房地产项目管理模式

房地产项目管理模式探析

摘要：随着我国住房制度的改革进一步深化，21世纪的房地产产业已经进入了一个新的发展阶段，企业之间的竞争更加激烈，优胜劣汰的生存准则使得项目管理模式在房地产企业中的地位越显重

要突出。项目管理对企业来说非常重要，很多经营状况良好的房企由于没有加强项目管理，资金用度没有计划，投资项目之前没有经过充分论证而导致项目的失败。无论企业经济效益好坏、企业规模大小，都离不开合适项目管理模式。不同的企业管理模式有着自身的优缺点，各有千秋，企业应结合自身的特点选择一种管理模式，切忌盲目效仿成功案例。

关键词：房地产项目管理模式

中图分类号：f293.33 文献标识码：a 文章编号：

近年来，项目与项目管理已经成为各行各业的热门词汇，并非项目与项目管理是新生事物，而是管理者越来越意识到项目与项目管理的重要性！一个企业如果没有项目管理，就不可能获得发展，只能稳步不前甚至倒闭死亡，所谓项目兴，企业兴；项目衰，企业衰，而与项目成败息息相关的重中之重，无疑就是项目管理运营的模式，全球化、多元化、专业化使项目管理日益受到各行各业的青睐。就现阶段而言，中国房地产公司的运作模式可以概括为四种：传统项目管理模式、项目公司管理运作模式、集团运营管理模式、混合运营管理模式，这四种管理模式各有千秋，企业应根据自身特点慎选用之。

1 传统项目管理模式

房地产项目是工程建设项目中的一种类型，与一般性项目相比，房地产具有特定的程序型、系统性、组织的特殊性、政策法规的多样性等特征。同时还兼具消费和投资两大特征，物权在生产和使用阶段转换，因此，房地产项目管理比一般建设工程项目更为复杂和重要。

我国目前房地产开发项目中广泛运用的是传统项目管理模式。业主首先委托咨询、设计单位完成项目的前期工作，包括施工图纸、招标文件等。设计单位帮助业主通过竞争型招标把工程授予报价低而且具备资质的承包商，施工阶段，业主委托监理机构对承包商的施工进行管理。业主需要同设计机构、承包商、监理机构分别签订合同。监理机构与承包商没有合同关系，只受业主委托对承包商的工作进行监督。传统项目管理模式就是按照设计→招标→建造这样的顺序进行，一环扣一环，紧密相连。

这样的管理模式适合于公司运营初期的单项目运作。此时企业领导人掌管着决策权和执行权，双权合一往往使工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快、管理成本低。但是随着企业的发展壮大，多个项目同时进行，传统项目管理模式的弊端就显现出来！许多民营地产企业普遍存在“多项目发展综合症”：公司与项目公司职权分工不明确，工作衔接不明确；公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；项目公司受项目经理的管理，或过于依赖公司，或不愿意服从公司管理；项目公司行动力差，执

行结果与计划、方案、指令等偏差较大等问题；项目公司与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；人力资源、资金供应紧张，有资源却不能实现共享。这种模式下的企业领导人往往是心有余而力不足，这种模式通常导致的结果是工作效率低、目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

2 项目公司管理模式

项目公司管理模式是指房地产企业基于单个项目开发专设一个

项目公司，负责项目的开发和销售。每个项目公司相对独立运营，保持原有企业的运作方式。企业领导将单个项目委托给项目公司，并由项目公司负责市场调研、市场定位、项目分析、设计管理、工程建设、配套、销售等一系列运营管理工作，企业领导人则在资金、定位等关键方面进行控制性管理。

项目公司作为独立法人，多从事单一项目的运作，通常是规模或影响相对较大的项目。项目公司亏盈自负，房地产集团只需承担有限责任，这样就规避了项目开发经营的风险。并且项目管理班子相对稳定、目标责任明确，有利于项目公司从进度、质量、成本等关键方面进行有效管理，高效率利于培养全能型、复合型的经营管理人才。但是这种方法也存在一定的弊端，房地产集团与项目公司职能部门重复，管理协同效应低下，管理成本较高。项目公司是独立法人，不利于房地产企业品牌的建设和传播，且独立性比较强，投资方难以对其有效控制。从小的方面来讲，项目经理的综合素质、个人品质及忠诚度都将直接影响企业效益。这种感管理模式适用于

处于扩张期的中型房产企业。绿城房产就是成功运用此管理模式的案例，绿城地产集团总部设置近20个职能部门，以项目公司为运营实体。

3 集团运营管理模式

这种管理模式使用于处于成熟期的、较大型的房地产集团。企业集团形成系统管理体系，把每一个项目纳入系统流程管理。通常由集团对项目进行前期定位、策划，并制定各方面的工作，然后交由项目公司实施，可多项目同时进行。企业集团领导人对项目的控制性明显加强，也就相对减小了项目目标偏差！为了能实现控股层人员的精简目标同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放到其他的具体管理部门。

这种管理模式的优点是企业集团领导人对项目控制性强，便于房企聚焦于市场需求和资本回报，降低因管理复杂性而引起的不必要的成本。但是这样的运营模式难免管理成本高、运作速度慢，房地产企业与专业管理公司协调难度大，项目对市场的适应能力差，从而影响了单个项目的收益率。

万科就是运用集团运营管理模式，提高了项目运营的质量和水平，保障了集团的经营目标，并达到国际、国内投资机构的项目融资要求，控制了集团经营风险！目前，这种管理模式在大陆房地产企业实践中采用的还比较少，大部分被政府推动的房产开发项目所采用，仍处于探索阶段尝试使用阶段。

4 混合式运营管理模式

混合式运营管理模式就是将以上（二）、（三）两种管理模式相结合。地产市场瞬息万变，往往单一的管理模式不足以应对市场无常的变化，灵活巧妙地将不同种管理模式相结合，选择最适合自己企业的管理模式才能使企业在庞大的房地产行业中脱颖而出。

混合型运营管理模式相对降低了集团的风险性，效益和速度介于项目公司管理运作模式和集团运营管理模式之间。但是由于多重管理运营模式的叠加，导致企业内部管理模式不统一，容易造成相关部门间工作关系等条件的失衡，从而影响了高管人员的积极主动性，这就要求集团企业领导人在各方面具备较高的管理素质。

这种管理模式与前三种管理模式相比，可说是取其管理运营之精华，弃之糟粕。倘若集团企业领导人能够克服一些不利因素，很可能成为未来发展性的模式。世贸集团就是此管理模式的受益者。

对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。不管你选择的是哪一个管理模式，项目团队建设是必不可少的。

5总结：

为了有效实现企业目标，必须遵循权力与职责相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求，选择合理的管理运营模式，并根据企业内部、外界因素的变化，适时调整改变管理模式，健全的规章制度、完善合理的管理体系是企业发展的基本保障。在激烈的竞争的房地产市场，实现经营管理方式由粗放式向集约化的转变，是房地产企业的内在要求和必然选择，这就要求企业集团领导者按照企业自身的特点和市场的需求，选择好项目管理运营模