0.2-关键概念流程图(二元事业群-2017年3月第二版)
项目管理-ETEDETEP0201端到端项目组培训胶片端到端流程2 精品
海外和国内投标流程画在一个流程里，TurnKey项目流程与非 TurnKey项目的流程在一个流程图中
项目组定义关键的活动，非关键活动和底层流程由业务部门负责 拟制
P-6
合同端到端流程培训
2006年2月 版本：
目录
■ 端到端流程设计子项目背景/目标介绍
■ 培训对象需要掌握的内容 ■ 端到端各阶段流程介绍 ■ 端到端流程说明文件 ■ 项目推行期间的配合
P-2
端到端流程设计项目背景
经过多年建设，公司流程已经形成8个业务块的流程（MM、IPD、销售、 CS、ISC、财务、HR和IT）
制造/发货/工程准备 (Delivery and preparation)
工程实施(Implementation)
合同关闭(Contract Close)
PI 010
项目信息收集 和资源建设
PI 020 立项申请
PI 030 立项评审 立项
PI 040
成立销售项 目组
主 要 活 动
B 010
需求/可 行性分析
但却没有一个能较好展示合同交付全过程的端到端流程视图
➢ 前期的E2E流程是ISC流程的升级版，主要是供应链内容 ➢ 立项、投标部分缺失——各个业务领域均有流程，但未整合到端到端流程中。 ➢ 适应范围有问题，未包括TK，海外部分弱 ➢ 需要一个“有角色定义的E2E流程”
PM项目推行的需要
P-3
端到端流程设计子项目的目的和用途
IM 010 工程实施
IM 020 验收
IM 030 移交
C 010 试运行维护
第三章MRPII的发展史
第三章MRPII的开展史3.1 MRP II的开展阶段MRPII的开展和成长是企业打点人员在实践中不竭探索计算机技术如何表达企业打点规律的成果，把客不雅上本来就存在的制造业业务流程的内在联系，借助计算机这个东西加以尺度化和层次化，成为制造业适用的打点信息系统。
MRP II来源于企业打点实践又应用于企业打点实践，因而易为企业各级打点人员所接受。
这种打点思想最初是美国IBM公司的打点专家及其合作者，在不竭探索装配型产物的出产与库存打点问题的根底上创立的。
在美国出产与库存打点协会〔APICS〕鼎力宣传和组织鞭策下得到普及和广泛应用。
MRPII的开展大体上经历了4个阶段：图3.1 MRPII与相关技术的开展过程1．作为一种库存定货方案－MRP〔material requirementsplanning〕，即物料需求方案阶段；或称底子MRP阶段。
2．作为一种出产方案与控制系统——闭环MRP阶段〔closed-loop MRP〕。
3．作为一种企业经营出产打点信息系统一MRPII阶段。
4．现阶段——融合其它现代打点思想和技术，面向全球市场，建设“国际优秀制造业〞〔world class manufacturing excellence〕。
图说明MRP II的开展与相关技术开展的关系。
由于任何一种新技术、新思想认它的萌芽时期到成长完善都有一个时间过程，图中标注的问世时间只作参考。
3.2 从定货点法到MRP3.2.1物料的定义在讨论MRP之前首先要说明一个重要的新概念，在MRPII中反复呈现的“物料〞〔item或material、part〕一同，是指为了产物出厂，需要列入方案的一切不成缺少的物的统称，不仅是通常理解的原材料或零件，而且还包罗配套件、毛坯、在成品、半成品、成品、包装材料、产物说明书、甚至工装东西、能源等等一切物料，范围很广，因此有些软件称之为“工程〞。
出厂产物是各种“物料〞的组和。
3.2.2定货点法的局限性早期的物料库存方案通常来用定货点法，它始于30年代初期。
华峰咨询流程再造BPR沟通件
6 本部门内部控制制度的主要薄弱环节如有和改进建议
7 各重要岗位人员： 1所在部门的岗位设置和岗位职责； 22007年度工作考核目标 具体的工作计划及完成情况如有； 3具体各岗位的操作程序——工作流程——岗位监督办法；业务流程<开始点 控制点 终结点> 控制方法 相关人员 产生凭证 现有的制度； 4对本环节现有工作的评价和改进建议： ①现有工作流程程序是否合理： ②现有工作量大小和均衡状况： ③现有工作难度高低和胜任能力： ④现有工作瓶颈问题或提高关键： ⑤对现有工作的改进建议：
5在行业领域的优势和劣势有哪些 您认为达到理想的状态;应该拥有哪些方面的能 力与资源
6请列举您认为在行业内的成功者;他们成功的主要原因;成功标志是什么
阶段一 准备期：1 需求分析流程预访谈
流程设计流程再造预访谈提纲： 访问负责人：
确立目前遇到的问题类型如法令及政府政策之改变 或竞争者之策略变化并确认目 前的需要是只求生存 预防落后 积极扩张 询问目前的市场状况;未来的目标及改造的期 望;具体提纲内容如下： 2 组织架构
4 关系人调查： 1与本部门业务密切的内部单位名称和相互管理关系如职责划分； 2与本部门业务量较大的外部单位和个人的名称和本年度重大交易情况； 3上述单位在与本单位相互中出现的问题和改进建议；
5 与财务部门的业务内容 中存在的问题及改进建议财务控制；
阶段一 准备期：1 需求分析流程预访谈
流程设计流程再造预访谈提纲：
BPR——产生
1993年;MIT麻省理工学院Michael Hammer教 授和 CSC INDEX管理顾问CEO James Champy 发表的 重组：革命的宣言
恢复美国竞争力的唯一途径 将取代工业革命;使之进入重组革命的时代
产品开发流程图-五个阶段及PDT组织示意图(V1.0)
MFPDT-b40
参与概要设计 评审
MFPDT-b50 整合物料需求 计划
研发物料需 求计划
TEPDT-b50 参与优化商业
计划书
PROPDT-b40 参与优化商业
计划书
MFPDT-b60 参与优化商业
计划书
TSPDT-b30 参与优化商业
计划书
MKTPDT-b30 参与优化商业
计划书
FPDT-b10 优化财务评估
PROPDT-a40 参与TR1评审
MFPDT-a50 参与TR1评审
TSPDT-a50 参与TR1评审 MKTPDT-a40 参与TR1评审
TEPDT-a60 参与优化商业
计划书
PROPDT-a50 参与优化商业
计划书
MFPDT-a60 参与优化商业
计划书
TSPDT-a60 参与优化商业
计划书
MKTPDT-a50 参与优化商业
制造系统验证 方案模板
TR3评审
PQA-c10 组织TR3评审
参见TR评审 流程
视项目具体情况在风 险可控情况下可改按 V0版BOM提前采购物料
SE-c30 参与TR3评审
SE-c40
发布V1版 BOM
持续执行
准备早期销售
LPD-c30
NO
是否需要早期 YES 销售
LPDT-c40
准备早期销售决策 材料
MFPDT-a30 参与整合产TPDT-a30 参与整合产品
需求
技术可行性分析
PQA-a30 参与技术可行
性分析
RDPDT-a30 参与技术可行
性分析
SE-a20 主导技术可行
性分析
EE-a20 参与技术可行
会议策划方案ppt模板
会议策划方案ppt模板篇一：会议策划方案模板XXX年度工作总结暨表彰大会第二小组XX-11-101 / 8公司会务策划书目录前言一、会议主题???????????3 二、会议目的???????????3 三、会议时间???????????5 四、会议地点???????????5 五、会议组织???????????5 六、邀请嘉宾???????????5 七、参会人员???????????5 八、会议内容???????????5 九、日程与议程??????????5 十、会场布置???????????5 十一、组织与分工?????????5 十二、筹备程序??????????5 十三、费用预算??????????5 十四、注意事项??????????10 十五、附录????????????102 / 8********会议策划方案前言(自拟：注意组织语言和措辞)7月28日是鑫源公司的厂庆日，每年的这一天鑫源公司都将开展一系列的活动。
去年7月28日，鑫源公司隆重推出了鑫源等离子摩托车，在摩托车市场上刮起了一股鑫源等离子旋风，引起了摩托车行业不小的震动。
一年来，鑫源等离子摩托虽然在市场上产生了一定的影响，但等离子摩托的销量却不甚理想。
特别是XX年1—3月，等离子摩托的销量持续下降，到3月份达到最低的909辆。
虽然4月份以后，公司采取了一些奖励政策，加之常规车型停产，等离子摩托的销量开始逐月回升，但仍未恢复到去年的最好水平，更无法达到支撑公司销量的水平。
除了行业的大环境外，经销环节推等离子摩托的积极性不高，是重要原因。
加之今年公司广宣政策的调整，上半年公司没有组织全国性的等离子摩托的推广活动，而各片区开展的活动也参差不齐，也是原因之一。
当然产品线的问题、产品质量的问题也影响了等离子摩托销量的提升。
为此，公司决定在下半年打出一系列组合拳，助推等离子摩托销量的提升。
在产品上将进一步扩大等离子摩托的产品线，并开展等离子摩托的全面质量整顿，使等离子摩托的质量得到全面的提升，产生一个质的飞跃；在政策上将针对代理商和零售商出台一系列奖励政策；在推广上将组织开展1—2次全国性的等离子摩托的促销活动以及持续开展区域性的促销活动。
管理流程设计
流程
管理流程设计图的绘制
2
1
部门（岗位）
时间顺序
部门/岗位1 部门/岗位2 部门/岗位3 。。。。 要求或说明
3
业务流程流程图的结构
要决策的事项
任务或工作
流程的开始或结束
流程线
美国国家标准学会（ANSI）规定的管理流程设计的标准符号：
1 . 管理流程设计的标准符号
系统化、规范化、条理化；
01
以现行程序为依据和出发点；
02
必须与考核奖惩措施相联系；
03
不同于生产过程，不宜将每一个环节规定得过死、过细
04
管理流程的特点
箭头图；
01.
矩阵框图；
01.
程序图；
01.
管理流程的形式
程序；
01.
部门或岗位；
01.
信息；
01.
文字说明
01.
业务流程内容构成
02
一个企业的最高层的管理流程由以下三个方面组成： 战略流程： 经营流程： 保障流程：
明确负责的部门岗位
审核修正草图
附上要求和说明
选择绘图对象 调查研究 确定步骤 加入信息的输入输出
业务流程图的绘制程序
项目衔接
岗位衔接
时间衔接
实物衔接
信息衔接
业务流程要求
业务流程改进的ECRSAI原则
取消 (Eliminate) 合并 (Combine) 调序 (Rearrange) 简化 (Simplify) 自动化 (Automate) 一体化 (Integrate)
单击此处添加大标题内容
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。为了能让您有更直观的字数感受，并进一步方便使用，我们设置了文本的最大限度，当您输入的文字到这里时，已濒临页面容纳内容的上限，若还有更多内容，请酌情缩小字号，但我们不建议您的文本字号小于14磅，请您务必注意。
TOP精密制造企业绩效体系图解
General Manager’s signature/Date
KPI责任人签名 /日期
人力资源部经理签名 /日期
总经理签名 /日期
年度评价
一年一次（评分并确定最终考核级别）
12月20日—次年1月31日
季度评价
每季度一次（每季只评分不定等级）
每季度最后一个月25日至次月5日
关键事项评价
不定期
关键事项发生两周内
整体评价程序
绩效考核评价的程序
阶段
程序
节点说明
绩效规划
目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即改正。
注：公司目标解释权归编制人
责任部门签名/日期： 人事行政经理签名/日期： 总经理签名/日期：
结果反馈及应用
1.直接主管基于年度考核结果、员工表现等客观因素，写出评语报告，与员工进行沟通，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的员工要有专门报告和使用建议。2.员工的考核结果将做为年终奖发放及薪酬调整的重要依据，考核结果还应用于确定职务晋升。根据员工个人职业生涯计划与企业战略，给予优秀职员培训机会 。3.根据考核结果，直接主管与员工制定绩效改善计划。
人力资源部经理签名 /日期
总经理签名 /日期
2.执行目标中间检查
绩效考核评价程序
3.年终评价
绩效考核评价程序
绩效评价程序
年终绩效评价阶段及实施程序
考核阶段用语及定义： 1.绩效评价—以客观事实为依据，对业绩、能力、态度等 ，进行有组织的观察、分析、 评价及其程序。 2.个人绝对评价—根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分。 3.个人相对评价—由相关负责人根据个人绝对评价部门人个人别最终评价等级分布，确 定个人别的最终评价等级。 4.部门别评价—由总经理和一级经理团队对各部门进行的评价。
管理咨询第九章
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 为达到为顾客创造和增加价值这一目标，
消除非增值流程和调整增强核心增值流程。
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 EAIS：清除（Eliminate）;简化（Simplify）；
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 02:51: 1602: 51:16 02:511 /16/2 021 2:51:16 AM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21 .1.160 2:51: 1602: 51Jan- 2116- Jan-2 1
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。
业务流程分类： 流程在企业实现价值增值中的地位不同：
核心流程和非核心流程。 流程在企业实现价值增值中的作用不同：
整合（Integrate）；自动化（Automate）。
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 清除：删除企业原有流程中的非增值且不
必要的流程。
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组——清除 存在怀疑法：在进行流程重组分析时，对流程中
的每一环节或要素存在的必要性都要加以怀疑， “流程中这个环节为什么要存在，有必要吗？”， 如果答案是否定的，就清除它。
工更大的自由空间和施展才能的机会，充 分调动员工的主观能动性，把员工自身的 价值的实现和企业价值的实现统一起来。
业务流程重组的基本原则 流程整体系统最优化原则： 应用系统化思想，注重整体流程的系统优
PDCA循环原理
PDCA循环PDCA即PDCA循环。
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序.全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
目录1定义1。
1 发展历史1.2 应用阶段1。
3 新解1。
4 七个步骤2基本简介2。
1 分析说明2.2 循环过程2.3 四个阶段2.4 循环作用3流程图3。
1 P阶段3.2 D阶段3。
3 C检查效果3.4 A阶段处置4循环特点5有关问题6管理思路6.1 管理体系6。
2 基本介绍6。
3 制定绩效计划（P）6.4 绩效沟通与辅导（D）6。
5 绩效考核与反馈（C)6.6 绩效诊断与提高（A）6。
7 主要项目7发展前景8小结1定义PDCA循环又叫戴明环,是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA环PDCA是英语单词Plan（计划）、Design（执行)、Check(检查)和Act（处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
P (plan) 计划.包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定.D (Design) 设计。
根据已知的信息，设计具体的方法、方案和进行布局；再根据设计和布局，进行具体运作,实现计划中的内容。
C （check）检查.总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
A （action) 处理.对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
发展历史PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式,所以又称为“戴明环”。
项目管理-概念阶段-概念阶段流程说明
AR审批通过后，项目经理组织正式的项目开工会议，输出可以运作的下一步工作目标、工作范围和计划安排，落实责任分工，由项目赞助人和IT高层主管签署项目Charter，标志着该项目的正式启动；
014.定制WBS项目经理பைடு நூலகம்项目组/鸿星尔克
项目组和鸿星尔克一起按项目分级标准对项目进行分级，根据项目级别一起定制WBS，以确定后续项目所必需的活动和文档。
项目组按RFP规定时间回收供应商提供的方案建议书，并进行初步评审，保证方案质量。
009.投资收益分析项目经理/项目组
项目组根据业务需求收益和方案建议书中供应商的初步报价，按照投资收益分析模板的要求，完成投资收益分析。
010.拟制AR，提交审批项目经理/项目组
项目组根据公司AR模板要求，完成AR的填写，并按公司流程提交审批。
《RFP（Requirement for Provider）》
《方案建议书》
《可行性评审报告》
《项目章程》
《WBS》
《项目管理计划》
《SOW》
《IT项目分级标准》
003.编制方案建议书项目经理/项目组
如果根据项目解决方案，由IT部门自行开发项目，则由项目组自行编制方案建议书。
004.确定候选供应商清单信息管理中心/项目组
根据项目解决方案，判断项目是否需要供应商，如果需要供应商，鸿星尔克和项目组从现有供应商清单中选择2－3家供应商，形成候选供应商清单。如现有供应商无法满足本项目需求，由鸿星尔克和项目组共同寻找满足要求的供应商清单。
015.制定项目主计划项目经理/项目组
项目组根据WBS，按主计划模板要求拟制该项目主计划。如果是自行开发项目，则进入方案阶段。如果是外包项目，则继续016。
项目管理-概念阶段-概念阶段流程图
项目经理/项 目组 A
013
项目启动会 议
014
016
定制WBS 准备SOW和 合同
B
015
拟制项目主计 划
Y
供应 商 方案阶段
N
014
项目管 理办
定制WBS
016 准备SOW和 合同 017 组织SOW、 合同评审
Charter
WBS
主计划
合同、SOW
系统
IT项目管理系统
项目概念阶段主流程
供应商
006 接收RFP 007
编制方案建议 书
2005年01月 日生效 版本：3.0
采购部
取消 DE级自 行开发 项目
000 启动项目 ABC级 或外包 项目 001 判断项 目类别 002 组织完成需 求分析和初 步解决方案 005 008 回收/整理方 案建议 009 投资收益分析 010
A
起草/发放RFP
拟制AR，提 交审批
公司 AR流 程
N
是否 通过
S
Y
项目经理/项 目组
N
需供应 商 004 确定候选供 应商清单
0ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ3
Y
编制方案建议 书
B
Y
拟制 Discover阶 段计划
提供 方案 N
004
信息管理中心
确定候选供 应商清单
011
组织可行性技 术评审
012
组织概念DCP 评审
Y
是否 通过
N
S
取消或改 变方向
RFP Discover 阶段计划
方案 建议 书
可行性 评审结 果
方案、供应商
AR
系统
IT项目管理系统
研发流程(EVT-DVT-PVT-MP)
Quality Management System 文件制订/变更申请单O-053F1.目的落实新产品开发设计之作业流程管制，确保其设计结果能符合客户及公司对品质之要求。
2.范围凡本移动通讯事业群新产品之开发设计案均属之。
3.名词解释3.1 PM：产品经理3.2 MRS：Marketing Requirement Spec3.3 PDS（Product Development Schedule）：新产品开发进度3.4 BOM（Bill of Material）：材料构成表3.4.1 E-BOM：研发阶段初期之零件表。
不能用于正式生产.3.4.2 M-BOM：研发成熟后，将用于产线生产使用之零件表。
3.5 Kick Off Meeting：设计开发案启动会议3.6 FTA（Full Type Approval）：产品认证3.7 ES（Evaluation Specification）：提案及市场/客户需求分析、研发计划申请阶段3.8 EV（Evaluation Validation）：产品概念发展、设计规划及设计雏型阶段3.9 DV（Design Validation）：研发样品、工程试作阶段3.10 PV（Production Validation）：量试阶段3.11 MP（Mass Production）：量产阶段3.12 EVT 1.x：PCBA样品、手工样品、CNC样品试作代号（通信基本功能、外观参考用）3.13 DVT 2.x：新产品设计验证试作代号（正式模具品Soft/Hard T ooling、全功能验证、研发技转确认产线）3.14 PVT 3.x：产品小量量产验证试作代号（确认制程&良率）4.管理重点：4.1 产品概念发展/设计规划阶段（ES）：4.1.1 提案客户产品之开发构想，由产品规划人员提出开发案申请。
4.1.2 市场/客户需求分析：(A)市场信息,销售预计(B)成本预估(C)必要时合同审查之结果(D)国际或国家法规4.1.3 可行性分析：视产品需求，可由产品规划人员主导进行市场分析及技术可行性分析（RD），客制化的专案项目的市场可行性分析可由客户承担4.1.4 提出产品规格书及专案计划：PM依据『MRS』与Project Team人员共同研讨各项设计需求，(A) 项目组织结构：(1)每一新产品研发项目需指派PM 负责整个计划之推动。
流程管理培训 (2)
And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
ESEIA原则 一通过表单模板设计落实管理要求,优化管理
ESEIA原 二在表单模板中融入操作指导
则
ESEIA原 三表单字段结构化,便于后续分析 则
流程改善和再造
And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
二二
流程管理培训
Process management training PPT
流程是一组企业在完成使命中所必需、逻辑性相关活动,通过有序地执行能够产生增值, 达到特定结果,它具有起点和终点,能够定义输入和输出.
培训部门:哇哇哇部门
汇报人:小哇哇哇
目录页
CONTENTS
一 二 三 四
流程基本知识
And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
需要哪些资源支持? 一.人力资源 二.设施设备 三.系统 四.财务等
资料收集和流程分析 And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
信息分析
流程需要哪些文件支持?
信息分析
产生哪些记录和表单?
信息分析
信息分析
信息如何沟通和传递?
不同客户和价值体现决定不同流程
服务导向
管控导向
客户:使用会议室人员
客户:公司
价值:为集体讨论和决策提供便 价值:保障公司资产安全
关键业务流程设计方案-22日经理办公会幻灯片PPT
问与答Q&A
欢迎质询
• 设计冶金规范管理的流程：原型数据收集、 数据标准化、建立和维护数据库、生产过 程中使用、补充完善和修正。
总结：看目标
企业组织与管理模式
承 上
关键业务流程与 管理模式设计
目标 1780产线 管理效益
启 下
整体产销系统开发
总结：看方法
• 理念：流程导向，价值增值 • 技术：工艺技术、管理技术和
信息技术集成 • 工具：落实到整体产销系统
质计部
质量管控流 程
销售部
整车出厂
运费计算
铁路局
零提出厂
结算单
合同结算
合同交货完 成
四.管理模式设计方案
• 1.企业组织模式 • 2.销售管理模式 • 3.计划管理模式 • 4.生产管控模式 • 5.质量管控模式 • 6.冶金规范管理模式
四.管理模式设计方案
• 1.企业组织模式
– 设计思路： •面向市场：产销衔接，快速响应 •流程导向：集中一贯，高效运营 •重在执行：技术支撑，信息集成
质量管控流 程
取得判定信 息
质量管理
库存盘点
成品库 板坯库
其他方式入 库
取得上料指 令
倒垛优化
库存管理
成品可发货
提货单到达
发运结算流 程
板坯出库 板坯上料
其他方式出 库
拣配装车 成品出库
生产管控流 程
库存管理流程 出库完成
销 售 发 运 结 算 业 务 流 程
月运输计划
合同评审流 程
合关系 • 2.生产组织的复杂性 • 3.卷板销售模式与棒线材不同
一.1780投产后面临的管理问题
• 1.产销之间的矛盾关系
流程管理-理论与实践
4.流程角色：即流程管理的主体 （1）流程客户：流程的最终消费者。可以是外部客户，也可以是内部客户，需要明确主要客户的关键需求。 （2）流程所有者：流程的责任主体，是跨组织进行流程组织、协调、优化的责任人或责任组织。 （3）流程相关者：流程的参与的个人或者组织。流程相关者提供的物料、信息或资源，对流程运作产生重要影响。 流程相关者包括发起者、协助者、审核者/建议者、审批者、知情者/备案者、经办者、督导者等
2.流程过程：流程过程是相关作业活动的集合。一个完整的流程过程，包含具备前后顺序和逻辑关系的多项活动。
3.流程输出：指流程的最终产出结果，可以是有形的产品，也可以是无形的服务，还可能是一份文件。同一个流程 可能有几种不同的产出，对应不同的客户需求，这些需求之间可能在一定程度上存在冲突或矛盾，因此要求我们设 计流程时要以主要客户的关键需求为主。
流程架构图：一级流程按照规划、运作、支撑三个类别（所谓POS法）体现到一张图里形成流程架构图。它反映了企业流程领域的总 体结构，是高层管理者进行系统思考，优化商业模式的重要工具。流程架构图只有1个。
流程透视图：从内外部顾客需求到内外部顾客满足形成流程透视图，表现为跨职能三级流程的组合，又被称为端到端流程。它反映 了企业三级流程之间的流转关系，是中层管理者进行系统思考，优化业务模式的重要工具。流程透视图里三级流程的启动需要触发 条件，主要分事件触发和时间触发。流程透视图会有多个。
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风险和保险概述 （120分钟）
风险概述
− 风险的含义 − 风险的管理与方法
保险合同 （90分钟）
保险合同的特征与种类
− 保险合同的定义 − 保险合同的特征 − 保险合同的种类
幸福来自规划
保险的要素与特征
− 保险的定义 − 保险的要素 − 保险的特征 − 保险与相似制度的比较
健康保险基础知识
− 健康保险及其特征 − 健康保险的种类
平安现有主要产品
课程目标：
1、让学员了解寿险销售事业之职涯规划、 获得成功的主要因素等，帮助学员对 从事寿险销售事业的适应性做正确思 考。 2、了解风险及保险的概）
人生定位 （90分钟）
不同的人生之路带来的启 示——人生在于设计
成功离不开目标
迈向成功 （90分钟）
传播爱与责任的事业
保险的分类 平安成功人士的特质
有目标 有技能 好习惯
保险的功能
− 保险保障功能 − 资金融通功能 − 社会管理功能
保险合同的履行
− 投保人义务的履行 − 保险人义务的履行
保险合同的变更、中止及终止
− 保险合同的变更 − 保险合同的中止 − 保险合同的终止
保险合同的解释和争议的处理
− 保险合同条款的解释 − 保险合同争议处理的方式
二元事业群【职前培训课程】
课程目标：
1、了解保险合同及保险的基本原则 2、了解人身保险及产品知识基本内容
职前培训关键概念流程图 （第三天）
保险的基本原则 （90分钟）
最大诚信原则
− 最大诚信原则的含义 − 规定最大诚信合同的原因 − 最大诚信原则的基本内容 − 违反最大诚信原则的表现和法律后果 − 售后服务及转介绍
损失补偿原则
− 损失补偿原则及其含义 − 影响保险补偿的因素 − 损失补偿原则的派生原则 − 损失补偿原则的例外情况
意外保险基础知识
− 人身意外伤害保险的含义 − 人身意外伤害保险的特征 − 人身意外伤害保险的可保风险分析 − 人身意外伤害保险的主要种类 − 平安现有主要意外保险产品
近因原则
− 近因与近因原则 − 近因原则的应用
二元事业群【职前培训课程】
课程目标：
让学员初步了解平安、中国保险 市场、寿险的意义和功用
职前培训关键概念流程图 （第一天）
爱与责任—寿险的 意义与功用 （120分钟）
风险无处不在
意外就在我们身边 疾病危及每个家庭的经济生活 养老、子女教育费用已不仅仅 是潜在风险
欢迎参加职前培训 （30分钟）
开训
欢迎词 领导致词 点名/互相认识
学员写作《给家人的一 封信》
课程介绍
课程目标 课程安排 课堂要求 掌声及问好
人寿保险的意义与功用
人寿保险是风险的转移 人寿保险是责任的体现 人寿保险是生命的价值 人寿保险是对未来的准备
展望中国保险市场前景
国家政策大力扶持保险业发展 保险业在国民经济中愈加重要 商业保险将成为保障体系重要支柱
二元事业群【职前培训课程】
保险合同的要素
− 保险合同的主体 − 保险合同的客体 − 保险合同的内容
赚钱的能力决定生活品质
计算一生需要花多少钱 计算一生需要赚多少钱
广阔的平台
生涯规划平台 利益保障平台 销售支持平台
保险合同的订立与效力
− 保险合同的订立 − 保险合同的形式与构成 − 保险合同的效力
敢于选择，积极求变，获 得成功
人身保险及产品基础知识 （180分钟）
人身保险概述
− 人身保险的定义 − 人身保险的特征 − 人身保险的种类
人寿保险基础知识
− 人寿保险的种类 − 分红保险知识介绍 − 人寿保险特定条款介绍 − 寿险产品学习五要素
保险利益原则
− 保险利益及其确立条件 − 保险利益原则及其对保险经营的意义 − 保险利益原则在保险实务中的应用
俯瞰保险市场 （60分钟）
近代世界与中国保险起源
近代世界保险起源 中国保险起源
走进平安 （90分钟）
平安形象 平安历程 平安发展规模 平安产品 平安荣誉 平安责任 平安企业管理 平安企业文化 平安企业责任 平安企业战略 当地机构
课堂作业 （30分钟）
学员现场写作
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透视中国保险市场现状
保费规模 人均保费 保险从业人员数量 保险行业赔款与给付