联席董事长制在企业不同阶段的作用
万科公司治理案例分析
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式 案例：万通实业
01
案例：华润置地
职能制单项目组织结构
02
案例：万科集团
矩阵制多项目组织结构
03
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
长三角区域管理中心
成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作
进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing）
组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度
建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
成都
武汉
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
花园新城
金色家园
东莞
青青家园
星园
西山庭院
北京
环渤海区域管理中心
金域蓝湾
大连
城市花园
鞍山
城市花园
经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理
经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本、进度、合同签订 运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理
企业党建和公司治理的关系
企业党建和公司治理的关系摘要:企业党建对于企业发展有引导作用,而公司治理也是为企业有序发展服务,二者目标存在一定的相似性。
在实际工作中,尝试将二者融合对于促进企业健康发展有重要意义。
只要安排合理,就能实现党建与企业效益的平衡。
基于此,本文分析二者的融合路径。
关键词:企业党建;公司治理;融合前言企业党建和企业治理的融合是解决两种制度间冲突的需要,是完善党建理论的需要,更是解决现实问题的需要,因此企业应从自身条件出发,寻找有效途径实现两者的融合,促进企业健康发展。
1.企业党建与公司治理的关系企业党建与公司治理目标是一致的,促使他们为了完成共同的目标相互支持、相互合作、相互促进。
企业党建对公司治理起指导作用,公司治理则对企业党建有保障作用,是党建工作的基础。
为了加强我国的执政力度,维护群众基础,就需要贯彻党的政策,将党建落实,与公司治理相融。
公司治理过程中会出现人员政治思想问题和人员调整问题,这就需要党建工作进行指导,对此进行协调。
只有二者相互协作,相互配合,才能达到"1+1>2"的效果,二者都能增加成效,企业获得更多的利益,促进企业发展。
2.如何开展企业党建与公司治理的融合2.1党建与公司治理融合的前提条件企业内部的运营模式不是一成不变的,它会随着市场经济的变化而发生变化,会根据企业创新的需求发生改变。
共产党为我国的发展作出了巨大贡献,企业在之后的发展中,就要以党政为核心进行工作,确保企业可以获得良好的声望,促进企业稳定发展。
党组织中有许多资源,包括人力资源、政治资源,这是企业在发展过程中应该注意的。
我国现在处于社会主义初级阶段,市场经济体制不健全,企业的制度改革也不完全,对我国经济发展产生不利影响。
企业的政党组织对企业有约束和监督作用,推动企业员工向更高处前进,促进企业的发展。
企业作为经济主体,其目的是发展和盈利,可以在竞争激烈的市场中找到发展的机会,并生存下去。
由于在经济市场中贯彻优胜劣汰的机制,不可能出现众多企业并存的现象,因此企业要想长远发展,就需企业政党组织依据共产党的方针政策带领公司步入正轨,推动企业长远稳健的发展。
法人治理结构设计
法人治理结构体系 一、集团公司法人治理结构
监事会
股东大会 董事会
其他职能中心
经理层
提名 委员 会
战略 委员 会
薪酬 与考 核委 员会
审计 委员 会
其他职能部门
战略发展中心
审计中心
法人治理结构体系
主要特征
1、按照上市公司对治理的要求，保持目前的“三会”设置： ✓股东大会作为最高权力机关； ✓董事会是公司常设的权力机构，负责决策； ✓经营层负责经营管理； ✓监事会作为监督机关，负责对决策事项及运营情况进行监督；
法人治理结构体系
二、治理组织职责及运行方式
1）提名委员会-职责
原职责
➢根据公司经营活动情况、资产规模和股权 结构对董事会的规模和构成向董事会提出 建议 ➢研究董事、经理人员的选择标准和程序， 并向董事会提出建议 ➢广泛的搜寻合格的董事和经理人员的人选 ➢对董事候选人和经理人选进行审查并提出 建议 ➢董事会授权的其他事宜
形成”三权”分立状态，相互制衡，相互监督，确保公司稳健发展 2、通过对专业委员会下设工作小组与相应职能部门建立联结点：
✓将战略委员会及审计委员会的工作小组直接设置在对应职能部门，一是有利于发 挥专业委员会中的专家作用，解决公司战略管理薄弱问题；二是有助于提高审计部 门的独立性，同时有利于专业委员会的发挥实际效能； ✓将提名委员会及薪酬与考核委员会的工作小组吸收相关职能部门人员构成，一方 面有利于专业委员会收集一手资料信息；另一方面也有利于加强职能部门的职责；
➢ 治理结构规范简化，议事流程高效，议事规则合规 ✓符合集团公司“简捷、高效、规范、受控”的管理理念 ✓某权属公司股权结构简单，法人治理应从简设置
某法人治理完善的内容 二、某法人治理完善的重点
世界主要国家公司法的发展历程LN
我国公司法的发展历程中国公司法的百年发展历程大致可分为清末(1904-1914年)、中华民国时期(1912-1949年)和中华人民共和国时期(1949-2004年)三个阶段。
其中，中华民国时期又可分为北京国民政府时期(1912-1927年)和南京国民政府时期(1928-1949年)；中华人民共和国时期又可分为前期(1949-1978年)和后期(1979-2004年)。
一、清末(1904-1911年)（一）《公司律》的出台清政府于1904年1月21日（光绪二十九年十二月五日）奏准颁行了《钦定大清商律•公司律》。
此外，清政府还制订了《奖励华商公司章程》、《奖给商勋章程》（商部奏定）《公司注册试办章程》等相关法规。
《公司律》共分十一节，共一百三十一条。
第一节，公司分类及创办呈报法；第二节，股份；第三节，股东权利各事宜；第四节，董事；第五节，查帐人；第六节，董事会议；第七节，众股东会议；第八节，账目；第九节，更改公司章程；第十节，停闭；第十一节，罚则。
清末《公司律》确立了“股权面前人人平等的基本原则”和“公司法面前所有公司一律平等的原则”。
《公司律》的颁行标志着中国开始以公司制企业模式组织、发展中国经济，中国历史上第一次出现了包含了平等、自由等经济民主理念的、专门规范生产经营组织的法律，从而开启了中国公司立法的先河。
（二）《大清商律•公司律》草案与《商法调查案•公司律》1904年的《钦定商律》颁行之后，《公司律》部分制定、颁行事出仓促，缺陷不少。
修订法律馆曾聘请日本法学博士志田钾太郎于1907年起草编定了了《大清商律》，其中包括“公司律”。
但当时各商会以修订法律馆所编《大清商律》系直接采日本商法恐与国情不合，于是在1907年7月由上海立宪公会发起商法起草委员会，决定组织全国范围内的商情、商事习惯，参照各国最新立法例，自行编纂商法草案。
至1909年12月召开第二次大会时已完成《商法总则》与《公司律草案》两编，经大会讨论通过，呈请清政府施行，并附《公司律调查案理由书》与《商法总则调查案理由书》，农工商部再加以修订，定为《商律草案》(包括商法总则和公司律两编)，相较而言，清末的《公司律草案》远比已颁行的《公司律》完善。
企业党建与公司治理的融合
企业党建与公司治理的融合作者：暂无来源：《经营者》 2017年第7期一、企业党建与公司治理融合的必要性企业党建与公司治理的融合，不仅能够解决两种制度的冲突，还能促进党建理论的发展，对解决企业发展存在的问题也有很大的好处。
企业党建与公司治理融合的必要性如下：（一）有利于企业党建和公司治理的共同发展在市场经济中，企业为适应经济发展的需要，不断进行体制改革。
从西方发达国家来看，公司治理是一种比较成熟的公司制度，在市场环境中经历了无数的考验，但始终没能把政治组织作为企业内部组织体系的构成要素。
在我国，企业不单为一个盈利组织，也是政治组织的载体。
新《公司法》明确规定，公司应根据党章规定设立党组织，开展党组织活动，公司还应该为党组织活动的开展提供必要的条件。
《公司法》的强制规定，促进了党组织和企业治理两种制度的共同发展。
（二）有利于完善党建理论企业党建是根据我国政党建设理论来开展工作的。
然而，企业性质和经营情况的差异，要求企业党建应有所差异。
企业党建和公司治理的有效融合，能够促进党建理论的发展和完善。
在计划经济时代，国有企业占据我国经济形态的大部分，国有经济与行政事业单位和党政机关类似，在中国共产党发展过程中，也包含了企业党建的内容。
随着市场经济的发展，现代企业制度对企业发展起到了重要作用，企业党建作为一个与时俱进的课题，需要在企业发展过程中不断创新完善。
二、企业党建与公司治理融合的可行性分析（一）企业党建和公司治理的目标是一致的从企业党建的目标来看，企业党组织作为中国共产党的基层组织，根据党章规定，企业党组织的任务是贯彻和落实国家的基本路线、方针、政策，支持董事会、股东会、监事会依法行使相应的职权，引导企业自觉遵守国家法律法规，维护企业各方利益，促进企业健康发展。
自改革开放以来，企业党组织在关键时刻、突发事件中发挥了重要作用，为企业发展创造了良好的市场环境。
从公司治理来看，公司治理最重要的目的在于提高公司的综合竞争力，维护企业职工、股东、经营者的合法权益，促进企业健康发展。
A股公司联席董事长揭秘
董事会084制衡、协同、传承抑或过渡性安排，联席董事长的设立动机经常不是单一化的，只不过表现在某些方面更为明显。
并且，有一点是共同的：联席董事长制度下，两位董事长应当争取实现优势互补，促进决策更民主、科学A 股公司联席董事长揭秘文/本刊记者 严学锋Copyright©博看网 . All Rights Reserved.0858/2013联席董事长，这个公司治理舶来品，2013年开始在A 股上市公司落地生根。
《董事会》记者调查发现，尽管称谓相同，但不同的企情决定了设置联席董事长背后差异化的治理动机。
作为上市公司的一项自治创新，如何让联席董事长发挥1+1>2的魅力？首次“落户”A 股公司中国的公司法并无“联席董事长”的法律地位，设立联席董事长属公司自治过程中的自发创新。
作为一个海外舶来的新生事物，联席董事长2013年开始“落户”A 股上市公司。
许晓明自创立南国置业以来，一直是实际控制人、董事长，目前持股41.45%。
2012年他通过股权转让，引入国有控股上市公司中国水电（601669）旗下中国水电地产，后者目前以29.70%的持股成为公司第二大股东。
今年3月南国置业改选董事会后，中国水电地产推荐的董事超过董事会成员半数，其“一把手”夏进任南国置业董事长，许晓明改任联席董事长。
公司章程亦进行了修改，如“董事会设董事长1人，联席董事长1人”；职权方面，规定了“联席董事长与董事长共同行使上述除法定代表人的职权之外的职权”、“董事会会议由董事长或联席董事长主持”、“董事会秘书由董事长或联席董事长提名”等。
时隔不久。
新希望也试水联席董事长制度。
今年5月，新希望董事会换届，刘永好卸任董事长留任董事，女儿刘畅接任董事长，职业经理人陈春花任联席董事长兼首席执行官。
关于这一权力新安排，新希望在公司章程仅增加一条称，“联席董事长或执行董事长、副董事长、首席执行官的设置根据公司的实际情况由董事会确定”。
据公开信息， A 股上市公司截至目前只有南国置业、新希望设立了联席董事长。
董事会对董事长授权三个三制度
要深化中央企业集团公司层面落实董事会职权试点，国有企业重要子企业在实现董事会规范运作基础上，全面依法落实董事会各项权利。
2023年已经到了尾声，随着国企央企董事会建设逐步深化升级，目前绝大多数企业都按照有关要求建立了董事会，并有效落实了董事会六大职权。
在此基础上，很多企业都考虑到凡事都要召集董事会议事，既存在现实难度，也不符合企业战略发展和经营管理的需要。
因此希望能够在董事会闭会期间将部分权限授权给董事长行使，从而提升决策效率。
同样地，国有企业的董事长们也纷纷希望企业能够从制度机制层面明确自己到底有什么权利和权限，以及要如何规范地行使这些权限。
那么企业到底能不能，又应该怎样做好董事会对董事长的授权呢？首先可以肯定的是，企业完全可以由董事会对董事长进行授权。
《中央企业董事会工作规则（试行）》（以下简称《规则》）中，对进一步加强中央企业董事会建设提出要求、作出规定，其中首度明确了董事会可以根据公司章程和有关规定，将部分职权授予董事长行使，同时规范了授权决策行为，填补了《公司法》和相关制度的空白，为董事会对董事长的授权提供了政策依据。
但这绝不意味着国有企业可以任意地在董事会的权责清单里面挑出来几条授予董事长，或者在董事会权限范围内适当降低权限额度就下授给董事长个人。
与之相反，董事会对董事长的授权应当是一个规范细致的系统工程，只有深入具体分析，做到合法合规授权和行权，才能确保权利授的下，接的住，行的稳。
为此，我们总结了的董事会行权的“三个三”，即三核心的制度体系，三视角的权责划分和三环节的授权监督，希望能对大家开展董事会对董事长授权的工作有所帮助。
一、制度体系要建好授权和行权的制度化是董事会对董事长授权的基本依托。
要建立好有关制度，做到制度以外无权利，绝非简单的“一纸红头文件”就可以做到，而是需要以章程为引领的全套制度体系作为支撑。
具体包括章程、授权管理办法/权责清单和董事长专题会议规则三大核心制度。
1.公司章程公司的一切权利来源于章程，董事会要对董事长进行授权，首要条件是在章程中明确授权的各项基本原则和董事长的权责。
国企双重管理制度
国企双重管理制度一、引言国企作为国家经济的重要组成部分，在市场经济体制下承担着重要的经济任务和社会责任。
双重管理制度是国企管理体制的一个重要组成部分，它是指在国有股权的所有制结构下，国企设立了以党委领导为核心的党政联席会议，实行党委领导下的董事会和党委领导下的监事会，并以此为基础构建一种企业治理结构。
本文将围绕国企双重管理制度的内涵及运行机制展开探讨，分析双重管理制度的特点、优缺点以及存在的问题，并提出完善国企双重管理制度的建议，旨在为国企改革和发展提供理论参考和实践指导。
二、双重管理制度的内涵及运行机制1. 双重管理制度的内涵双重管理制度是指在国企管理中，既有以董事会为核心的公司法人治理结构，又有以党委和政府领导为核心的党政联席会议，实行“双头管理”的一种管理体制。
具体来说，国企董事会是国有企业最高权力机构，其行使公司治理权力，主要负责公司经营管理、投资决策、财务监督等事务；党委和政府领导党政联席会议则主要负责公司的政治思想建设、思想政治工作、党风廉政建设以及决策咨询等政治工作。
2. 双重管理制度的运行机制双重管理制度的运行机制主要包括以下几个方面：（1）公司治理结构。
董事会是国有企业公司治理结构的最高权力机构，它由董事长、董事、监事组成，行使公司治理权力，独立决策公司的经营管理、投资决策等事务。
（2）党政联席会议。
党委领导下的党政联席会议是国企党政领导机构，主要负责公司的政治思想建设、思想政治工作、党风廉政建设等政治工作。
（3）党组织和基层代表大会。
国有企业党组织是党委领导下的党政领导机构，它是最高党组织，负责公司的党内建设工作。
基层代表大会是国有企业最低层次的权力机构，由职工代表组成，负责监督和决定公司的重大事项。
（4）监事会。
监事会是国有企业的监督机构，它由监事主席、监事组成，主要负责监督公司董事会的决策和公司经营管理的合法性。
以上是双重管理制度的基本内涵和运行机制，这种制度体现了国有企业在生产经营活动中既要遵循市场经济规律，又要坚持党的领导，保持企业的政治稳定性和凝聚力。
家族企业的代际冲突与权力传承--基于扎根理论的案例研究
家族企业的代际冲突与权力传承--基于扎根理论的案例研究房诗雨;肖贵蓉
【期刊名称】《管理案例研究与评论》
【年(卷),期】2022(15)2
【摘要】以W家族企业为研究对象,运用扎根理论收集整理数据,针对W家族企业创始人与继承人之间、企业元老级管理人员与新生代骨干员工之间权力传承不同阶段的代际冲突问题进行逐级编码,建立W企业权力传递过程代际冲突模型。
在时间顺序上,家族企业权力传承会经历接触、共事、退出三个阶段,但各阶段因代际冲突和权力认知的差异,导致企业创始人和继承人以及企业元老与职业经理人之间呈现出不同的行为特征。
对于正在因为文化背景不同而经历权力传承冲突的同类家族企业具有较为实际的借鉴和指导意义。
【总页数】15页(P143-157)
【作者】房诗雨;肖贵蓉
【作者单位】大连理工大学经济管理学院
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.家族企业代际传承的控制权配置--基于“新希望联席董事长制”的案例研究
2.家族企业传承过程中的代际冲突——基于三个家族企业的案例研究
3.家族企业企业家隐性知识的代际传承——基于跨代创业视角的多案例研究
4.家族企业传承中的
社会资本代际调适——基于海鑫集团的案例研究5.家族企业治理结构转型与代际传承——基于沃尔玛和长江集团的案例研究
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
联合利华——值得信赖的品牌
联合利华——值得信赖的品牌公司简介旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌，这几个品牌众所周知，但是有的人却不知这几个品牌是来自联合利华公司。
联合利华集团是由荷兰人Margrine Unie人造奶油公司和英Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成19世纪90年代，联合利华主要制造香皂，以它当时的生活水平，所以使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。
除此之外，联合利华公司在食品领域一样拥有极其高的地位。
联合利华对人才的培养，以及人力资源战略的规划极其重视，这成就了联合利华公司在世界上的地位，它的总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
联合利华人力资源战略一、人事之变谋求“扁平化”格局新任全球CEO帕特里克•塞斯考PatrickCescau宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。
经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。
在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。
在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。
据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。
如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。
“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。
”二、人力资源整合企业内部分化企业的内部是分化的。
企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。
解读联席CEO制
解读联席CEO制美团和大众点评网正式宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司。
新公司将成为中国O2O领域的领先平台，美团CEO王兴和大众点评CEO张涛同时担任联席CEO和联席董事长。
合并之后，美团和大众点评网在人员架构上保持不变，各自的品牌还将继续保持和业务也将继续独立运营。
许多人都在疑惑，这个联席CEO制度是什么？对于创业公司而言，联席CEO制度有没有好处，有什么坏处？今天就给各位介绍一番。
什么是联席CEO？联席CEO，英文co-CEO。
一般的公司只有一家CEO，又称单一CEO公司，而处于某些原因，一家公司可能会任命两个人同时担任CEO，由两个人同时管理一家公司的事务，这就是联席CEO。
两个好汉真的行得通？从公司运营的层面来看，联席CEO会给公司的发展带来更多的好处。
一般人会认为，联席CEO、两个人来管理公司，肯定会发生决策或看法上的冲突，进而导致决策进展缓慢或者在公司产生两个派系导致公司管理层分裂等事情。
“一山不容二虎”的思维让人觉得联席CEO最终都是以失败收场，一家公司还是由一个人来管理为好。
然而实际上是这样的吗？美国密苏里州大学金融学教授Stephen Ferris曾经做过相关的研究，他认为“联席CEO在许多情况下可以达到公司运营的最理想状态，一位CEO可以给另一位CEO提供想法、弥补其技能上的缺陷。
”Ferris教授长期以来一直在研究联席CEO制度，认为这是一种高效运营公司的模式。
工作互补Ferris教授发现，45%的联席CEO公司存在“工作互补”，有另外45%的联席CEO制度公司存在“专业互补”。
即一个CEO的技能弥补另外一人的不足，一个学MBA的CEO的技能可以弥补工程学CEO的不足。
90%的联席CEO制度公司在工作、背景上存在互补，这让CEO们具备更多的经验和想法，可以做出更好的规划、更好的决策。
联席CEO制度下，虽然请了两个CEO，但是并没有多花很多钱。
联席CEO不需要过多的期权和股权来激励，可以用现金来代替。
A股公司联席董事长揭秘
A股公司联席董事长揭秘作者：***来源：《董事会》2013年第08期制衡、协同、传承抑或过渡性安排，联席董事长的设立动机经常不是单一化的，只不过表现在某些方面更为明显。
并且，有一点是共同的：联席董事长制度下，两位董事长应当争取实现优势互补，促进决策更民主、科学联席董事长，这个公司治理舶来品，2013年开始在A股上市公司落地生根。
《董事会》记者调查发现，尽管称谓相同，但不同的企情决定了设置联席董事长背后差异化的治理动机。
作为上市公司的一项自治创新，如何让联席董事长发挥1+1>2的魅力？首次“落户”A股公司中国的公司法并无“联席董事长”的法律地位，设立联席董事长属公司自治过程中的自发创新。
作为一个海外舶来的新生事物，联席董事长2013年开始“落户”A股上市公司。
许晓明自创立南国置业以来，一直是实际控制人、董事长，目前持股41.45%。
2012年他通过股权转让，引入国有控股上市公司中国水电（601669）旗下中国水电地产，后者目前以29.70%的持股成为公司第二大股东。
今年3月南国置业改选董事会后，中国水电地产推荐的董事超过董事会成员半数，其“一把手”夏进任南国置业董事长，许晓明改任联席董事长。
公司章程亦进行了修改，如“董事会设董事长1人，联席董事长1人”；职权方面，规定了“联席董事长与董事长共同行使上述除法定代表人的职权之外的职权”、“董事会会议由董事长或联席董事长主持”、“董事会秘书由董事长或联席董事长提名”等。
时隔不久。
新希望也试水联席董事长制度。
今年5月，新希望董事会换届，刘永好卸任董事长留任董事，女儿刘畅接任董事长，职业经理人陈春花任联席董事长兼首席执行官。
关于这一权力新安排，新希望在公司章程仅增加一条称，“联席董事长或执行董事长、副董事长、首席执行官的设置根据公司的实际情况由董事会确定”。
据公开信息， A股上市公司截至目前只有南国置业、新希望设立了联席董事长。
除此而外，一些海外上市的中国公司实施了联席董事长制度，如新浪、富力地产、如家酒店集团、7天连锁酒店集团、世纪佳缘等。
联合利华Unilever市场营销作业分析
联合利华Unilever市场营销作业分析联合利华 Unilever 市场营销作业联合利华 Unilever 2一、公司概况 2成立、发展、规模。
2组织结构 3联合利华在中国采用了集中化的组织结构。
3二、公司产品种类 4三、人力资源管理模式7四、公司营销管理策略及营销部门的组织结构11五、产品的宽度与深度14六、个人见解16 联合利华 Unilever一、公司概况成立、发展、规模。
因为联合联合利华集团在全球的发展途径殊异较大，所以，本文主要讨论的是联合利华（中国）。
成立1929：联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。
二十世纪三十年代：联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。
1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。
限于当时的生活水平，使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。
至今“力士”是中国销量第一的香皂。
1989年：上海利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大，产品品种年年增加，经济效益日益提高。
产品品种从初期单一的力士香皂２种规格发展到1996年的四大类72种规格。
地址为上海市杨树浦路2310号。
公司现已发展成为全国著名的日化产品企业，连续六年被评为外商投资先进技术企业，并荣获94年度全国外商投资双优企业称号。
1995至1996年度被列入全国500家最大外商投资工业企业行列。
1986年至1999年：联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。
国企“三重一大”决策制度(3篇)
国企“三重一大”决策制度是指国有企业的决策体系，包括三个重要组成部分和一个大的决策权：1. 三重：指决策权、经营权和监督权的分离。
决策权通过股东会、董事会等机构进行集中决策，经营权由企业的经营管理层行使，监督权则由政府及其部门或者其他监管机构履行。
2. 一大：指大的决策权由国家行使。
国有企业作为国家资产，其发展方向和重大决策需要得到国家的指导和决策，这一大决策权由中央政府或者地方政府行使。
国企“三重一大”决策制度的目的是保证国有企业能够有效运营、提高经济效益、增强市场竞争力，并且防止国有资产流失、遏制腐败和滥用权力的问题。
这个制度的执行是为了更好地实现国有资产保值增值的目标，同时还要保证国有企业在市场经济中积极参与竞争，实现市场化的管理和运营。
然而，国企“三重一大”决策制度也存在一些问题，例如董事会和相应的监督机构的监管不到位，导致一些国有企业发生腐败和滥用权力的问题。
因此，需要进一步完善国企的监管和治理机制，加强对国有企业决策的监督和透明度，提高决策的科学性和决策者的责任意识，以保证国有企业能够更好地为社会经济发展做出贡献。
国企“三重一大”决策制度（2）原创杨鸣国企公文写作前天为认真贯彻落实____办公厅、____办公厅印发《____进一步推进国有企业贯彻落实三重一大决策制度____》文件精神，密切配合____集团集团、____集团对____建设重大事项决策、重要人事任免、重要项目安排、大额度资金使用事项(以下简称三重一大事项)的监督，规范领导干部决策行为，严格决策程序，防范决策风险，提高决策水平，实现决策民主化、科学化、规范化，增强监督的针对性和有效性，特制订如下细则。
一、基本原则1、坚持依法决策，遵循国家法律法规，党内规章制度以及企业相关规定，保证决策内容和程序合法性。
2、坚持和健全民主集中制，实行集体领导与个人分工负责相结合，充分发扬民主，坚持科学决策，做好决策前期的调研论证和综合评估，防范决策风险，避免决策失误，保证决策的科学性。
推动国企董事会建设——探索国有大企业长期稳定发展的制度基础
NT R RIS M N G M NT ,中央企业进行董事会试点已经有五年的时间。
对国资委来讲，董事会建设既是一项重要的工作，也是一项重大的探索。
完善公司治理是一个世界性的课题，也是一个永远需要研究的课题。
在这方面，任何一个国家都不敢说自己的公司治理已经完善了，不需要再改革。
对于公司治理来讲，改革和完善是永远都要做的，我们现在做的并不一定都是对的，需要我们不断地加深认识、深入研究，不断完善我们的实践，以实现更好的治理效果。
一、国资委为什么要推动董事会建设工作建立现代企业制度是国有企业改革的方向，是中央的要求，这是国资委推动董事会建设的出发点之一。
另外一方面，是要解决现实问题。
建立规范的董事会目的是改善公司治理，这句话有一个潜台词，就是说现在没有建立董事会制度的企业治理结构是不完善的，是有缺陷的，需要改进。
所以，我们工作的出发点应该是对没有建立董事会企业的治理状况进行分析，它到底存在什么问题。
如果没有建立董事会的企业的治理就是好的，那我们确实不需要改革，因为我们不是为改革而改革。
国资委直接监管的国有独资企业以前的治理结构是两种类型。
一种是按照《企业法》注册的国有独资企业，这是大多数，实行的是总经理负责制，没有董事会。
第二种是按照《公司法》注册的国有独资公司，设有董事会，但董事会都由企业内部人员组成，且与经理班子高度重合，这种体制实际上是董事长负责制。
这两种模式概括成为一把手负责制，应该是没有问题的。
一把手负责制在中国深入人心，有着高度的认同感。
所以，选推动国企董事会建设——探索国有大企业长期稳定发展的制度基础■文/国务院国有资产监督管理委员会副主任、本刊主编邵宁E E P E A A E E 120117好一个带头人，是我们搞好国有企业的传统办法。
一把手负责制的基本规则是下级服从上级，副手对一把手负责，一把手是各位副职的领导，这是这个体制的规则特点。
一把手负责制对于企业的治理到底好不好呢？有不同的说法。
XX股份公司总裁、联席总裁工作细则
XX股份有限公司总裁、联席总裁工作细则第一章总则第一条为进一步完善XX股份有限公司（以下简称“公司”、“本公司”）法人治理结构，规范公司内部运作，明确总裁、联席总裁及其他高级管理人员（以下简称“高管人员”）的职责，保障总裁、联席总裁行使职权，确保公司重大生产经营决策的正确、合理、效率，促进公司稳定、健康发展，根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国证券法》《上市公司治理准则》《深圳证券交易所股票上市规则》《深圳证券交易所上市公司自律监管指引第1号——主板上市公司规范运作》等有关法律、法规、规章、规范性文件和《XX股份有限公司公司章程》（以下简称“《公司章程》”）的有关规定，并结合本公司的实际情况，制定本细则。
第二条本细则对总裁、联席总裁及其他高级管理人员各自具体的职责、分工及任免程序，总裁、联席总裁办公会议召开的条件、程序和参加人员，公司资金、资产运用，签订重大合同的权限以及向董事会、监事会报告制度作出规定。
第三条公司依法设置总裁、联席总裁。
总裁、联席总裁主持公司日常业务经营和管理工作，组织实施董事会决议，对董事会负责，向董事会、监事会报告工作。
公司设副总裁，协助总裁、联席总裁开展工作。
第四条本细则所称高级管理人员，包含公司总裁、联席总裁、副总裁、财务负责人、董事会秘书等。
第五条公司章程关于董事忠实义务和勤勉义务的规定，同样适用于高级管理人员。
第二章总裁、联席总裁的任职资格与任免程序第六条公司总裁、联席总裁、副总裁、财务负责人、董事会秘书等为公司高级管理人员。
公司设副总裁若干名，由总裁、联席总裁提名董事会聘任或解聘。
第七条总裁、联席总裁与副总裁任职应当具备下列条件：（一）具有较丰富的经济理论知识、管理知识及实践经验，具有较强的经营管理能力；（二）具有调动员工积极性的领导能力。
建立合理的组织机构、协调各种内外关系和统揽全局的能力；（三）具有一定年限的企业管理或经济工作经历，精通本行，熟悉经营业务和掌握国家有关政策、法律、法规；（四）诚信勤勉，廉洁奉公，民主公道；（五）年富力强，有较强的使命感和积极开拓的进取精神。
中国民营家族企业初创模式研究
中国民营家族企业初创模式研究摘要：我国大多数民营企业以家族或朋友合伙的泛家族形式诞生，本文重点讨论企业创办初期，全家奋斗和朋友合伙两种主流模式在融资、成本运作、信任、模糊产权容忍度和创业成员选择等方面的特点及优劣。
关键词：家族；泛家族企业；新创企业；民营经济中图分类号：f27 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-0-01一、家族创业的广泛性和重要意义改革开放以来，我国民营企业以其顽强的生命力挤身于社会经济发展大潮流中，占据了国民经济的半壁江山。
据全国工商联的调研结果显示：截至2011年底，我国民营企业超过900万户，占全国企业总数的71%；而在这些民营企业中，家族企业是一种最主要的创立形式。
因为在企业创立初期通常面临着资金短缺、信任缺失、交易成本过高等问题，创业者往往会选择以资本和利益为纽带，与有血缘、亲缘关系的家族成员，或与同道朋友的泛家族成员共同携手投资创建新企业。
二、两种创业模式的共同特点创业者无论选择全家奋斗还是朋友合伙的模式，都有助于创业初期获得一定的融资便利和较低的成本支持。
在融资方面，靠向亲朋好友借钱起家往往是我国家族企业融资来源的最初渠道。
据调查，我国创业资金的来源渠道依次是家庭成员、朋友/邻居、其他亲属、金融机构和同事，来自于本人劳动经营积累和亲友借款资金开办的私营企业达到了72.6%。
在新企业刚组建经营风险偏大的时候，家族资金的介入实际上承担了风险投资的作用，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够帮助企业以较低的成本迅速聚集创业资本金。
如“吉利”的起家，就是由身处创业者云集地浙江的李书福拢聚兄弟、族人等有钱出钱，有力出力，逐步创办起来的。
在新创企业运作成本方面，亲戚朋友共同奋斗的家族式运作无疑带来了更低的运营成本。
在我国特定经济环境来看，经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立，依靠家族资金和家族成员的劳动力与关系网而创立的家族企业，家族关系成为最现成的非正式组织资源，成员以低于市场薪金水平为企业服务，不仅有利于前期降低生产、协调和信任成本，也帮助企业降低了交易成本。
“联席董事长”制度是个积极信号
16行关系。
派林生物最新公司章程规定，董事会由13名董事组成。
设董事长1人，可以设联席董事长1名；董事长不能履行职务或不履行职务的，由联席董事长履行职务。
也就是说，派林生物董事长行使公司法明确规定的各项职权，包括主持股东大会，召集、主持董事会会议等，联席董事长替补履行董事长职务。
此前，个别上市公司两大股东持股相近，对公司控制权的争夺比较激烈。
一旦一方在董事会占多数，即便另一方在董事会也有席位、其意见也难发挥作用，容易出现有你无我、非此即彼的局面，提案互否很常见，有时内斗甚至危及上市公司正常经营，形成多方皆输结果。
而联席董事长一职的设立，或许为两大股东内斗的和平解决提供了一条出路。
国人讲究名分，两大股东的一方出任董事长，另一方出任联席董事长，应该有利于推动公司董事会形成和谐议事氛围。
但联席董事长能否充分发挥正面作用，关键还在于制度设计是否合理，毕竟目前法律法规在这方面还是空白。
如果不能充分发挥作用，董事会仍可能出现两方站队、分“联席董事长”制度是个积极信号联席董事长能否充分发挥正面作用，关键还在于制度设计是否合理，毕竟目前法律法规在这方面还是空白。
如果不能充分发挥作用，董事会仍可能出现两方站队、分庭抗礼的局面12月12日派林生物发布公告称，公司董事会通过《关于选举公司第十届董事会联席董事长的议案》，全票通过选举付绍兰担任公司第十届董事会联席董事长。
笔者认为，联席董事长制度值得关注和探索。
目前，派林生物的第一大股东为“胜帮英豪”，名下直接持有公司20.99%股份、控制了公司23.01%股份的表决权。
付绍兰通过其控制的公司及其一致行动人合计控制17.26%股份。
2021年3月至2023年10月，付绍兰担任派林生物董事长。
2023年10月底公司完成董事会、监事会换届，“胜帮英豪”占据全部席位，付绍兰出局；不过如今付绍兰又担任联席董事长，两大股东间矛盾出现缓和迹象。
公司法规定，董事会会议由董事长召集和主持，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长召集和主持……其中并没有关于联席董事长的规定。
董事长联席会议事规则
董事长联席会议事规则一、总则1. 为了明确董事长联席会议的职责和程序，确保其高效、有序地开展工作，特制定本规则。
2. 董事长联席会议是公司高层管理人员参与战略决策、重大事项讨论和重大风险防控的协调机制，对董事会负责。
二、会议组织1. 会议由董事长主持，召集人应提前通知所有联席会议成员，并准备好会议议程。
2. 会议地点由召集人确定，并确保会议场所的安全和保密性。
3. 会议应邀请公司董事会秘书或指定人员参加，并做好会议记录。
三、议事范围1. 讨论公司的战略发展规划、重大投资项目和经营计划。
2. 审议公司的年度财务预算和决算报告。
3. 决定公司的高层管理人员薪酬和绩效考核方案。
4. 评估公司的重大风险并制定相应的防控措施。
5. 协调处理公司重大突发事件。
6. 其他需提交董事长联席会议讨论的事项。
四、议事程序1. 联席会议成员应按照召集人通知的议程进行发言，发言应简洁明了，避免冗长和重复。
2. 讨论过程中，应充分尊重每个成员的意见，避免出现激烈的争论和冲突。
如出现分歧，应通过协商达成共识。
3. 会议记录应详细记录每个成员的发言内容和会议决议，并及时向所有成员发送会议纪要。
4. 会议决议应按照少数服从多数的原则进行表决，如出现平局情况，则由董事长最终决策。
5. 对于需要进一步研究和讨论的事项，应在下次会议上进行跟进和汇报。
五、保密规定1. 所有参会人员应对会议内容和决议进行保密，不得向外界透露任何信息。
2. 会议场所应确保安全保密，禁止携带手机等通讯工具进入会场。
3. 如因工作需要，需将会议内容和决议向其他人员传达时，应经过董事长同意。
六、附则1. 本规则自发布之日起执行，如有未尽事宜，由董事长联席会议解释并制定补充规定。
2. 本规则的修改和废止应提交董事会审议通过后生效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
联席董事长制在企业不同阶段的作用
联席董事长(也称联合董事长，共同董事长)制，被东西方的一些大型企业或企业集团所采用，通常有两位董事长，轮流主持董事会议，共同掌管董事会。
这种制度能够有效地降低权力集中的风险，并利用两位董事长的资源给企业的可持续发展增加保障力，尤其是在企业发展过程中的特殊时期，其作用更加明显。
一、处于快速成长期的联席董事长制。
企业在快速成长期具有发展速度快、资源需求量大、风险高的特点，这段时期对企业而言，既是机遇，又是挑战。
如果企业能够趁势而上，那么企业就会走上一个新的高度，反之，由于供应不足，财务危机、各种资源短缺就会接踵而至，新项目、新投资就可能把企业拖入泥潭。
很多原本发展还不错的企业就是如此，比如，史玉柱的巨人集团以及名噪一时的爱多VCD等等。
究其失败的根源，大多在于权力的过度集中，决策人前期的成功导致盲目自信，一意孤行，而当危机来临时，靠一己之力已无法力挽狂澜。
所以，企业越是在快速发展的过程中，越是需要全盘考虑，企业经营中的任何一块短板都可能会功亏一篑。
这个时期权力的制衡机制和资源的保障机制尤为重要，我们认为联席董事长制能够在此能够保证企业既快又稳的发展。
二、处于收购兼并期的联席董事长制。
在企业收购兼并期间，由于两个企业之前的经营决策者的管理风格、企业文化、组织结构、产品线等都有可能大相径庭，如果贸然合并，可能导致企业休克性运转失灵，甚至一蹶不振，影响企业的可持续发展，这也是企业在收购兼并中必须重点考虑的问题之一。
2009年底，亚信集团股份有限公司与联创科技国际控股有限公司共同宣布签署最终协议，合并成立亚信联创控股有限公司(Asiainfo-Linkage Holdings, Inc。
)。
在美银美林、汉能投资、巴克莱资本等著名的财务咨询公司的建议下，亚信联创采用了联席董事长制，即根据最终协议，合并后，亚信联创控股有限公司董事会执行联席董事长由原联创科技董事长兼首席执行官孙力斌出任；董事会联席董事长由原亚信集团董事长丁健出任。
从这样的组织结构图中，我们可以看出，亚信集团和联创科技实现的是强强联合的模式，并不是谁消灭谁的问题，亚信在移动的市场份额上比较强，联创在电信和联通的市场份额比较强，二者的结合能实现市场、规模及技术上的互补和完善，消除同行竞争，集中优势开发海外市场。
此外，这样的组织架构也消除了双方企业各自的客户、供应商、债权人、员工等利益相关者的顾虑，减少了合并给企业经营管理带来的震荡。
三、处于新老决策者交替期的联席董事长制————如：刘永好“传位”设联席董事长制
每一届的董事长都有自己的管理风格和权力基础，他用自己特有的管理风格和个人资源来带领企业发展。
通常，即将接任的新董事长雄心勃勃，储备好力量准备大显身手，这种精
神能够给企业注入新鲜的活力，推动企业创新；老董事长对企业的情况更加熟悉，更能洞悉企业潜在的危险，而且在董事长职位上积累的各种人脉和资源也能给带来不少好处。
也就是说，新老董事长各自有自身的优势。
但是，新老董事长的交替通常也会带来利益相关者的焦虑，比如，客户、供应商、企业的经营管理者等会有各自的利益担心，这就很有可能带来企业经营的动荡，造成企业发展中不必要的停滞或后退。
因此，一些企业，尤其是规模较大的企业或企业集团在这一特殊时期采用了联席董事长制，以充分利用新老董事长的资源，顺利度过新老决策者的交替期。
美国高盛集团创建于一个地下室，从当时一个雇员的公司发展到坐落在全球金融中心华尔街、年净收入110亿美元的跨国金融公司。
作为一家国际领先的投资银行和证券公司，高盛提供的金融产品与服务没有什么与众不同之处。
但是，席卷美国及全球的2008年金融危机，使得贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等一批老牌的金融公司倒下，而高盛仍能稳定发展，这背后的原因到底是什么呢？这源于高盛独特的企业文化。
在高盛各层级的管理层中，其负责人大部分都是两名，这样其中一个人的离职，不会妨碍该部门的正常运行，也不会因此而失信于客户。
当然，联席董事长制也和其他任何一种机制一样，在使用不当时会显现出弊端。
比如说，我们不能简单地把联席董事长制理解为一个企业两个总部、两种声音，这样将会增加沟通成本，降低管理效率。
联合利华就是一个惨痛的教训。
从失败的案例中，我们可以领悟到，联席董事长制的精髓在于两位董事长的既独立又合作、分工明确、优势互补、相互牵制，以便为企业利益相关者创造最大价值。
一个企业帝国的建成也如同一个国家的强大，需要集中各方资源，同时建立合理的制约机制，才能在和谐而又有牵制的关系中实现百年企业的梦想。
联席董事长制就是这样一种机制，它能够有效地帮助企业聚集各方优势，同时又避免专权带来的决策失误风险，我们应该趋其利而避其害。