如何打造公司共同愿景、公司愿景

如何打造公司共同愿景

一、共同愿景的含义

说到“共同愿景”，我们首先应该知道什么是“愿景”。对于“愿景”，相信大家并个陌生，但它的准确含义是什么呢？它的含义是人们美的愿望和追求的景象。

知道了“愿景”的含义，那么“共同愿景”就好理解了。五项修练的创始人彼得•圣吉是这样解释的：

共同愿景是大家共同愿望的景象，是发自内心的意愿，是一个可以实现的目标。

我们可以举出一些著名企业的共同愿景：

迪斯尼公司：让人们快乐

福特汽车公司：世界上无论贫富的人都拥有我们的汽车

青岛海尔：成为美国市场上的家电五强

上海药业：使天下人都因我们的药品而更加健康

电影《斯巴达克斯》可能大家都看过，斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在罗马军队克拉斯将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。在电影中有这样一个镜头：

克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的战士说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”

在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”

然后，他身旁的一名战士站起来说：“我才是斯巴达克斯。”接着，又一名战士站起来说：“不！我才是斯巴达克斯。”

结果在一分钟内，被俘虏的每一个人都站起来，说自己是斯巴达克斯。

为什么每一个人都愿意选择死？它带来的深沉启示是：这支部队所忠于的并不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的共同愿景：即有朝一日可成为自由之身，他们都不再当奴隶。

由此可见，这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它，这就是共同愿景产生的作用。

二、共同愿景的作用

如果没有共同愿景，就没有学习型组织。建立共同愿景大体有三方面的作用：对组织成员具有“凝聚作用”、“激励作用”和“规范作用”。

（一）凝聚作用：

愿景概括了未来目标、使命及核心价值，是最核心的内容，是最终希望实现的蓝图。它使组织成员的意愿凝聚在“我们的事业”中，从根本上改变“与己无关”的想法，而使组织成员感到“单位兴则我引以为荣，单位衰则我引以为耻”。

（二）激励作用：

在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须的事，激励组织成员为实现愿景而百倍努力，发挥创造性的劳动，使组织成员的创新活动达到从单项创新到系列创新、从一次创新到持续创新、从能人创新到群体创新的境地。

古今中外，这样的例子发生了很多：

1961年，美国总统肯尼迪宣布了一个汇聚许多美国太空计划领导者多年心愿的愿景：在10年内，把人送上月球。这个愿景引发出无数勇敢者的行动，最终在上个世纪60年代实现了登月。

上个世纪80年代中期，苹果电脑坚持它的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑。

苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。

（三）规范作用：

规范组织成员的行为，使之忠诚于为实现愿景而作出奉献。建立共同愿景能帮助组织成员主动而真诚地奉献和投入，从而取代员工对改革的抱怨以及对领导个人愿景的被动服从。因为它符合众人的心愿，员工觉得是在做自己想做的事情，在工作中便会充满热情。

生活中喜悦的感觉常来自于分享的共同愿景，英国作家乔治•萧伯纳曾生动的表达了这个想法，他说：“生命中真正的喜悦源自当你为一个自己认为至高无上的愿景，献上无限心力的时候，它是一种自然的、发自内心的强大力量，而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”

三、共同愿景的特点

（一）共同愿景总会随着形势和环境的变化而变化。

许多优秀的领导者知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变，哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的能力，是不可多得的。

例如：上个世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”，今天，索尼又将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”。

沃尔玛公司在1990年追求的是“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司”，但是今天的沃尔玛公司的愿景是“给普通百姓提供机会，使他们能够买到与富人一样的东西”，这个愿景已是家喻户晓。

（二）彼此分享愿景。

如果你我心中虽然持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有一个愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。事实上，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够属于一项重要的任务、事业或使命。

（三）共同愿景在实践过程中不断被探询和检验。

是否有共同目标、共同愿景，也需要通过实践反复检验、辨析、调整、反馈、沟通，才能达到共识并形成实现愿景的合力。

四、建立愿景的基本原则

建立愿景应遵循的基本原则：

（一）积极的、健康的。

（二）勿伤害他人的。

（三）合乎道德及法律规范的。

五、愿景的三个层次

组织大愿景→大目标

团队小愿景→中目标

个人愿景→小目标

以当阳市检察院为例：

组织大愿景：争创全国模范检察院，争创全省最佳文明单位

团队小愿景（三年愿景）：反贪局：利剑肃贪腐，争当全省反贪行列排头兵；民行科：“三个百分百”，即提抗案件采纳率100％，抗诉案件改判率100％，当事人满意率100％；公诉科：公诉规范化，视案件质量如生命；队伍专业化，出全省优秀公诉人；法警队：办案安全零事故，驾驶安全零违章，机关安全零报警。

以宝钢为例：

组织大愿景：宝钢在2010年进入世界500强。

团队小愿景：

例1、宝钢炼钢厂炉前化验室的小愿景是“一切为了3分18秒，即化验室自接到炼钢炉前操作工送来的钢样起，在3分18秒内拿出化验结果，并交到操作工手里。”现在已经达到2分28秒，日本君津厂是3分19秒。

例2、宝钢钢管公司设备检修部门的小愿景是“1010”：即1：一次检修成功；0：返修为零；10：接到报修电话后10分钟内检修人员到现场。

只有这样，许许多多的团队小愿景才能支托宝钢2010年进入世界500强。

它们之间的关系是：组织愿景由团队愿景支撑，团队愿景由个人愿景支撑。所以要特别强调的是，作为学习型组织，必须鼓励其组织成员发展自己的个人愿景，因为共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，只有将个人愿景汇聚起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。

要特别强调的两点：

1、愿景建设应从个人愿景抓起，要重视个人愿景，鼓励个人愿景，不能排斥压制。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。

个人愿景是建立共同愿景的基础，个人只有不断地自我超越，建立起自己的个人愿景，共同愿景才会在组织中形成。个人愿景的力量源自一个人对自身愿景的深度关切，而共同愿景则来自于组织中各成员的共同关切。共同愿景由个人愿景汇聚而成，借着汇聚个人愿景，共同愿景获得能量和培养心愿。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果个人没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。