管理学原理 第五章 决策

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4.按决策的时间跨度划分
• 1) 长期决策 • 2) 短期决策
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5.按决策的主体划分
群体决策 个体决策
.
个体决策与群体决策比较
果断性(作出决断的速度)
责任明确性(对决策后果承担的责任)
决策成本(所耗费的时间与经费)
决策质量(有否精确的诊断和丰富的备 择方案) 一贯性(不存在前后矛盾)
可实施性(执行的难易程度)
• 决策收益表法就是以决策收益表为基础进行决策 的方法。这种方法常用在决策变量因素少、决策 目标单一的决策情形。
.
1)决策收益表法
• 它的主要步骤是: • 首先,确定决策目标; • 其次,根据经营环境对企业的影响,预测自然状态,并
估计其发生的概率; • 第三,根据自然状态的情况,充分考虑本企业的实力,
由于280<465,故 点③:[0.7×40×3+ 0.7×465+ 0.3×来自百度文库0×10]
-140=359.5(万元) 注;这里没有考虑资金的时间价值。
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(3)不确定型决策
一般为主观评价,取决于决策者的专业知识及对风险 的态度等。在比较不同方案的经济效果时,往往根据 一些原则来进行。
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(1)不确定条件下的决策
非程序化决策
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Sequential Procedures 一定顺序的步骤
Specific Rules 具体规则
Guiding Policies 指导性政策
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Making Programmed
Decisions 程序化决策
决策类型与组织层次
Poorly Structured结构不良
Top顶层
问题类型 Type of Problem
企业 文化
决策 时间
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5.3决策的方法
5.3.1定性决策方法 5.3.2定量决策方法
.
决策方法
定性决策方法
1.头脑风暴法
2 .歌顿法
3.德尔菲法
定量决策方法
1.确定型决策法
2.风险型决策法
3.不确定型决策方法
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一、定性决策法
1.头脑风暴法 (Brain Storming)
2.德尔菲法 (Delphi Technique)
第五章、决策
.
第05章
• 决策
• 5.1决策的概念和类型 • 5.2决策的过程与影响因素 • 5.3决策的方法
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教学要求
• 明确决策的含义和特点; • 掌握决策的类型; • 熟知并掌握影响决策的因素; • 掌握德尔菲法和头脑风暴法的使用方法; • 掌握盈亏分析法、决策树的计算方法并能熟练应
用。
.
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练习2:
某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测,产品 销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业 选择:
方案一:新建大厂,需投资300万元。据初步估计,销路好 时,每年可获利100万元;销路差时,每年亏损20万元。服 务期为10年。 方案二:新建小厂,需投资140万元。销路好时,每年可获 利40万元;销路差时,每年仍可获利30万元。服务期为10 年。 方案三:先建小厂,三年后销路好时再扩建,需追加投资 200万元,服务期为7年,估计每年获利95万元。 问哪种方案好?
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二、定量决策法
(1)确定型评价 盈亏平衡分析法(量本利分析法):通过分析产量、
成本、利润三者间的关系,掌握盈亏变化的规律,指导企 业选择以最小成本获得最大利润的经营方案。
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盈亏平衡分析法要点
固定费用和变动费用 盈亏平衡点
收入等于费用时,Q*为盈亏平衡销售量, S*为盈亏平衡销售额。
量本利关系图
程序化决策和非程序决策
结构良好的问题:一目了然的、熟悉的、易定义的 程序化决策 - 用于处理结构化的问题 对管理者斟酌决定的要求最小化;提高组织效率
结构不良的问题:新颖的、不经常发生的、信息模糊的 和不完整的问题 非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应;更频繁地发生在高层管理者上
5.1决策的概念与类型
• 5.1.1决策的概念与特点 • 5.1.2决策的类型
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5.1.1决策的概念与特点
1 决策的含义与重要性 决策是指人们为实现既定的目 标,从拟定实现目标的各种可行 方案中选择一个合理方案的分析 判断过程。 。
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2、决策的特点
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5.1.2决策的类型
(1)按决策层次划分
•战略决策——高层管理者 •管理决策——中层管理者 •业务决策——基层管理者
Identification of Decision Criteria
Allocation of Weights to Criteria
•Price •Interior Comfort •Durability •Repair Record •Performance
•Price
10
•Interior Comfort 8
组织层次 Level in Organization
Nonprogrammed Decisions
非程序化决策
Programmed Decisions
程序化决策
Well-Structured结构良好
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Lower底层
3.按决策分析的方法划分
• 1) 确定型决策 • 2) 风险型决策 • 3) 非确定型决策
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(2)按决策事件发生的频率划分
程序化决策(结构良好的决策) 重复出现的、日常的例行事务 非程序化决策(结构不良的决策) 一次性、新出现的、偶然发生的问题
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程序化决策和非程序化决策的比较



决策制定技术









传统式
现代式
举例
程序化
例行 问题
非程序 例外

问题
下 层
1.惯例 2.标准操 作规程 3.明确规 定的信息
度 确 定决定目标和决策选择标准 拟定可供选择的方案 注意方案的可行性 方案的差异性 足够多的方案 方案的分析评价 根据决策标准进行各方案. 的评价
The Decision-Making Process决策程序
Identification of a
Problem
I need to buy a new car.
.
2. 决策的过程(总结)
找出问题 工作依据 方案来源 统筹兼顾 必要性
研究现状
明确 决策目标
拟定方案
方案的比 较与选择
方案 的实施
分析问题 协调标准 可行性方 民主果断 可行性

目 标 实 际
差距
备择方案
评估方案 并抉择
决策评价
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2. 决策的影响因素
决策的影响因素
环境
过去 决策
决策 者对 风险 的态 度
.
决策树分析法的程序:
① 决策树的构成 • 决策点 • 方案枝 • 状态点 • 状态枝(概率枝)
② 决策树法的步骤 • 画出决策树 • 计算各个方案的期望值和净收益 • 方案选择或剪枝
.
1.绘制决策树图形,由左向右顺序展开 2.计算每个状态点的期望值。 状态点的期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限 3.剪枝,即进行方案的选优;计算各方案的最终期望值。 方案最终期望值=该方案状态结点的期望值-该方案 投资额 4.然后,比较各方案的最终期望值,选取最大者,并将数值 标在决策点的上方;其余方案枝一律剪掉。
.
最小后悔值原则
决策者在选定方案并组织实施后,如果遇到的自然 状态表明采用其他的方案会取得更好的收益,企业在 无形中遭受了机会损失,那么决策者将为此感到后悔。 最小后悔值原则就是力求使该后悔值(方案在某状态 下的收益值与该状态下的最大收益值之差)尽量小。
开放性(不受个人偏见支配的程度)
.
群体决策 差 差 高 佳 佳 佳 佳
个体决策 佳 佳 低
一般 差
一般 差
5.2决策的过程与影响因素
5.2.1决策的程序 5.2.2决策的影响因素
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决 策过程的关键步骤
判断问题
➢ 最困难和最重要的环节 问题容易被表象所迷惑 ➢ 问题是什么——问题能够解决——问题解决到什么程
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销路好
0.7
100万元
1
销路差
0.3
-20万元
销路好
0.7
40万元
1
2
销路差
0.3
30万元
销路好 0.7
4
2
5
3
销路差 0.3
3年
7年
.
95万元 40万元 30万元
解: 点①:[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(万元) 点②:[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(万元) 点④:95×1.0×7-200=465(万元) 点⑤:40×1.0×7=280(万元)
现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全 非程序化的
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How Do Problems Differ? 问题有何不同?
WellStructured 结构良好
Poorly Structured 结构不良
Programmed Decisions
程序化决策
Nonprogrammed Decisions
.
收入与费用
S销售收入 C生产成本
0
量本利关系图
.
Cv变动费用 F固定费用
Q*
达到盈亏平衡时,P Q*=F+Cv Q* Q*=F/(P-Cv)
其中: (P-Cv)称为边际贡献或临界收益; 1- Cv/P称为边际贡献率。
.
1)决策收益表法
• 决策收益表又称决策损益矩阵,该表包括可行方 案、自然状态及其概率、各方案的损益值等数据。
通道
1.运筹学 结构分析
模型 2. 计算机 模拟 3.管理信 息系统
企业:处理工资单 大学:处理入学申 请 医院:准备诊治病 人 政府:利用国产汽 车
上 层
1.判断、 直觉和创造 性 2.主观概 率法 3.经理的 遴选和培训.
1.培训决 策者 2.编制人 工智能程序
企业:引入新的产品 大学:建立新的教学 设施 医院:对地方疾病采 取措施 政府:解决通货膨胀 问题
.
练习1:
某企业准备今后五年生产某种产品,需要确定产品批
量。根据预测估计,这种产品的市场状况概率是畅销为0
.3,一般为0.5,滞销为0.2。产品生产提出大,中,
小三种批量的生产方案,怎样决策才能取得最大的经济效
益?
自然状态 畅销
损益值
方案
0.3
一般
0.5
滞销
0.2
大批量 30
25
12
中批量 25
20
•Durability
6
•Repair Record 4
•Performance
2
.
Development of
Alternatives
Analysis of
Alternatives
Selection of an
Alternative
Dodge
Toyota
Toyota
Ford Jeep
Mazda
Implementation of the
条件:(1)决策时要有m个方案;
(2)每个方案都有n个可能结果; (3)未来的各种自然状态是不确定的,但其发生的概率是不可知的,
而可凭经验设定某种决策的判定原则,供决策时参考。
乐观原则——大中取大 悲观原则——小中取大 最小后悔值——先纵向计算出后悔值,然后横向挑出最大的后 悔值,挑出“最大后悔值”最小的那个。“大”中取小
.
乐观原则(大中取大)
如果决策者比较乐观,认为未来会出现最 好的状态,那么决策时就可以首先找出各方案 在各种自然状态下的最大收益值,然后进行比 较,选择最好的自然状态下能带来最大收益的 方案。
.
悲观原则(小中取大)
如果决策者比较悲观,认为未来会出现最 差的自然状态,那么决策时就可以首先计算出 各方案在各种自然状态下的最小收益值,然后 进行比较,选择最差的自然状态下能带来最大 收益(或最小损失)方案。
14
小批量 18
16
15
.
0.3
30
119.5 1
0.5
25
方案1
0.2
12
101.5
0.3
25
119.5万
方案2
2
0.5
20
方案3
82
3
0.2
14
0.3
18
0.5
16
0.2
15
5年
.
第二步:计算期望值
方案1:[30×0.3+25×0.5+12×0.2] ×5=119.5万 方案2:[25×0.3+20×0.5+14×0.2] ×5=101.5万 方案3:18×0.3+16×0.5+15×0.2=82万 第三步:方案选择——方案1
Alternative
Audi
Isuzu
Ford
Jeep
•Price •Comfort •Durability •Repair Record •Performance
Chevy
Mazda
Dodge Audi Isuzu Chevy
The Toyota is the best.
Appraisal of Decision Results
拟定可行方案; • 第四,根据不同自然状态下的资源条件、生产经营状况,
运用系统分析方法计算损益值; • 第五,列出决策收益表; • 第六,计算各可行方案的期望值; • 最后,比较各方案的期望值,选择最优方案。
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2)决策树法
决策树法是决策问题的树形表达,是以决策收益为依据, 通过计算作出选择的一种决策方法。 • 决策树法有利于决策人员使决策问题形象化; • 把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后 果等,简单地绘制在一张图上; • 以便计算、研究与分析; • 同时还可以随时补充和修正。
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