阿米巴与年度经营计划实施方案
企业阿米巴整体实施方案
企业阿米巴整体实施方案总企划部2015年12月20日目录1、前言（哲学理念、目标）2、阿米巴组织结构图3、单位时间核算效益4、经营会计5、考核、激励体系6、经营会议策划人：陈一拙 MBA学历、世界500强、中国500强职业经理人，民营企业竞争活力创始人、新媒体微文案例研究创始人，咨询式营销和人力资源管理专家、中华培训讲师网全国高级讲师。
曾先后供职并担任某世界500强（台资企业）人力资源高级经理，总经理助理；某世界500强（日资企业）市场经理、品牌经理；国内某企业500强人力资源总监、管理学院院长；大中专院校营销和人力资源专业讲师。
精通跨国企业管理、文化以及工匠精神。
擅长企业变革改善、战略执行、文化体系、品牌体系、客服服务、精益创新、营销团队打造、民营企业竞争活力、精益管理等咨询培训工作。
（）一、前言结合稻盛先生的经营哲学和经营会计，本公司导入阿米巴经营模式在于五大方面的突破和再造，实现全员参与，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，实现高度透明的经营，培养经营性人才。
特别是在企业文化哲学层面，塑造“构筑五行均衡、营造和谐企业、成就百年基业”之愿景；创造“优化人类生存环境、营造舒适生活空间、构筑美好和谐未来”之经营理念；建立“三品三创、四正九精、五信五加强、七定八化”之工作指导原则以及“十二条经营大智慧”。
整体提升经营哲学与会计的有效结合。
最终改善经营体制，突破组织瓶颈，创造高收益。
二、阿米巴组织结构图三、单位时间效益核算总定义及说明为了提高全员的成本、目标意识，改善工作效率，消除工作中的浪费，根据公司经营实际情况，特采用分级、分类、分部门方式制定公司阿米巴经营模式会计核算细则，以及时、准确的反映公司各级阿米巴的经营业绩及单位时间效率。
根据公司经营实际情况，将公司阿米巴分为营利类和间接营利类，营利类包括以生产制造和销售直接相关的并直接为公司产生利润的阿米巴，间接营利类包括行政人事、企管、采购、财务相关的间接为公司产生利润的阿米巴。
阿米巴与年度经营计划实施方案
500
8
资金利息
140
120
100
360
9、利用会计报表进行公平、
※计
公正的评价
贡献利润
9 7,000 10 2,110
6,000 1,810
5,250 1,580
18,250 5,500
1,500
△1,5 00
4、运用会计报表 把经营哲学落地
10、利用会计报表 进行合理的分配
11
总公司费用 分摊
575
《企业年度经营计划与执行管理体系》矩 型过图程管控方法
年度计划
年度经营检讨
月份计划
月度经营评估
周进度
周计划周结果
日重点
工作日报
稽核计划与稽核结果
项目内容
子系统名称
解决事项
验收标准
验收 方法
各级阿米巴组织架
构图和关键岗位岗
阿米 巴： 公 司运
公司阿米巴组 织结构梳理
解决制造系统规范化基础， 从而更好的优化人员岗位 结构与人员结构。同时进 行利润单位及费用单位的 划分。
东莞市尚策管理咨询公 司
《阿米巴+年度经营计划与执行管理体系构 建》
导入全新的经营管理模式，实现中小 企业管理升级，助推企业二次创业， 基业长青
中小型企业困局
无目标
公司、部门、员工没有目标，员工不知道做 什么
职责不清
企业组织职责清晰，工作不知道谁来做
无流程
没有制度与流程，员工不知道怎样做
无监督
作业没有监管，不知道员工做得怎 样
□在现场实践“销售额最大化、费用最小化”原则
2.可在现场有效利用的会计手法 □如同家庭“收支簿”一样，简单掌握数字
阿米巴经营年度工作计划(汇总11篇)
阿米巴经营年度工作计划(汇总11篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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阿米巴经营方式(Amoeba-operating-by-稻盛和夫)PPT课件
• 稻盛和夫说：在创建第二家企业的时候，我很担心一件事， 京瓷是凭大家的创业热情，公司发展很快，但是将来有一 天，担心创业时的激情和欣然合作会随着公司的发展逐渐 消失，公司会变成一个俗套的官僚企业，基于此，我想在 京瓷内部培养新的企业家！
订单生产 方式下的 内部结算
方法
制造 部门 成本
制造成本
结算收益
销售经费
2021
制造部门
销售部门
35
制定核算模式 4
三个方法
二.费用掌握方法
– 在采购时计入经费 – 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） – 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）
三.时间掌握方法
– 关注总的时间
还创造了连续50年从未亏损的奇迹。 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
• 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000 亿日元。
• 2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日 公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出 任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有 人懂航空运输。
研发
阿米巴
生产制造物流
阿米巴
通过生产出令客户满意的 产品，创造附加价值
支持阿米巴
管理
阿米巴
通过营销活动（从接单到货
销售及推广
款到账），创造出附加价值， 同时提高客户满意度
阿米巴
2021
ห้องสมุดไป่ตู้
28
阿米巴经营的本质及实现路径
2021
29
划分阿米巴
• 两个任务：
企业阿米巴经营落地方案
总计
16
第五部分
确定2级阿米巴交易关系及价格
17
阿米巴内部交易价格体系示例
交易 代码
⑴
交易类型
SBU间
产品或服务
材料
⑵
SBU间
成品
卖方
采购部 生产部
买方
生产部 销售部
定价方式
计算公式
市场参考定价 佣金比例定价
材料市场平均价格
产品对外销售价格×（1-销售佣 金率）
……
18
阿米巴内部交易价格体系示例
➢ 超额比例在 以上或大于 元时，则采用
原则递延支付。
➢ 奖金在每年
发放，公司代扣代缴个人所得税
递延支付
第一年收入
第二年收入
第三年收入
第四年收入
……
第一年配比
第二年配比
第三年配比
……
31
第八部分
阿米巴经营业绩TCD改善提案
32
TCD改善提案表
提案人 提案时间 课题名称
赵XX 2016年8月18日 二蜡厂三四号包装线码垛机改造 现象定性定量描述：
年龄区间
大专及以上学历
管理、财务、营销或与公司主要业务相关专业
知识
企业组织管理 人力资源管理 营销管理和生产管理知识 财务管理基本知识
工作经验
1五年以上工作经验 2在公司工作年限是公司成立年限一半以上 3轮岗位过二个以上管理岗位
能力素质
1较强的领导力和计划能力 2较强的沟通和协调能力 3较强的统筹和分析能力 4执行能力强
23
奖金如何来：超额分红奖金（第1种方式）
奖金提取原则
举例
公司将以共同创造利润的10%作为整体利益分享，超过去年利润部分的再按下表 比例提取超额利润做为奖金
推行阿米巴经营模式实施方案
推行阿米巴经营模式实施方案
为积极响应XX公司降本增效工作要求，提高全员参与经营管理的意识、水平和能力，积极应对当前经济下行压力。
坚持以问题为指引，破解发展难题，厚植发展优势，以利润最大化为目标，以阿米巴经营理念划小核算单元，全面推进降本增效、开源节流工作，实现公司可持续高质量发展。
热电厂以车间、班组为核算单元，特制定阿米巴经营实施方案，具体要求如下：
一、组织机构
组长：
副组长：
成员：
主要职责
（一）组长、副组长职责
1.负责阿米巴经营实施方案的审批工作；
2.负责阿米巴经营推进实施计划的审批工作；
3.负责根据实施方案对阿米巴经营成果的绩效考核方案进
行审核。
（二）成员职责
1. 负责各部门阿米巴实施方案的审核工作；
2. 负责对各部门阿米巴实施方案推进工作的监督、考核。
二、实施范围
XX下属各车间（中心）、处室，运行各值。
三、实施措施整体要求
四、激励措施
为了巩固阿米巴经营成果，全面调动各部门开展阿米巴经营的积极性，本着经营实效助力企业发展，发展成果与员工共享的理念，按照以下条款进行激励：
（一）对取得阿米巴成果的部门，经阿米巴经营组织机构组长审批实行每半年度考核兑现。
（二）根据公司财务资产部对各部门取得的节约利润进行审核确认，按照节约利润的1%-3%进行奖励。
附件一：各部门具体实施方案。
阿米巴经营模式分析
• 在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是 目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分 别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创 始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）
• 事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团” ，同时更创设「京都赏」，每年表扬对人类社会发 展具有卓越贡献的人士。此外，并出任以年轻一辈 经营者为招收对象的「盛和塾」校长，培育新世代 经营者,其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。
培养和提拔具有经营意识的人才，无论年龄和资历担，只要有实 力就能担任领导
从员工中选拔一部分作为领导人，根据他们的能力分配一个大小适宜的组织交给他们去经 营，摆脱只有决策层才能经营企业的局面 没有人天生就是领导者。自信是在不断积累成功经营之后一点点建立起来的。先经营最小 的阿米巴。等员工积累了一定的经营之后，再分一个大一点、复杂一点的阿米巴给他 为员工创造了一个谁都可以轻而易举地经营一个阿米巴的环境，并能最大限度地挖掘出员 工的潜力 在“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，并为社会做贡献”的经营过程中，提高企业 经营者的人格魅力，提高职业伦理和个人素质
经营注重培养理念一致的“人才”，假设 前提是“以人为根本”
管理侧重“控制风险”，假设前提是“人性本恶”
• 为何用阿米巴经营模式？
• “中小企业像脓包，变大就破” • 企业规模变大，经营者管不过来，企
业就有可能乱套
• 如何解决？（孙悟空分身）
“复制老板” 培养内部企业家
“京瓷哲学”是根基，“培养理念一致的经营人才”是核心目的 阿米巴经营是以经营哲学为基础的，是与公司运作的各项制度息 息相关的整体经营管理系统
将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为 一个独立的利润中心，进行独立经营。 指通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营 管理思想。 企业的每人都从属于自己的阿米巴小组； 每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小 组有50人左右，而有的只有两三个人。 每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像 一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩 管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴, 就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
推行阿米巴经营模式实施方案
推行阿米巴经营模式实施方案
为积极响应XX公司降本增效工作要求，提高全员参与经营管理的意识、水平和能力，积极应对当前经济下行压力。
坚持以问题为指引，破解发展难题，厚植发展优势，以利润最大化为目标，以阿米巴经营理念划小核算单元，全面推进降本增效、开源节流工作，实现公司可持续高质量发展。
热电厂以车间、班组为核算单元，特制定阿米巴经营实施方案，具体要求如下：
一、组织机构
组长：
副组长：
成员：
主要职责
（一）组长、副组长职责
1.负责阿米巴经营实施方案的审批工作；
2.负责阿米巴经营推进实施计划的审批工作；
3.负责根据实施方案对阿米巴经营成果的绩效考核方案进
行审核。
（二）成员职责
1. 负责各部门阿米巴实施方案的审核工作；
2. 负责对各部门阿米巴实施方案推进工作的监督、考核。
二、实施范围
XX下属各车间（中心）、处室，运行各值。
三、实施措施整体要求
四、激励措施
为了巩固阿米巴经营成果，全面调动各部门开展阿米巴经营的积极性，本着经营实效助力企业发展，发展成果与员工共享的理念，按照以下条款进行激励：
（一）对取得阿米巴成果的部门，经阿米巴经营组织机构组长审批实行每半年度考核兑现。
（二）根据公司财务资产部对各部门取得的节约利润进行审核确认，按照节约利润的1%-3%进行奖励。
附件一：各部门具体实施方案。
阿米巴经营管理模式分析
阿米巴经营管理模式分析阿米巴的商业模式是Inamori先生创建的一套商业管理模式;正是这种商业模式,使得稻盛不衰在40年的时间里徒手创建了两家财富500强企业,使它们能够在一系列全球性的毁灭性危机中从一个危机转变为另一个危机,并继续取得成功;“阿米巴管理”被广泛誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习和推广的管理模式”;那么,阿米巴的商业模式是什么它的魅力和价值在哪里这篇文章将给我们一个解释;改革开放30年来,中国企业从无到有,从小到大;随着企业的发展,集团化和规模化已经成为中国企业的一个新术语;根据2011年500强企业发布的数据,如果中国企业想进入中国500强企业,门槛值从2002年的20亿增长到2011年的亿,增长136%;随着我国企业的大规模发展,企业管理改革成为一个新的课题;这次管理改革不是简单的对原有商业模式的叠加,而是不断创造员工活力;那么如何创造这种活力呢华为任正非提出流程再造、组织变革,让人听到炮兵决策的声音;海尔张瑞敏提出自我管理,人人成为利润创造者;联想创始人柳传志提出将联想打造成一个没有家族的家族企业;这些都是新时期中国企业管理改革的先驱,并收到了良好效果;我也是一名管理顾问,多年来一直在思考如何形成企业员工的自我管理;2011年7月,我有幸参加了在日本举行的稻留大学第十九届世界大会,并聆听了稻留茂在日本举办的京瓷哲学与阿米巴管理分享会;对在日本经营阿米巴的企业的调查给我留下了深刻的印象;接下来我想谈谈我个人的一些想法;一、阿米巴经营模式的本质在中国经常听到企业家说,企业经营规模小的时候,企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性,甚至有些员工家里几口人都知道,企业管起来比较简单;但是随着企业经营规模的扩大,员工越来越多,虽然有的企业家兢兢业业,但还是力不从心,对规模化的企业管理感到头疼,觉得遇到了管理天花板;稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑,但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发,提出了阿米巴经营模式;这个变形虫是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性;这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体阿米巴,各个阿米巴独立核算、独立经营,并培养具有经营意识的领导人,让全体员工参与到企业经营中,实行类似家庭账本式管理;二、阿米巴经营单元的构建划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始;企业进行阿米巴划分的前提条件有三点：第一、要建立企业内部的信任关系;实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间,而且还要体现在员工之间,这个信任是基础,一旦发现哪些员工数据造假,那么就违背了京瓷哲学,他们将会受到严厉惩罚；第二、要培养全体员工的经营意识,在京瓷把员工工作称为“员工经营”,企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的；第三、要保证数据的准确性和及时性,京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来,而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解;划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务,有独立的核算组织,同时,又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划;阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者,只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分;因此,根据管理者划分思路的不同,存在多种阿米巴划分方式;在京瓷公司,有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的,有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴;阿米巴经营的过程中,还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整,可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴,或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴;阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的,得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施;三、阿米巴经营模式生存土壤——京瓷哲学经营企业最终是经营人才,经营人才的核心是经营人心,当企业规模扩大,员工人数增加,员工的思想统一是企业能够产生合力的基础;阿米巴经营模式虽然是将企业划分成很多小经营单元,但是这些小单元不是各自为政,而是有着统一思想的同心力,这个思想就是“京瓷哲学”,这也是阿米巴能否成功的根基和土壤,一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式,就像是无根之木,最终会死亡的;京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确”,她强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动,这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合,她的立意高远,视角宽广,而非某些企业“自我”的企业文化,这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范,经营业务时要无愧于心,要不被社会观念所鄙视,所以很多企业就直接学习京瓷哲学;为了践行京瓷哲学,京瓷有整套的哲学落地措施,使这种理念在员工的身上血肉化;通过调研,京瓷公司主要通过下面步骤来使哲学落地：第一,制作京瓷手册,人手一本,对新入职的员工进行京瓷哲学的培训；第二、每日举行晨会,晨会会选择1－2名员工轮换讲述对京瓷哲学理解与在实践工作中的践行；第三、企业领导者每月与员工一起开空吧这个是日语,意思是在联谊会中讨论企业发展问题及对策,有点群策群力的意思;其实京瓷哲学落地方式并不独特,关键是将简单的问题重复去做,反复地刺激和多次地重复,使之深入人心;四、阿米巴经营模式核心——管理会计核算1、实效数据是管理会计基础阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体;各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状,并在此基础上,在短时间内进行更加具体地沟通,及时采取相应措施;数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论,并采取相应措施;人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记;在京瓷,领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录;晨会等会议上的反复传达,使全体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣;2、单位时间核算是管理会计核心阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”;单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员工也能轻松的核算;单位时间核算制度见下图一：图一：单位时间核算制度第一、部门独立核算,阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行决策,这样部门就变成了小的经营体;部门核算表体现了一个“细”字;仅仅涉及到一个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右;包括收入管理,经费管理和时间管理的内容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分;单位时间核算表是经营的晴雨表;每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中,由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值;通过纵向和横向的比较,得出当天经营优劣的结论;第二,透明核算;阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果,而一般企业经营特别是上市公司的披露环节,会计核算结果只有管理者知道;员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧密团结工作,将实现经营目标视为己任;第三、内部购销制度;物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式;也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系;这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推;具体情况见表一：表一：京瓷内部购销实际案例阿米巴经营是以客户为始端,通过内部订货方式实现物资和资金的流动,通过层层分解,由销售部门收取佣金;例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,总生产总值100元,那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资,阿米巴C用70元从Ｂ处购得物资,阿米巴C市场卖价为100元;其中,阿米巴A的工序生产总值就是30元,阿米巴Ｂ的生产总值是70元减去对Ａ公司的内部采购30元,剩余40元就是其生产总值,阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购,生产总值为30元;内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键;但是任何制度都有不尽完美之处,因为定价问题,阿米巴之间可能出现矛盾;在阿米巴之间出现矛盾的时候,就由高层的管理者本着做人的原则进行断定;具体情况见表二：表二：内部购销问题解决方案第四,每日核算;单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算;这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表;阿米巴核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据,及时地了解市场动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性;3、利润体系是管理会计的目标阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者,都是利润主体,她改变传统企业责任中心的划分,如图二；图二：利润管理体系传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等,而阿米巴经营要求利润源于制造部门,销售部门收取佣金,是制造部门与客户中介;五、阿米巴模式在中国实践的几点思考1、中国与日本员工价值观的差异日本文化中有一个很坚韧的元素,剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念;企业员工也自始至终,对他们来说,一个工作可能陪伴他们一生,跳槽在日本很罕见难度也非常大;在中国改革开放30年来,经济获得快速发展,人才流动也很正常,员工跳槽成本很低;2、中国与日本管理模式的差异当代中国的管理模式来源于欧美的管理;西方国家崇尚自由的个人主义,强调个人业绩;近代中国文化中的资源按劳分配理念影响着几代人,员工崇尚多劳多得;海尔公司发明“自主经营体”,一种激励员工创造超额利润并且归员工所有的制度;与此相对,阿米巴模式是一种团结的经营模式,全体员工共同经营;日本企业创立阿米巴模式薪酬管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关;薪酬与员工的资历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现,这一点不容易被中国员工所理解;3、中国与日本员工工作回报的差异在企业文化中,中国员工对物质的要求高,企业更多是满足员工的物质满足,精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现;大部分中国员工本着打工者的心态,他们工作的目的只为一份养家的工资和生活来源；而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结合,对员工来说,工作是毕生的最高追求,他们会为工作献身;总之,阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量——企业文化；有形力量——自主经营,实现员工群策群力,上下同欲,并发挥每个员工的积极性和创造性,通过这个经营体的积极性和创造性,实现企业规模越来越大,经营载体越来越小;。
阿米巴经营
6.经费开支的掌握方式 --准确把握经营现状，进行细化管理
1. 在采购时计入经费。 2. 单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用都统计为经费
开支。
3. 关于物资采购的经费，是按照先前所述的“现金本位原则”，在采 购时把其所有费用都统计为经费开支。
8. 开创无人能够效仿的事业。
9. 不论什么领域，不遗余力的开发新产品，那么久一定能创造出无限 的附加价值。
第三章 阿米巴的组织构建
1. 划分成小集体，明确职能 2. 能应对市场变化的灵活组织 3. 支撑阿米巴经营的经营管理部门
1.划分成小集体，明确职能
1. 打造人人都具有使命感的组织。 2. 企业职能：销售、制造、研发、管理。 3. 组织细分的3个条件。 4. 阿米巴必须是一个独立核算单位。 5. 阿米巴是一个独立完成业务的单位。 6. 把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。 7. 建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织。 8. 经营者必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况。 9. 划分组织以何种核算能更准确地把握经营现状为标准。 10. 提拔、培养年轻人才担任领导。 11. 人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。
价。 10. 库存管理师销售的责任。 11. 关键是如何最大限度地控制库存。
1. 追求销售经费最小化。 2. 杜绝浪费。 3. 公司内部购销。
4. 当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含 各自附加价值的公司内部购销价格来进行。
5. 对客户的所有订单，都是一一对应设定了公司内部购销价格。 6. 在公司内部形成市场活力。
2.阿米巴之间的定价
阿米巴模式的经营管理部职责
阿米巴模式的经营管理部职责1. 引言1.1 阿米巴模式的概念阿米巴模式是一种管理方法，最初由日本企业发展起来。
该模式的核心理念是将企业分解为小规模的工作单元，每个单元被称为“阿米巴”。
每个阿米巴都类似一个小型企业，具有自主决策权、责任与利润共享的特点。
通过将企业分解为多个小规模的阿米巴，可以实现更灵活、高效的管理和运营。
阿米巴模式强调员工的积极性和责任感，让他们在小范围内承担更多的责任和权力，从而激发他们的工作热情和创造力。
这种管理方式能够促使员工更加关注绩效和效益，提高工作效率和生产质量。
阿米巴模式也有助于企业实现灵活的资源配置和业务流程优化，从而提升整体的经营管理效果。
阿米巴模式是一种基于小团队自主管理和共同合作的管理方法，通过让员工在小单位内自主创新、合作分享，实现整体绩效的提升。
在当今竞争日益激烈的市场环境下，阿米巴模式能够为企业带来更大的竞争优势和发展空间。
1.2 阿米巴模式在经营管理部的应用意义阿米巴模式可以有效分解目标和责任，使每个经营管理部成员都清楚自己的工作目标和责任范围，提高工作效率和执行力。
通过协助制定年度预算，经营管理部可以更好地掌握资金使用情况，避免资源的浪费和重复投入，提高整体运营效益。
监督预算执行情况有助于经营管理部及时发现问题和风险，并及时调整预算方案，保障企业资金的安全和高效利用。
协助落实绩效考核可以激励经营管理部成员积极工作，不断提升工作绩效，实现个人和团队的共同发展。
及时调整资源分配和优化业务流程有助于经营管理部更好地应对市场变化和竞争压力，保持企业的竞争力和持续发展能力。
通过以上方式，经营管理部可以更好地发挥其作用，推动企业的发展和壮大。
2. 正文2.1 设定目标和责任在阿米巴模式中，经营管理部的一项重要职责就是设定目标和责任。
通过设定明确的目标和责任，可以引导员工的工作方向和努力目标，同时也可以为业务发展提供明确的指导。
在设定目标和责任时，经营管理部需要考虑以下几点：目标必须具体明确。
阿米巴经营——稻盛和夫经营哲学的实学应用
阿米巴经营体系下的运营 1）阿米巴经营的运营基础——“京瓷会计学”原则2
“京瓷会计学”的根本就是在进行会计处理时，追究事物的本质，回归经营原理的原则， 并依据“做人何谓正确”这一基准做出判断
6
7
提高核算原则
现金本位经营原则
玻璃般透明的经营原则
聚焦“资金流动”，尽可能消除介于会计利润和手头现金之间的差距
将经过正大光明的财务处理后的经营数据透明化，通过此，提高公司内部道德水平，推动全员参与经营，凝聚全体员工的力量
5
持续提高核算，增加手头现金，强化财务体质
阿米巴经营体系下的运营 2）阿米巴经营的业绩管理1
在开展阿米巴经营的过程中，需要有能够准确掌握实际业绩数据的统一机制和管理方法
2
3
4
基于部门职能的活动结果，准确地反映在核算表中
阿米巴经营的经营哲学实践： 1） 提高销售额（生产总值）——确保更多的订单 2） 削减经费开支——减少无谓浪费 3） 缩短时间——提高工作效率
建立阿米巴经营体系 1）组织改造——建立阿米巴经营单位
3
4
1）明确职能，划分小集体 —根据企业经营最基本的必要职能，构建人尽其用的组织 —职能基本作用的定位 —阿米巴的组织特征：独立完成业务的单位；能够执行公司目的与策略的单位 ；能够进行独立核算的单位 —阿米巴的划分能够拓展组织事业
基于年度计划精进
通过月度计划和业绩来进行管理的目的是为了完成MP，对照MP与累计业绩，找差距，进行弥补。若达不到MP要求，事业部领导要有作为
通过“联欢会”上表扬大家，分享完成目标的喜悦，反复开展后，创造出完成MP的巨大能量 以坚决完成计划的坚强意志加以实施
阿米巴经营的注意事项
7、强化每一个阿米巴组织
阿米巴经营模式
六项精进
① 付出不亚于任何人的努力
②
要谦虚不要骄傲
③
④
每日反省
活着就要感恩 积善行、思利他 不要有感性的烦恼
10
⑤
⑥
经营12条
1.明确事业的目标与意义 2.设定具体目标 3.胸中怀有强烈愿望 4.付出不逊于任何人的努力 5.追求销售最大化和经费最小化 6.定价为经营之本 7.经营取决于坚强的意志 8.燃起斗志 9.拿出勇气做事 10.不断从事创造性的工作 11.要以关怀坦诚之心待人 12.始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想与希望， 以诚挚之心处世
阿米巴经营管理模式
1
关于稻盛和夫
2
稻盛和夫简介
1932年出生于日本鹿儿岛。 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部。 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁） 1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目前在日本为仅 次于NTT的第二大通讯公司）（时年 52岁） 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日 元。 2010年1月19日日航申请破产保护。 稻盛和夫于2010年1月13日公 开表态愿意重新出山。他提出了两个条件： 一是以零薪水出任日 航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空 运输。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。 鸠山 由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为， 还提升了在 民意调查中的满意度。
阿米巴经营是一种经营方法，简单而言之就是在 牢固的经营哲学上，把组织划分成一个小小的团 队，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具 备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的 全员参与型经营。 --稻盛和夫《阿米巴经营》
财务管理如何实施阿米巴经营模式
I. 月度预算 II. 部门预算
II. 部门年计划 III. 部门季度计划 IV. 部门月计划
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DO系统
DO DO • DO 就是我们执行体系 • 年预算 A. 商量预算标准 • 季预算（月预算） B. 填报预算 • 部门预算 C. 鉴别 沟通 协调（合理性） D. 确定预算 E. 花费汇总 F. 告知和查询预算标准
•
•
•
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阿米巴运行
----打造激情四射的集体
• 用意志来制作核算
– 制定年度计划（P）
• • • • • 自上而下制定 按月度制定 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通 领导必须具备燃烧般的强烈愿望
– – – – – –
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财务管理的PDCA体系以及与现有管 理系统的无缝衔接
PLAN • P 就是我们的预算管理体 系 I. 季报/年报附件9之A.docx
Q3预算模板.xlsx
PLAN • 预算的来源：
I.
我们的工作计划2013容百公司年
度任务列表【确认版】.xlsx
• 阿米巴核算制度和现代财务管理的异同点：
区别
• 核算主体不一样。统一核算和分部核算：一般的企业是以企业为主体统一进行核算；阿米巴模式是 以每一个阿米巴组织作为核算主体。 • 对核算主体成员的财务素质能力（知识）要求不一样。阿米巴要求所有成员学会和运用财务核算知 识进行经营管理。一般企业没有要求。 • 时间要求不一致：阿米巴对时间的精确到了0.5小时，正常的企业核算是以月度为基础的。
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15
以“阿米巴”经营为载体提升班组精细化管理水平
以“阿米巴”经营为载体提升班组精细化管理水平作者：田苗来源：《环球市场》2019年第29期一、实施背景动力厂主要承担着金川集团公司生产和部分居民生活所需水、电的供应;公司主流程系统生产用的氧气、氮气、压缩空气、循环冷却水等的生产及供应;氧氮氩气体充装;天然气供应;工业废水、生活污水的回收处理及中水供应;公司供电系统高压线路和生产厂区上下水主干管网、路灯的维护及管理;公司电机、变压器的检修等，是一个动力能源生产供应单位。
为进一步强化职工的成本意识和经营意识，引导广大职工全员参与经营、参与核算，激活班组活力，提升班组管理水平，促进我厂全方位提质增效、转型升级，形成“班班都是阿米巴，人人都是经营者”的局面，在全厂范围内开展“阿米巴”管理模式进班组、进岗位活动。
二、班组、岗位推进“阿米巴”经营模式主要内容（一）建立“阿米巴”（班组）任务目标体系依据“阿米巴”经营模式的组织划分原则，结合各班组生产实际，建立了与成本费用相关的“成本型”阿米巴班组，与产品有直接关系的“利润型”阿米巴班组。
各班组按照厂下达给车间年度生产经营目标和计划，建立各自的生产经营任务体系，以厂年度财务预算指标及月度《生产经营计划》为准，由车间将目标和任务逐一分解到各“阿米巴”。
目标任务体系包括年度生产经营计划、成本费用指标、单位成本及利润等指标，按照年度、季度、月度生产经营安排，指导各邹可米巴”实现生产经营目标。
经济要素全面、科学、合理，对生产实践有较强的指导意义。
（二）建立“阿米巴”（班組）价格体系按照生产加工成本，将工资类、物资类、能源类、运营类等所有成本要素同质化，按成本的生产要素分配至各产品，形成产品单价，来保证生产成本随厂经营环境变化进行动态调整。
（三）建立“阿米巴”（班组）绩效体系通过归类统计方法，按照月、季、半年、全年的时间节点，厂对各车间收入、成本、利润情况进行统计分析，车间对“阿米巴”经营情况进行分析，形成从上至下数据链有效衔接，打通各层级量化分析渠道，形成问题突出、目标明确的管理体系，快速、精准找出追差赶超的措施及目标，提高精细化有效管控水平，最终实现厂经营目标。
阿米巴经营方案
联合阿米巴经营方案1、方案目的：为培养员工经营意识，实现销售最大化、费用最小化，贯彻经营成果共享的宗旨，促进椅子车间、沙发车间经营目标的实现，经公司高层经营团队商讨，决定在公司成立联合阿米巴（以下称“阿米巴”），实行阿米巴经营。
2、方案执行时间：20**年1月~3月试行，4月正式运行。
3、方案内容：3.1阿米巴经营模式运行总体指导思想：阿米巴全部经营活动符合公司整体运营发展战略指导思想。
3.2 经营目标：3.21 目标产值：以满足生产计划订单需求安排生产产值累加。
生产计划订单：顶丰、缇香、英臻荟所下达的生产订单及自行外接订单合计3.22 预算费用：联合阿米巴人员薪资、保险费、办公费用、场地租金<厂房、仓库、宿舍、办公室等>、分摊费用等。
3.23 人均劳动生产率达到万/年，12月底达到万；3.24 百元工资含量随生产率提升而逐月下降；3.3 管理说明3.31 权利人事权：部门人员的编制、录用、调配、任免等权利归阿米巴；所属人员的薪金水平及结构由巴长建议，公司审批决定；一线员工的管理权限（数量控制、试工、调度、处置）全部归阿米巴；一线员工的薪金由事业部按工时工价核算后统计上报，公司审批决定；生产管理人员的录用、使用及任免建议权归阿米巴，录用、使用及任免审批决定权归公司；生产管理人员的薪金水平及结构由阿米巴建议，公司审批决定；生产淡季，阿米巴保底工资的员工数量、保底工资水平、时限长短由阿米巴提前1个月提出建议方案，公司审批决定。
分配权：经营红利在阿米巴内部分配的权利。
3.32 责任3.321 根据《20**年度经营纲要目标》完成阿米巴的各项经营指标；3.322 利用阿米巴经营模式促进全员的思维模式的变革3.4 费用分摊规则针对《公司经营会计报表》中的固定费用（指行政、人事、财务部门管理服务费用）按占比（？%）进行分摊，具体见“预算费用明细”。
3.5 订单管理：3.51阿米巴按月度产能估算的结果，结合10%升降幅度接受安排订单，不得因订单生产难度而进行有选择性的接单；3.52 产品的投产批量至少达到50张，如果实际投产数量过低，当月计算人工要考虑批量系数。
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《阿米巴+年度经营计划与执行管理体系构建》
导入全新的经营管理模式，实现中小企业 管理升级，助推企业二次创业，基业长青
中小型企业困局
公司、部门、员工没有目标，员工不知道做什么
无目标
企业组织职责清晰，工作不知道谁来做
职责不清
无流程
没有制度与流程，员工不知道怎样做
无监督
作业没有监管，不知道员工做得怎样
建立费用管理系统，更好 的独立核算，发挥个人潜 能。
确定自主经营费用系 统的运行原则并正常 运行 1.各级巴费用管理制 度（须清晰、明确各 项费用的来源）； 阿米巴经营会计系统 化运营
根据 验收 标准 甲方 签字 确认
阿米巴经营会计系 统建立
建立会计系统，以数据来 分析业绩 。
项目内容
子系统名称 解决事项 验收标准 验收 方法
1、做什么—目标
公司总目标
布达
“企业年度经营计划与全面预算管理”已帮助150家企业实现年业绩增长40%
部门目标
布达
单位目标
布达
个员目标
如何持续经营---经营目标管控
“企业年度经营计划与全面预算管理”已帮助150家企业实现年业绩增长40%
《企业年度经营计划与执行管理体系》矩型图
1、做什么—目标
公司总目标
7,000 2,110
6,000 1,810
5,250 1,580
18,250 5,500
1,500 △1,50 0
4、运用会计报表 把经营哲学落地
10、利用会计报表 进行合理的分配
575 12
493
432
1,500
5、利用会计报表
1,530 1,320 1,150 4,000 0
打破部门墙
阿米巴经营哲学 解决传统企业 哲学落地的困境
2009年福建《奇安达鞋服集团》管理咨询项目启动大会
■顾问案例分享——奇安达
■国内生产滑板鞋和服装的知名品牌公司，1200余人， 集研发、设计、制造、品牌营销一体，近几年业务发展 非常迅速。与贵人鸟、乔丹、360度、特步、鸿星尔克、 安踏等国内知名大牌相邻…但是，每年不少核心骨干员 工纷纷离职，人员流失率20%以上，春节员工返厂率仅 30%；没有人力资源管理，没有PMC管理… …
根据 验收 标准 甲方 签字 确认
精益化制造及激励 活动方案与实施
优化制造工序及资源，更 好的激发团队能量，提高 效率。
精益生产激励方案
项目内容
子系统名称 解决事项 验收标准 验收 方法
制定企业阶段 性的目标（年 度经营计划）
让企业的发展目标变成当 下的目标，让高层更加明 确。
2017年度经营计划
2015年香港《新兴盛集团》管理升级项目启动
港资企业，1300人，生产FFC/FPC及连接器端子的，年业绩3个 亿，虎门和广西两个厂——图为虎门总公司
每月的经营业绩分析会， 找出下一阶段改善地方， 进行不断的改善。
性：明确业绩分析会
的具体流程及运行规 则
根据 验收 标准 甲方 签字 确认
项目内容
子系统名称 解决事项 验收标准 验收 方法 各部门会议系统及公 提升企业、部门内的运营效 司层会议系统 各部门计划系统及公 会议系统的有效性： 明确阿米巴会议流程、 率，及时快速提升运营效率。 制度 提升企业与部门的工作计划 制定并确保阿米巴系统
咨询理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ：
帮助中国企业实现二次创业
咨询理念：
我们的服务宗旨：
为企业提供“实战、实操、实 效”的管理工具、技巧和方 法，实现企业业绩持续增长， 助推二次创业！
共创
共享
共赢
咨询理念：
我们的理念：共创 共享 共赢
部分咨询服务企业 部分咨询服务企业
天宝：经营与会计培训图片
天宝：内部交易及定价培训
阿米巴内部交易 运营系统建立
薪酬系统及运营 全面继续运营及不断的升
项目内容
子系统名称 解决事项 验收标准 验收 方法
阿米巴年终分红/
阿米 巴经 营管 理系 统
突显人人是经营者，以业
机制的有效性：明确 具体流程、标准及运 行原则； 业绩分析系统的有效
奖金发放机制建立 绩评价主基准，激发人心。
阿米巴经营会计经 营业绩分析系统建 立
《企业年度经营计划与执行管理体系》矩型图
过程管控方法
年度计划 月份计划 周进度 年度经营检讨 月度经营评估 周计划周结果 工作日报 稽核计划与稽核结果
日重点
项目内容
子系统名称 解决事项 验收标准 验收 方法
阿米 巴： 公司阿米巴组织 公司 结构梳理 运营 系统
解决制造系统规范化基础， 从而更好的优化人员岗位结 构与人员结构。同时进行利 润单位及费用单位的划分。
检查系统的自动运营
性和有效性。
效果收益
1.阿米巴导入结束后第一个月内，职员（含员工）最低下降5%以上； 2．阿米巴系统运营 3.每个人都感觉到了市场压力，具备成本认识 4.培养了经营型人才 5.目标和指标每年呈现明显增长 6.各项制度圆满落地且固化 7.中高层管理团队构建且水平巨大提升 8.沉淀一套永续高效经营的科学管理模式 9.让老板有钱又有闲，享受财富与心灵的自由
6,830 (45%) 2,630 160 2,360 100
23,750
9,130 550 8,210 360 500
3、使用会计报表明确
固 定 费 其它经费 资金利息
各部门的权、责
7 8
3,150 140
9、利用会计报表进行公平、 公正的评价
※计 贡献利润 总公司费用分 摊 经营利润
9 10 11
3、用什么做—预算
总预算
发表
4、做得怎样—考核
总经理绩效考核
部门目标
布达
部门年度经营计划书
发表
经理绩效考核
单位目标
布达
单位年度工作计划
发表
主管绩效考核
个员目标
个员年度工作计划
员工绩效考核
2、如何做—计划
5、结果----数据化
如何激励人才——数据化经营管控
“企业年度经营计划与全面预算管理”已帮助150家企业实现年业绩增长40%
2017/8/11
2013年温州名企《中民眼镜》管理升级项目启动
【案例】 2013年温州项目，年产值12亿，600人，中国眼镜行业前5强，家族 化管理，企业停滞不前，人均效率不到70%，计划达成率66.4%，苦 于无人可用，山头主义严重，没有机制，人员流失13%，开会时各部 门高管相互推诿指责，外来人才留不住，品牌被严重仿冒，供应链跟 不上，资源不匹配，业绩下滑。老板无计可施，企业损失较大。
根据 验收 标准 甲方 签字 确认
项目内容
子系统名称 解决事项 验收标准 验收 方法
制定经营目标及激 励机制
阿米 巴： 公司 运营 系统
以目标为导向的物质激励 机制，激发人的积极性。
阿米巴的激励机制 （适用性
划分制造系统小巴 的利润单位
为解决生产系统各小巴的 被动与主动性问题。
1.各事业部1～4级阿 米巴经营组织划分； 2.生产利润巴的评价 与考 核制度；
无激励
没有激励机制，员工做多做少，做好做坏一个样
无持续改善
没有持续改善，公司、部门、员工无法持续改进
中小型企业困境 老板事必躬亲，疲于奔命，为何？
①老板事必躬亲、心力交瘁，团队不但视若无睹，还不断制造问题？ ②公司人才招不进、育不好、留不住，老板总感叹人才太少？ ③中、高层员工激励不得法，貌合神离，企业总在不断激励，但团 队依然没有士气，斗志涣散，团队激励的核心是什么？ ④企业天天开会，问题还是解决不完？老板总是没时间，而下属却 没事干？ ⑤老板怎么样也调动不起员工的责任心和行动力？员工不幸福，流 失率居高不下。 ⑥人浮于事，组织效率低下又无从下手？ ⑦员工讲了不听，听了不做，做了不对，错了不改，还抱怨公司？ 人心涣散，怨声载道？ ⑧部门各自为政，部门墙厚重 ⑨销售额增长缓慢甚至快速下滑,利润微薄甚至亏损,到底哪盈哪亏， 一笔糊涂账。
计
总公 司 管理
1、迅速发现事业结构的问题
哪里“赚”、哪里“亏”？
47,360
7、利用会计报表 量化各个部门核心竞争力 8、利用会计报表迅速 改善企业经营现状
2、洞察“费用黑洞”
1,000
边界利润
※人工费 设备费 5 6
9,110 (55%) 3,500 210
7,810 (50%) 3,000 180 2,700 120
阿米 巴综 合管 理系 统
司产销计划系统
根据 验收 成的准确率。 障系统包括会议制度、 标准 基础工作检查制度、人 甲方 事制度、财务制度、内 签字 把检查系统与各部门负责人 确认 控制度、质量管理制度。
及目标计划，提升其目标达 正常运行的综合管理保 的薪酬全面挂钩，更加体现 共执行力 管理流程的控制点，从 而保证监督管理的及时
根据 验收 标准 甲方 签字 确认
年 度 经 分解企业发展 让各重点岗位更加明确， 营 目标到各岗位， 该岗位工作完成情况，以 计 制定其各重点 便后期业绩评价与绩效考
岗位之阶段性 指标，同时找 出行动措施
根据目标分解确定 各岗位重点考核指 标及标准 2017年度经营计划 核。同时，帮助各重要岗 分解至各级阿米巴 位（事业部、中心、部门） 并制订阶段性指标； 都能找到达成目标之行动 2.为达成目标，各级 措施 阿米巴的行动措施 或方案
阿米巴
阿米巴目的
1.确立与市场挂钩 的部门核算制度
阿米巴经 营的目的
2.培养具有经营 者意识的人才 3.实现全体员工 共同参与经营
阿米巴经营的思路
1.以“销售额最大化、费用最小化”的简单原则理解经营 □消除所有的浪费、消减支出是经营之本 想尽一切办法提高销售额的同时，彻底缩减费用 打破费用与销售额成正比增加的固有思维 □在现场实践“销售额最大化、费用最小化”原则 2.可在现场有效利用的会计手法 □如同家庭“收支簿”一样，简单掌握数字 □不是成本管理，而是利润管理