管理者在企业中的作用共48页文档
管理学管理学领导PPT课件
传统素质理论和现代素质理论 传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。 现代：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天
造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 反对“天才论” 与“伟人论”。
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领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL ➢ 体质特征：精力、外表、身高。。。。 ➢ 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 ➢ 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 ➢任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 ➢社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： ➢价值特征：诚实、正直、义气。。。 ➢远景特征：理想、远景。。。
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鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作，用感化和说服的方
(6)责任心强，
法赢得人心；
对自己要求严格；
(7)富于对新鲜 ( 2 ) 实 事 求 是 地 决 策 ， 并 能 高 瞻 远 瞩 ；事 物 的 敏 感 ， 愿 意
(3)善于授权，把适当的职权授予下 创新；
属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起 来，调动下级的积极性；
领导理论
领导特质 理论
领导行为 理论
领导权变 理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格
领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的?
在怎样的情况 下，哪一种领 导方式是最好 的
饭.
快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从
门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.
造自己成为优秀店长(PPT48页)
变山变水先变人，要变先变带头人
2.如何做好店长
1）管---店里人事物的管理（内容在员工管 理和顾客管理） 2）理---沟通梳理
理：沟通的重要性（游戏）
游戏总结：内容简单 共同标准（使用工具） 要有反馈
沟通4要素：听（前提），诚（同理心），说 （反馈，尊敬），看（知面知心）
3.感动服务---给顾客：物超所值
• 提供附加值服务，感动服务
3）建立顾客消耗档案
1）检查顾客剩余产品和实际使用情况，及 时有效的消耗，有便于二次上货 2）卡项过多、杂、乱，进行卡项整合
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.2820.11.28Saturday, November 28, 2020
前台
1.帮助树立威信（建立管家婆的地位） 2.沟通技巧培训（顾客，美容师） 3.感情深度沟通（工作岗位不同，不可孤立） 4.监督前台行政工作（监督不可参与）
Hale Waihona Puke 3）如何发现员工短板技能储备表
项目 贵妃
姓名
紫棋 3 茜拉 5 张洁 2 梦娜 3 伊莉 3 小计
肾保
4 5 2 4 3
卵保
4 5 2 4 3
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。18:59:3518:59:3518:5911/28/2020 6:59:35 PM
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.2818 :59:351 8:59No v-2028 -No v-2 0
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。18:59:3518:59:3518:59Satur day, November 28, 2020
领导者的作用
领导者的作用
领导者的重要作用
在组织中，领导者扮演着至关重要的角色。
他们不仅在组织的日常运作中发挥着关键性的指导作用，还能够激励团队成员的工作热情、促进团队目标的实现，并且塑造团队文化和价值观念。
以下是领导者的几个重要作用：
1. 提供愿景和指导：领导者应该具备战略思维和前瞻性的眼光，能够为组织设定明确的目标和愿景，并提供达成这些目标所需的指导和计划。
他们应该能够看到未来的趋势和机会，并帮助团队成员理解和适应这些变化。
2. 建立团队文化：领导者通过塑造团队的文化和价值观念，能够为组织带来凝聚力和归属感。
他们应该激励团队成员积极参与工作，并建立一种开放、互信和合作的工作环境。
3. 激励团队成员：领导者应该能够理解团队成员的需求和动机，并通过适当的激励手段激发他们的工作热情和创造力。
他们可以提供肯定和认可，激励团队成员追求卓越并超越自我。
4. 培养人才：领导者应该关注员工的职业发展，为他们提供培训和发展机会，以帮助他们提升技能和知识，并实现自己的潜力。
通过培养人才，领导者能够建立一个有能力和有活力的团队，为组织的长期成功做好准备。
5. 解决冲突和问题：领导者在组织中还需要发挥解决冲突和问
题的角色。
他们应该具备冷静的头脑和有效的沟通技巧，能够帮助团队成员解决工作中的各种难题，并处理团队内部的冲突和摩擦。
综上所述，领导者在组织中发挥着重要作用，他们不仅能够为组织带来方向和指导，而且可以激发团队成员的潜力和创造力，塑造团队文化，解决问题和冲突，从而促进组织的长期发展和成功。
VDA 6.1
目录U部分：企业领导-----------------------------------------------------------------------------------------VDA-101 管理职责-------------------------------------------------------------------------------------------------VDA-202 质量体系-------------------------------------------------------------------------------------------------VDA-503 内部质量审核-------------------------------------------------------------------------------------------VDA-904 培训人员-------------------------------------------------------------------------------------------------VDA-1105 质量体系的财务考虑----------------------------------------------------------------------------------VDA-1306 产品安全性----------------------------------------------------------------------------------------------VDA-15 Z1 企业战略-------------------------------------------------------------------------------------------------VDA-17 P部分：产品与过程--------------------------------------------------------------------------------------VDA-1907 合同评审，营销质量-----------------------------------------------------------------------------------VDA-1908 设计控制（产品开发）--------------------------------------------------------------------------------VDA-2109 过程策划（过程开发）--------------------------------------------------------------------------------VDA-2410 文件和资料的控制-------------------------------------------------------------------------------------VDA-2811 采购-------------------------------------------------------------------------------------------------------VDA-2912 顾客提供的产品的控制-------------------------------------------------------------------------------VDA-3213 产品标识和可追溯性（过程控制，检验与试验状态）----------------------------------------VDA-3314 过程控制-------------------------------------------------------------------------------------------------VDA-3615 检验和试验（产品验证）----------------------------------------------------------------------------VDA-3916 检验、测量和试验设备的控制----------------------------------------------------------------------VDA-4217 不合格品的控制----------------------------------------------------------------------------------------VDA-4518 纠正和预防措施----------------------------------------------------------------------------------------VDA-4619 搬运、储存、包装、防护和交付-------------------------------------------------------------------VDA-4820 质量记录的控制----------------------------------------------------------------------------------------VDA-4921 服务（售后服务，生产后的活动）----------------------------------------------------------------VDA-5122 统计技术-------------------------------------------------------------------------------------------------VDA-52U 部分：企业领导01管理职责最高管理者（如：常务董事、厂长、部门经理）应为其企业阐明并确定质量方针，并责成所有部门和各人员都遵照执行。
企业管理培训课件PPT课件
作业现场内集中摆放
半年以上使用一次
集中放在离工作现场较远的区 域
C类
一年使用一次或一次以下，以 及不能用的物品
可考虑丢弃
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是指对整理以后留下 的物品进行科学 合理的布置和摆 放。
①物品要固定场所 （场所）；
②物品摆放要有规则 （标识）；
③物品便于取出和放 回，先进先出 （方法 ）。
方法
指通需借过要助满的社足方会管式的学理来方和对调法心动象理社其学会积第原心极21理理性页，/共7(性(021页))自持觉久自性愿
主要形式
价格、税收、信贷、 经济核算、利润、 工资、奖金、罚款、
定额 命令、计划、指挥、 监督、检查、协调、
仲裁等
国家的法律、法规； 组织内部的规章制
度；司法和仲裁
宣传教育、思想沟 通、各种形式的激
励等
组织设计，结构调整的原则
（1）目标一致性原则 （2）专业分工与协作相结合原则 （3）有效幅度与合理层次相结合原则 （4）统一指挥原则 （5）责权利相结合原则 （6）精干高效原则 （7）择优选拔与最佳组合相结合原则 （8）人才使用与人才发展相结合原则
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组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理
力实现组织目标
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约束机制
主要包括 权力约束。权力约束是双向的。 利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组 成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是 双向的。 责任约束。 社会心理约束。
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四大常用方法的比较
方法名 称
内容
特点
经济方 法
依靠利益驱动，利用经济手 段，通过调节影响被管理者 物质需要而促进管理目标实
跨文化管理第二章(4)共48页
中国社会还没有形成敬业精神，或者
企业的员工常常觉得老板不公平，与 深层文化中的“特殊主义”有关。
12
企业管理方面
特殊主义社会：
“人制”； 制度虽有却停留在纸面上； 特殊主义者的思维方式更倾向如何从普遍
中找出特殊。遇到问题，想怎么通过关系 或熟人将自己的问题作为特殊情况处理。
☺ 我们将重点讨论1、3、4、5
1
普遍主义—特殊主义
该维度并非由强皮纳斯最早提出， 而是由社会学家帕森斯（1951）提出， 只是强皮纳斯对其进行了更系统的思 考。
2
普遍主义
用法律和规章指导行为（普遍实行一视同
仁，不应因人而异）；
对所有事务都应采取客观的态度； 世界上只存在一个真理，只存在一种正确
美国人不但划分人际交往的特定领域，
对所有事务的思维也有特定的倾向。
特定、精确变成美国人的思维习惯渗透到
他们生活的各个角落，有时也会妨碍融会 贯通能力的发展。
26
关系特定导向的文化
管理是一种技术，帮助企业实现目标； 为员工制定明确的目标； 制定清晰的报酬与目标之间的换算关系； 所有工作都有精确和详尽的指令； 管理一定是对事不对人，清楚地将对个人
人们对别人的表情变化就特别敏感，一点
点脸部肌肉运动就会引起注意，一个小小的 手势就会打破整个会议的气氛。
17
中性文化
人们察言观色的能力总的比较强。 在这样的文化中一般会避免情绪激昂的行
为，压抑情绪的能力也比较强，有许多人是 表面静如止水，而内心波涛汹涌，一旦发泄 起来，就会比较强烈。
18
情绪文化
如日本、中国和其他亚洲国家
15
2020中国企业人才盘点白皮书48页
就房地产行业而言，自2010年城镇化速度逐步放缓，需求端很难支持房地产继续爆发 式增长。在行业增速放缓和竞争逐步加剧的背景下，企业如何提升自己的品牌、运营效率、 管理能力方面的综合竞争力成为核心关注点。而这些竞争的背后，其根本是人才的竞争，
新地产时代对地产企业的人才管理成熟度、人才储备质量提出了 更 高 要求。这 些 挑 战 倒 逼着 企 业寻 找 能 够 带 领 企 业破 局，打 造 持 久竞争力的掌舵人，寻找能够将公司战略迁移分解到具体职能和 业务规划上的“领头羊”，以及在企业中能承接执行任务的中坚力 量。可见，行业 的 发 展 变 化 从 某 种 程 度 上也 推 进了企 业 发 起 人 才 盘点。
14
3.1 盘点目标：摸底任用、梯队建设和挖掘高潜
16
3.2 盘点对象：聚焦承上启下的中层管理者及关键岗位后备
17
3.3 盘点工具：多关注硬性指标，测评工具的使用日趋成熟
18
3.4 落地应用：聚焦人才池搭建，培养方向锚定
21
2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践
Part 4 关于人才盘点，HR 面临哪些挑战？
31%
考虑今年内 启动盘点
2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises
盘点“大热”的原因，包括外部环境的变化和企业的内部发 展情况两个方面。
从 外 部 环 境 来 看，伴 随着 V UCA 时代 的冲击、经 济 形 势 的 变 化，越来越多的中国企业告别跃进式发展，开始调整、优化、革新 原有的商业模式，由此企业也势必面临着“缺乏新型人才”和“人 才转型难”等人才困境。与此同时，各行业的平台化、生态化的布 局与业务跨界也在倒逼着企业更加重视人才，需要了解人才全貌 和 打 造 高 效 团 队。此 外，随 着中国 本土化 人 力资 源 管 理 理 论 和 实 践的积累，人才管理理念逐渐推广，也推动着市场日臻成熟，为人 才管理相关项目提供了发展的土壤。
精细化管理培训教材(PPT 48页)
5、制定优质服务标准
❖四个步骤： ❖（1）分解服务过程； ❖（2）确立可衡量的标准； ❖（3）定期对服务标准进行检查； ❖（4）制定新的优质服务标准。
五、落实精细化管 理的五项关键因素
❖1、领导要从自身做起 ❖2、管理层要明确职责
部门职能明晰，管理权责到位， 杜绝推诿扯皮，确保有效实施。
❖3、制定岗位作业指导书
四、如何实施精细 化管理
（一）员工精细化管理
1、用正确的人做正确的事
❖（1）用人和授权 ❖用人：人尽其才，才尽其用 ❖授权：量能授权，权责相当 ❖（2）换脑与换人
2、制订公平合理的制度和规则
❖（1）没有约束的权力，必将导 致腐败。绝对权力导致绝对腐败。
❖（2）一个好的规则或制度，可 以起了事半功倍的作用。
（2）企业生存和发展要求 实施精细化管理
❖“战略决定成败”，毫无疑问是 正确的。
❖在战略已定的情况下，战略的实 施无疑是由许许多多的细节所构 成，在这种情况下，就会出现 “细节决定成败”。
二、为什么要实施 精细化管理
1、社会进步——专业分工越 来越细
2、微利时代——产品利润趋 向于零
英国实业家李奥·贝尔根据自 己的经验，把微利时代赚钱的要 点概括为6字法则，即“预测”、
明确规定每个工作岗位的任务、 职责、标准、流程、检查、考核等， 形成文本化、规范化。
❖4、重视监督检查工作
精细化管理是一个完整的体系， 一般由“制定方案——进行实施— —监督检查”三个环节构成。
5、建立精细化管理的长效机制
❖建立长效机制，一要逐步培 养和树立员工的精细意识，二 要制定相应的管理细则，三要 将精细化纳入标准化、规范化。
5、激发员工的潜能
❖每名员工身上都隐藏着惊人 的智慧和潜能，企业要以人为 本，重视开发和激励这种潜能， 就能够不断创新，不断发展。
2021年管理者决策成功案例_管理者决策成功例子有哪些
Everyone has inertia and negative emotions. Successful people know how to manage their own emotions and overcome their inertia, and illuminate and inspire those around them like the sun.通用参考模板（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）管理者决策成功案例_管理者决策成功例子有哪些管理者决策成功事例云南白药集团股份有限公司(以下简称云南白药)，国家二级企业，中国中成药国有企业五十强,云南省首家A股股票上市公司，1995年被国家授予“中华老字号”光荣称号。
多年来，云南白药上缴利税均为云南省医药工业首位。
公司现有全资、控参股企业10余家，集团总资产8亿多元，净资产4亿多元，年销售额8亿多元，年出口供货值1000多万元，年利税总额突破亿元大关。
是云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。
1999年11月，云南白药与北京英克科技公司合作，开始引进知识与资源管理系统——KRM，重组企业业务流程，加强供应链管理，使事关企业长远发展的关键性问题取得了突破性进展，公司运营质量、管理水平和发展后劲得以全面提升。
云南白药集团总裁王明辉先生在他的年终报告中指出：“它(KRM)的建成，为公司进一步提升信息化管理水平、敏捷生产、降低成本、提高劳动生产率、最大限度的适应市场需要打下了良好的基础。
”一、问题分析对于医药工业企业和医药商业企业来说，都存在着物流运转效率的问题。
对于工业企业来说，物资主要会在原辅包材仓库、车间、产成品仓库形成物资积压;而对于商业企业主要是在物资的流动速度和效率上，存在一定的问题，物流运转效率的低下，必将造成资金流运转的不畅，导致企业的流动资金紧缺，财务费用上升。
云南白药现有的物流管理在以下环节上存在一些问题。
物业管理档案管理PPT(共48页)
第三节 客户满意度调查
一、客户满意度
测量客户满意的方法：建立受理系统、客 户满意度调研、失去客户分析、竞争者分析。
客户需求（四种）
被关心 被倾听 服务人员专业化 迅速反应
二、客户满意度调查
目标明确
基 领导重视
实
本 持续改进
施
原 则 协同运作
步 骤
基于事实
1、策划 2、利用客户数据库 3、客户期望值 4、草拟问卷 5、审核问卷 6、调查 7、分析结果 8、报告反馈与实施 9、过程再评估
2005年 电梯 高压配电
2006年
中央空调 电梯 高压配电
• 组织机构——年度分类法 办公室 2005
2006
品质部 2005 2006
市场部 2005 2006
第二节 物业管理档案的收集与整理
一、物业承接查验期物业管理档案的收集 物业基础资料档案
此阶段档案收集索取对象主要是建设单位 1、权属资料 2、技术资料 3、验收资料
第十三章 人力资源管理
• 掌握： • 员工招聘的组织与实施，培训管理的组织与
实施。
• 熟悉： • 员工招聘计划的制定，员工的解聘，培训的
分类及内容，员工薪酬管理的内容，员工的考 核与奖惩。
概 念：
人力资源管理，是指运用科学方法，对 企业的人力进行合理的培训、组织和调配， 使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人 的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制 和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽 其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目 标。
重大损害的； (4)被依法追究刑事责任的。
资遣：
• 资遣是企业因故提出与员工终止劳动合 同的一项人事调整活动。资遣不是因 为员工的过失原因造成的，而是企业根 据自己经营的需要，主动与员工解除劳 动契约
企业并购分立与重组概论
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企业(qǐyè)并购的操作程序----以大港油田收购 爱使股份为例
1、收购方式选择 2、目标公司的选择 总股本(gǔběn)适中，在1.5万股以下，最好在1亿股以下 流通股在1亿股以下 无B、H股 股权或相对集中，或相对分散 净资产适中，每股2元左右 以往的业绩 资产负债率在50%以下
第十二页，共48页。
现金流量分析(fēnxī)
第十三页，共48页。
估算合并后资本成本。 WACC＝WDRD＋WERE ＝0.40×7%＋
0.60×18%＝13.6% 后现金流量现值
计算合并后的净现值及其分配(fēnpèi) 收购后B公司的价值可达2401万元，股东权益价
值达1881万元
1、公司(ɡōnɡ sī)并购的类型
（1）公司合并 吸收合并：指一公司接纳一个或一个以上的企业加入该公司，加入方解散，接
纳方存续。可表示为： A+B=A，也称兼并。 新设合并 ：合并后原来的公司均告解散 。可表示为：A+B=C （2）收购：以控制或施加重大影响为目的的股权购买或资产购买。 收购股权 协议收购和公开收购 特点： 1．不需要经过(jīngguò)目标公司股东大会及投票表决。 2．可以绕过目
第十页，共48页。
1、公司并购的价值(jiàzhí)分析
企业合并应使新增价值达于最大 保持风险水平不变，使净现金流入量增加 降低现金流的风险水平，从而降低贴现率 并购活动净现值分析 (1) 企业合并后的各期现金流量 (2) 用于估算企业合并价值的资本成本
(chéngběn) (3) 计算合并后净现金流量的现值 (4) 净收益如何分配
第十一页，共48页。