战略管理的重要性

手。
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日本企业经营模式
●广泛的产品特征和类型
●精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进 （continuous improvement）, 适时制造 （JIT ：just in time） ●视雇员为资产 ●终身雇佣制 ●高质量和低成本 ●发达的公司间网络 ●面向高增长行业的内部多角化投资 ●与政府密切的工作关系
尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？
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中国企业普遍出现了战略危机
●要不要多元化? ●要不要上市？ ●靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略 联盟？ ●强化自己的那一块？ ●怎么摆脱同质化竞争？ ●降价？！
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企业家的三大问题
如果回答“是”…
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。
耗子再问：我该怎么走？
属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。
属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。
● 笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：
得产品者得天下：以技术取胜 得渠道者得天下：以营销取胜 得服务者得天下：以支持取胜 得顾客者得天下：以满意取胜
越来越趋向于依靠企业实力竞争
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战略管理：预见未来
●80年代日本节能汽车战略预见性的成功
能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？
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凡事预则立，不预则废； 所预越长，结果越佳。 下棋比赛 ——战略的较量。 摸着石头过河 ——下下之策！

我为什么老是被动？
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企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略 的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。 对发展战略已不是“是否需要”重视，而 是“如何重视”及“重视程度”的问题。 --德鲁克


一个企业没有发展战略，就是没有发展思 路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏
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正确理解战略
战略并不是企图消除风险； “当明天真正来临的时候，你 和你的企业已作好了准备”。 巴威克定律： 根深叶茂 更大的风险==更大可能的成果 区区小风 成功的战略规划： 岂能撼我 就是提高承担更大风险的能力。
草药 川菜
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没有战略的中国企业靠啥赚钱？
● 但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企 业该怎么做？ ● 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的 “发财”分为四个轮次。
第一轮次发政策财，天上掉馅饼； 第二轮次发关系财，幕后抱馅饼； 第三轮次发技术财，自己造馅饼； 第四轮次发管理财，小饼变大饼。
● 中国企业为什么缺乏战略？
计划经济的影响 用人制度的缺陷 民营企业的不成熟
● 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管 理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 ● 没有战略的中国企业靠什么赚钱？
一是廉价资源优势。 二是政府垄断和地方政府保护。 三是吃苦耐劳。 四是家族式管理。 五是产品优势。

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中国 1998年，700家上市公司 30%有战略规划部门 15%为其他部门代管 55%根本没有 战略偶然从公司决策层产 生
中国CEO—— 干不完的活，忙死了！
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美国 1947年，20%； 1970年，100% 将军赶路，不追小兔
美国CEO—— 身处日光浴 胸怀企业大计
情感需求 网上人群 赌博，游戏，吸毒 就像网络上的一条狗
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战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发
●主动精神，未雨绸缪
●美国Intel公司
“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫 “当我们说话时，整个行业都在倾听” ”——在10年内 通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。 现在，全世界85%以上的计算机都是“INTEL INSIDE” Intel公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国、 中国的企业不去设计CPU？
可能的解释
一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际 二是盲从：“闻腥而动” 三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成
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战略选பைடு நூலகம்失败的原因
● 一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技 术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可 能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱， 这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的 期望； ● 管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营 良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍 是怯懦的表现； ● 对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对

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战略并不涉及未来决策： 不是：“明天应该做什么”，而是： “今天必须为不确定的明天做什么”。 不是：明天会发生什么，而是： “目 前的思想和行动必须包括怎样的未来 性”。
具有“前瞻性”, 战略 预测;
而非“先知
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性”。
●目标与手段
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●目标、资源、手段
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21世纪企业头疼的三大问题
●在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的 平均寿命只有12.5年
●多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最 高的阶段
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战略与企业成功的关系
战略方向 正确 实 施 效 率 高 1.快速恢复健康 3.快速休克或 死亡 4.慢性死亡 错误
2.缓慢恢复健康 低
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没有战略的中国企业靠啥赚钱？
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竞争优势的 来源 竞争优势的 特点
为何高档汽车公司出售的是“豪华”？
购买汽车只是为了交通吗？ 你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？
●产品消费的并不一定是产品本身的功能！
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战略管理思想范式的演进
一、战略规划学派 二、环境适应学派与逻辑改良主义 三、产业组织学派与波特的战略思想
四、资源基础学派与核心竞争力理论
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关于战略规划学派的经典例子
极高的进入壁垒 行业标准
直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！
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战略管理：战略是一种观念
●人越来越理性，但消费越来越感性
法国香水的感性化消费
商品定价受文化、心理等因素的影响和制约
为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而 是“娱乐”
谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？ 麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？
●天花板越来越低
市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10%
●地板越来越高
人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约 5%-20%
●生存空间越来越小
价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
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中国企业发展中的困惑
● 困惑一：战略管理的逻辑
面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来
●美国牛仔裤战略思维的成功
二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么 启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会
●中国某齿轮厂
中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻 启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机 开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略
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战略管理：面向未来
想到下一代消费者心里 未来一代与异性交往比父母早 未来一代喜欢购物 未来一代是孤独群体 未来一代喜欢刺激 未来一代对品牌的依赖 5-6年
战略管理的重要性
讲座： 潘一逖
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为什么要制定战略？

Customer ,“顾客”
来自顾客的挑战


Competent,“竞争”
来自竞争的挑战
Change ，”变化” 来自变化的挑战
2
企业倒闭85%在于战略决策失误 美国邓恩· 布拉德斯里特公司： ※ 企业高层领导不了解自己企业 的目标和竞争优势，不了解企业 的经营原则，决策变化无常 ※ 主管人员不了解企业经营环境， 缺乏战略远见 ※ 企业资源分配不当造成财务危 警钟长鸣 机" 时不我待
● 困惑二：战略是高层管理者的专利
下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来 思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！
● 困惑三：战略是规范环境中的产物
面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问 题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？
● 困惑四：战略管理是大企业的问题
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新旧战略管理理论的区别
90年代后期以前 竞争优势的 基点 资源与战略 的关系 对外关系上 90年代后期以来
一个行业中只有一个理想的竞争 一个公司有一个独特的位臵，在 位臵，企业一旦得到这个位臵， 变化中寻求最适合的环节形成构 其优势便一劳永逸 建竞争优势 为取得最好的业绩，应在各个方 企业的各种活动应该围绕企业的 面都拥有最好的资源和条件 战略来“度身定制” 通过外包和联盟的形式获取效益，一定要将企业定位于一个相对与 但是形式本身的缺陷导致成功率 竞争对手此消彼长的位臵，不相 不高。 容的位臵。 根植于少数几个关键因素、重要 来源于行动体系，而不是各个部 资源和核心竞争能力 分，该体系是为一个特定竞争位 臵而构建的 灵活适应极度竞争和行业变化 较长时期坚持不懈追求明确战略， 以及不断提高的日常运行效率
顾客占上风 竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化 变化是常事
●商战制胜的奥秘
竞争对手强占了市场 面向未来的竞争
你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？
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公司寿命研究
—— 荷兰壳牌公司研究结果 ●跨国公司的平均寿命是40——50年 ●美国管理学家阿· 德赫斯在《有生命的公司》一书 中透露过一个秘密：在过去的20年里，《财富》杂 志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年， 而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会 遭遇一次毁灭性的打击。
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日本企业经营模式
●日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了 生产率边界。 ●随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效 率上失去了领导地位。 ●经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战 略的竞争
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企业为什么需要战略管理？
●企业生命周期的挑战
企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性
●3C使企业越来越难赢
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源 创业者的角色 组织结构
如果回答“否”…
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失败是成功之母——研究失败
国外的例子：
● 苹果电脑公司的遭遇
● 瑞士钟表业的困境 ● 王安实验室（电脑）
国内的例子： ● 沈阳飞龙集团 ● 珠海巨人集团 ● 济南三株集团 ● 郑州亚西亚集团