公司成立初期的注意事项

关于新组建公司的一些感想：

①公司总体的把握：上不越道德底线，下不违法律底线。公司的制度与合同在此两线间制定，凡出此两线的事务，若能拉回两线的，按公司的制度和合同处理，若不行，交给社会，让社会去处理。包括劳动、公安、法院等社会管理职能部门。

②公司的管理：内靠制度，外靠合同。即管理内部员工，靠公司内部制定的制，管理外部人员靠合同。此就是我们常说的制度管人或合同管人，但再深究，其实一言可敞立，就是合同管人，因为你公司与员工签定用工合同时，必有这一条款，即首先要遵守公司内部的管理制度，至此，公司内部的管理制度己合同化了。

③制度与合同：制度与合同之间的关系是包集关系，即制度包容了合同。这并不等于制度高于合同。制度是一个企业运行的方式，制度如何规定，企业就如何运行，当制度无法指导企业运行或企业运行凌驾於制度之上时，说眀企业管理混乱或企业到了必改革的时候了。根据昨天会议了解的情况，你公司急需制定工程管理办法，明确项目经理人的责与权，让其清楚他扮演的角色，其权力的边界，方便其放手工作。这些明确了以后，要将此融入到合同，成为你授权的依据。在这方面来说，可以讲，合同是制度的外延，通过外延合同的方式，将你权力这只手从公司内部延伸至社会，这时你就可以用合同管外面的那帮人了。

这里还要啰嗦几句的是合同与制度间的依存关係。这点非常非常重要：他们之间是相互关联、相互依存、相互支持的关系。

有了好的制度可以孕育一个好的合同，反之，如果你认你手头的合同好，也可以将同中的部分条款抽出来，做为你的管理制度，驱动管理制度的形成。总之目前要尽快把制度或合同范本定下来，形成定式。定下了，就立规矩了，有了规矩，即有方圆了。让制度与合同去替你管人管事，你不就轻松了吗？沟通不就容易了吗？矛盾也就少了。

当务之急，你没有制度只有合同，为此可以从己有的合同入手，先学习消化合同，再讨论研究合同，最后再补充修改定下合同。这些工作完成以后，就可以以合同为基础制定制度，并讨论形成，最终发布执行。这中间还有一个相互补充反促形成互相完善的过程，这个过程可长可短，若嫌长可先发布暂行稿，逐步完善。总之有一个制度总比没有的好。有个依据，不会乱，乱也是局部乱，好收拾。

因公司小且主业不在土建，所以工程管理制度其实就是针对项目经理的管理制度。包括进度、质量、造价、安全、维稳、农民工工资等，这是一个协同的过程，平衡的过程。那个都重要，那个都不能偏废。但实际上任何东西都有主有次的，该工作主要任务是造价、进度和质量的控制。要在这几个方面多下功夫，所占精力为95%。这些管理制度所涉及的内容，在合同中同样涉及。

关于项目经理的变更权限有两条线要定下来，a、变更金额在多少时允许走变更程序；即多少算变更，若没有达到此金额时，此变更由中标方负责消化承担。b、变更超过中标方应承担的金

额时：项目经理核批的金额是多少?要定下来。这是给项目经理的权限；超过此金额时，要上报公司审批。这样分级管理，可有进有退，方便管理，可攻可守。

④关于合同的罚则。罚则是每个合同必不可少的一款。它尤如牧羊人手中的鞭子。你仔细观察一下牧羊人是怎么用鞭子的。首先那鞭时时在空中摇，这是提醒。其次当看到某羊可能要越位时，牧羊人会在空中打个急响，啪啪，这是警告。再者当发现某只羊己经越位而对提醒和警告置若罔闻时，这时有两种可能：一是真不知道，这时牧羊人会轻轻地给他一鞭，回头是岸，这是威胁恫吓。二是这只羊是一意孤行，不把提醒警告当回事，这时牧羊人就会用力一鞭，非打疼不可。要打出效果。打回正确轨道上来，这是实罚。总结以上方法，罚则要虚实结合。虚的要多，占90%，这包括提醒警告或威胁恫吓；10%是实罚。罚不是目的，是管理的手段，是为进度质量造价安全等服务的。用好则事半功倍，用不好事倍功半不说，可能会惹火烧身。这不是一个合格的项目经理的所作所为。正确的做法是慈母严父式的管理模式：前面要慈母般唠唠叨叨，不厌其烦地提醒，当唠叨没用时，则要如严父，一把掌打下去，打疼打服。

⑤关于项目设计差、错、漏比较多如何应对的问题。这主要是由于设计周期太短所造成。解决此问题的关键是如何在有限的时间内，最大化地、完善地完成设计。既然工作量不能少，那办法就只能从提高设计水平、图纸质量和打好提前量几个方面着手了。

这个问题我们在工作中也经常遇到，普遍的做法就是让部分图纸标准化。这标准化肯定是有的，只是多少不同而已，可以先动起来。因为我估计这部的工作量还不小。

施工也是短平快。但由于目前是全部发包的，标准化推进起来比较难。除非这家队伍一直跟着你干。就公司目前的管理方式而言，较难实施。

今后可考虑自建队伍，推进标准化，从而可提高施工的质量、进度，节约造价。

自建只建核心，其余人临时招聘，否则养人成本太高，得不尝失。

⑥工程拨款：就一般而言，这是中心中的中心。企业是以逐利为目的的，成也是此，败也是此。因此如何用好手中的拨款权是能否管好工程的最重要的标准。说白了，你项目经理凭什么管人，一个字"钱”。是用钱管人的。也就是不是你有权是因为你有钱，权是钱给的。若提前给了钱就意谓着提前交了权，剰下就是无权无钱期，试想这种情况你能干什么呢?这时你就难受了，对方他就变的有权有钱了，他开始收拾你了。此时此刻，只能说你话该!因此千万要注意：a、严格按合同进度拨款；b、拨出的款可以慢于合同所规定的节点，决不能快于：c、提前的由公司领导批准方可，但公司领导要斟酌一下，以防万一。

⑦纠纷的解决：管理的本质是红萝卜加大棒。解决纠纷也离不开。根据我多年的管理经验，建议按以下程序进：

a、纠纷前期：大棒对付。合同是基础，你按合同节点支付了，你就没有错，错误在对方。必须让他认识承认是他的问题；

b、相持阶段：这个时段，对方往往是一哭二闹三上吊。你要做的一是不怕二是同情三是没办法，合同如此。若对方的行为超越公司管理范畴，则毫不犹豫地求助社会力量，如政府及公安等，避免他将他的错误转加到你的头上；

c、纠纷后期：经过前两个阶段，你己清楚对方是真的闹还是真困难，真闹就只能坚持下去，直到对方认输走人。若真是困难且是由于本项目引起，就要适当给点红萝卜，以最低的代价将纠纷化觧，并说清楚下不为例。并告知千万不要外传，避免上行下效，有样学样，好事变坏事，引来不必要的麻烦。