公司各职能部门在运营管理中存在的问题及对策

公司各职能部门和公司运营管理中存在

的问题及对策

一、人力资源及行政管理目前存的问题及对策

1、各工厂各部门内部岗位职责不清、权限不明，无明确工作岗位说明书、工作标准和工作流程

1.1公司的组织架构不是很清晰，造成公司各级部门组织关系不明

对策：现集团行政中心正对集团公司及各分厂进行组织架构图疏理，以明确公司各级部门组织原则及组织关系；

1.2各部门没有明确的组织架构图、部门职能：各部门内部岗位职责不清、权限不明，没有明确的工作岗位说明书、作业标准和工作流程。这样容易造成工作推诿和扯皮，做出了成绩大家都争功，出了差错大家都相互推脱责任，造成公司管理上的困惑。

对策：行政中心计划从2014年1月份起组织各分厂行政部，编制各部门组织架构图、人员定编、编写部门职能，部门内各岗位工作岗位说明书，明确各岗位工作职责、工作权限、工作标准和工作流程，让各岗位都清楚自己的工作职责、权限、标准和流程，以提高工作效率。

2、行政部没有推行目标管理工作

2.1公司没有将长期经营战略目标明确写出来并告知员工，没有将长期经营战略目标进行分解，分解到年度、再分解到各工厂、各部门、各岗位，员工对企业发展战略目标不清楚，对自身在企业中肩负的考核指标不明白，工作就不会有压力和动力，没有工作激情和活力，没有创新，时间长了就慢慢地养成了“惰性”的习惯，这种习惯一旦形成对企业的发展有百害而无一利。

对策：集团行政中心应多与公司高层沟通，将公司长期经营战略目标写出来并告知员工，并按公司阶段性发展目标将公司长期战略目标进行分解，形成年度经营目标，再将年度目标分解到各工厂，要求各工厂行政部将工厂年度目标分解到各部门，再要求各部门将部门目标分解到各岗位员工。公司在目标管理工作中要做到每一岗位从业员工都清楚自己、部门、工厂和公司的年度工作目标，形成“企业目标人人挑，人人头上有指标”的良性目标管理局面。只要能成功推行目标管理工作，公司各岗位员工有了方向和奋斗目标，员工就会有压力和激情，不断地进取和创新，企业的管理面目就会焕然一新，呈现出一派生机勃勃景象。

3、行政部没有推行合理的、具有竞争性和刺激性的薪酬激励机制

3.1现状分析

现公司没有建立一套合理的薪酬管理制度，只有一套岗位工资标准文件，文件中只涉及到职位职级划分、岗位工资标准、工龄工资、年终奖、高温补贴等固定工资项目规定，而无绩效工资规定，对年度调薪及调薪标准和幅度也没有明确规定。这会给公司在对员工薪酬管理上造成较大困惑，员工普遍反映工资低要求公司加工资，但公司没有对各岗位员工进行绩效考核，不知道员工的工作表现和对公司的贡献，给员工加薪就成了棘手（很难决断）的事情，不加工资就会造成部分员工流失，如果加工资公司又看不到员工的工作业绩回报的两难状况。

3.2对策：集团行政中心应在充分了解公司基本薪酬政策和各工厂岗位实际工资状况的基础上，结合行业工资水平和当地消费水平等因素，以创新和发展的思路重新制定一套合理的、符合公司发展需要的、对员工具有竞争性和刺激性的薪酬激励制度。该制度除职位职级划分、岗位工资标准、工龄工

资、年终奖、高温补贴等固定工资项目规定进行补充完善外，重点是要将公司从业岗位进行分类，原则上划分为市场运营类、生产类、技术类和职能类四类从业岗位，并就这四类岗位制定不同的绩效考核指标和标准，将公司所有岗位员工的工作结果进行量化（不能量化的要行为化）考核，按考核结果发放员工的绩效工资，并将员工平时绩效考核成绩作为发放员工年终奖金、升职、加薪、降职、降薪等人事管理工作的依据。我们制定刺激性的薪酬制度的原则是鼓励员工充分挖掘个人能力和效率，多拿绩效（计件）工资，实行公司和员工个人利益的双赢局面。

4、行政中心没有建立系统的公司第二梯队人才储备计划

4.1现状分析

现公司没有做关键核心管理和技术岗位（组长〈含〉以上管理人员和技术人员）第二梯队人才的储备计划，导致公司在人才任用上无主动权，如经考查某位管理或技术人员不合要求，也不能立即撤换，必须等招到人才能撤换。这样反被员工占主动权，如要求公司加工资，甚至于以辞职等方式威胁公司，因为无人才储备，公司很被动，给公司在用人管理上造成了较大困惑。

4.2对策

随着公司规模日益壮大，现已成立集团公司，对管理人才和技术人才的需求量将逐步加大，因此第二梯队人才的储备计划迫在眉睫。集团行政中心应根据公司发展战略目标，结合公司内外部因素和各子公司的人力需求计划，制定出短、中、长期关键核心管理和技术人才的储备计划，报公司总经理审批后分阶段实施。行政中心应制定《第二梯队人才储备管理规定》以制度的形式保证储备人才工作顺利实施。储备渠道分内部选拔和外部招聘（有社会招聘和校园招聘等渠道），对于确定为储备人才的人选，行政中心应制定专项

储备人才的培养计划（如组织专项培训学习、进修等），培养方式可采用轮岗、顶岗、外派等方式对储备人才进行锻炼和考核，逐步提升其工作能力和管理经验。行政中心应将经理级〈含〉以上管理人员培养接班人作为一个必要考核指标对其进行考核，并规定没有培养出接班人的管理人员不能晋升。以制度形式保证公司第二梯队储备人才培养工作的顺利实现，解决公司目前在用人问题上的困惑。

5、行政中心没有对关键核心岗位员工进行职业生涯规划

5.1现状分析

现公司没有对关键核心岗位（管理和技术）员工进行职业生涯规划管理，即员工在公司内部阶梯式的成长计划，造成部分员工因感到前途迷茫而离职，给公司的第二梯队人才储备工作造成一定困惑。

5.2对策：集团行政中心应编写《员工职业生涯管理规定》，组织各工厂行政部对关键核心管理和技术岗位员工进行职业生涯规划管理。

公司员工职业生涯规划管理可分成两条线来进行，如下所示：

生产线：普工储备干部班长组长主管副经理经理高级经理副总监总监副总经理

职能线：文职专员主管副经理经理高级经理副总监总监副总经理

4.5.2.1员工职业生涯规划的实施：

告知阶段：新员工报到时，各工厂行政部在作新员工入职培训时，为其填写《***员工职业生涯规划表》，并根据其性格、特长和爱好告知其在公司内的成长方向、成长必备条件和成长周期，让新员工看到希望，安下心来工作，与公司一道成长。