是拟定新战略,可能还会进行组织重整。但进行重整,通常也仅止于搬搬组织图上的方块而已,结果很可能什么也没变。重整时一开始可能有些混乱,这些混乱或许有些助益,但是过不了多久,昔日的文化又会再度浮现,因为江山易改,本性难移。”

这不禁让我想起课上老师讲起麦肯锡兵败实达的例子,麦肯锡提出的战略重组对实达产生的变革力度大、对实达未来影响深。在当年战略重组的动员发言中,总裁叶龙曾说过,实达将有1/3以上的员工要调整部门和岗位,许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化,而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上,因此要求集团上下要加强学习和磨合,尽快理解和适应。然而战略虽然推出,但企业昔日的文化却不

会立即消失,反而因为人们的习惯而继续存在,造成了整个战略重组的失败。

因而如何构建好企业文化是相当重要的,当机构由文化主导时,能真正做到最高程度的自主。文化能严格规范少数关键性变量,并且提供意义。但是在这些定性价值(以及在所有其他层面当中,企业会鼓励人们出类拔萃、积极创新。大型机构太过复杂,无法以规则手册管理,管理者为了简化这些问题,便运用少数涵盖核心目标的主要价值观,形成企业文化。例如,学生会在系列活动举办之前,都会进行发文,里面有明确指出活动的主题,活动若受限于实际情况,需要大量变动,只要围绕活动主题,便可顺利地完成活动目的。同样,企业构建了向上积极的文化,各个项目不论遭遇什么样的环境,只要遵循文化方向,便可以成功完成项目,甚至可以在部门任务重叠的情况下,因竞争达到更好的效果。

总结:

总而言之,这本书令我感悟颇深,它极其明确地告诉我们单纯用理性主义去审视企业、考察环境、思考战略和设计组织结构过于硬化,我们不能单纯将人视为自然资源,将一切都进行量化分析,而是要将人性的矛盾、人的情感纳入考虑范围。在进行管理的时候,要适当放权,以自控权激发员工积极性,当然,同时也赋予他们犯错的权力,以最大程度地调动员工对企业的责任感。同时,要积极构建适合自身企业发展的