阿米巴经营和承包经营的区别
阿米巴经营与海尔人单合一模式的区别
海尔张瑞敏在2000年之前，就赴日本拜访稻盛和夫先生，学习交流阿米巴经营模式，回国后不断探索，在2005年推出“人单合一”模式，近年来，这套模式基本成熟，应该说在海尔发挥了巨大的价值，取得了良好的经营效益。
那么，作为中国企业家，我们到底要学习那种模式呢？这要从两种经营模式的区别谈起。
一、经营哲学中国过去几十年，都是主要从美国学习管理模式，这里面就包括了很重要的一块内容：企业文化，日本则称之为经营哲学，其实企业文化和经营哲学两者本质和内涵是一样的。
海尔的企业文化体现的是西方价值观，这个价值观讲究契约精神，也就是说，你受雇于一家企业，按照劳动合同和岗位职责给企业提供价值，换取企业支付给你的薪酬；阿米巴经营哲学则体现的是东方价值观，这个价值观讲究“大家族主义”（不是家族主义），在企业这个大家族中，每个员工都是其中一员，大家族有责任、有义务让每一位员工幸福。
所以，京瓷的经营理念是“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。
经营理念的出发点有三个：股东、客户、员工，99%以上的企业，其经营理念都是以客户为出发点，为客户价值最大化而奋斗，但其实，以客户为出发点与以股东作为出发点没有区别，本质上是为了股东利益；而以员工为出发点就完全不同，它的逻辑是企业首先照顾好员工，再让员工为客户提供最好的服务。
我去年到日本稻盛和夫纪念馆参观的时候，亲耳听见京瓷的员工给我讲：每每想起京瓷的经营理念，心中就充满激情和能量。
所以，中国的员工更喜欢哪种经营哲学呢？他们经过多年的职业化教育，接受并且践行了西方的价值观吗？从骨子里，他们更加认可东方的价值观，认可“大家族主义”。
这就是阿米巴经营哲学的魅力所在。
二、组织形式“人单合一”模式的组织形式非常激进，它是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”的时代特征，强调组织的扁平化，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。
在“人单合一”模式下，张瑞敏提出了“网状组织”的概念，这可以看做是组织变革理念的一次重大突破，即彻底把组织压平，中层变成一个节点；消灭中层的实质是消灭传统的中层意识和权力。
一张图看懂阿米巴经营模式
一张图看懂阿米巴经营模式从图中我们不难看出，阿米巴经营模式与其他经营模式有着明显的区别。
1、传统制传统的经营模式通常是为老板干，为销售额负责。
同样，在员工的心里也养成一种传统观念，我工作就是为了拿工资的，反正做得好不好都是给别人打工，想要取得高薪还得早加班晚加班的，严重剥夺了个人休息时间。
这种传统制的经营模式固化了员工的工作观念，促使员工之间的恶性竞争不断循环往复，这样不仅会影响企业文化的建立，还会影响到企业的日常运营，不利于企业的发展壮大。
2、承包制与传统制不同，承包制的经营观念是为老板干，为利润负责。
大多数企业为避免麻烦，会选择将自己公司的大工程选择外包，但选择外来企业承包最大的问题是怎么才能选择一个靠谱的企业，一旦选择不当，会导致公司亏损严重，严重的话会导致企业倒闭。
这样看来，承包制经营模式存在一定的风险，它并不是适用于所有企业，所以说企业在经营过程中需要三思后行。
3、股权制股权制的经营理念与前两者完全不同，它是给自己干，为销售额负责，即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。
它主要是为销售额负责，销售额越多，获得的相应权益则更多，但这种为自己干，为销售额负责的股权制很容易让股票持有者产生争执，为了各自的利益而相互争斗，不利于企业的文化氛围建设。
4、阿米巴经营阿米巴经营与股权制形似而神不似，同样是为自己干，但阿米巴经营却是为利润负责。
这种为利润负责的阿米巴经营模式，在无形之中让企业员工心往一处拉，力往一处使，共同为了企业的利润奋斗，避免了一些不必要的争执。
另外，阿米巴的为自己干与股权制的自己干不同，它是真正意义上的自己干，即每一个员工都是为了自己干，工作量与薪资实现一等一挂钩，引导员工树立正确的工作观，树立企业文化，集中人心，统一思想，进而帮助企业发展。
从这四种经营模式看来，不管是哪一种经营模式对企业的经营都有利有弊，但总的来说，阿米巴经营是其中最为适宜的方式，它将优势最大化，帮助企业更好的发展。
专题阿米巴经营和自主经营体
企业发展阶段的考虑
总结词
企业发展阶段也是选择阿米巴经营与自主经营体的关键 因素。
详细描述
在企业的初创和成长阶段，自主经营体可能更适合，因 为这一阶段的企业需要快速响应市场变化和抓住机遇， 自主经营体能够赋予员工更大的决策权和资源调配权， 提高企业的市场竞争力。随着企业规模的扩大和成熟， 阿米巴经营模式可能更为合适，因为它能够更好地协调 各个经营单元之间的关系，实现资源的优化配置和协同 效应。
企业规模与行业特点的考虑
总结词
企业规模和行业特点对阿米巴经营与自主经营体的选择具有重要影响。
详细描述
对于大型企业或多元化企业，阿米巴经营模式可能更合适，因为它能够将企业划分为多 个小型、独立、自治的经营单元，提高组织灵活性和应对市场变化的能力。对于规模较 小或处于成长阶段的企业，自主经营体可能更为适合，因为它能够激发员工的自主性和
阿米巴经营将责任和权力下放给基层组织，能够激发员工的积极性和创造力。
阿米巴经营的优势与挑战
• 促进跨部门协作：阿米巴经营强调组织间 的协作与共赢，能够促进跨部门、跨组织 的协作。
阿米巴经营的优势与挑战
管理难度加大
阿米巴经营使得企业管理变得更加复 杂，需要建立完善的内部协调机制。
对领导力要求高
阿米巴经营需要领导者具备较高的管 理能力和战略眼光，能够引导组织实 现整体目标。
详细描述
阿米巴经营通过数据化、精细化的管理方式，对每个小单 元进行严格监控和考核。自主经营体则更注重灵活性，鼓 励员工根据市场变化快速调整经营策略。
激励制度的比较
总结词
阿米巴经营采用公平激励机制，自平的利润分配机制，激发 员工的积极性。自主经营体则更注重绩效， 根据员工的工作表现和业绩给予相应的奖励
阿米巴不是一种管理工具，而是一种经营方式
阿米巴不是一种管理工具，而是一种经营方式稻盛和夫中国的很多企业家当中，创造一个世界500强企业的有很多，但是创造两个世界500强企业的，几乎是屈指可数，能够创造三个世界500强的一定是奇迹，其中也必定有他企业管理的独特之处。
所以稻盛和夫的阿米巴经营模式，在中国一度掀起了非常大的企业管理思想风暴。
阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。
在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。
阿米巴“管理秘诀”三步曲稻盛和夫带领日本的京瓷公司，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后，调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。
接手日航的时候，日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业，短时间内，就使日航由一个亏损型企业，变成亚洲最赚钱的一个航空公司。
面对他的成功，我们需要反过来思考，为什么稻盛和夫拯救了日航？为什么很多企业学阿米巴经营模式没有学到位？稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。
结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。
当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。
实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。
我们在中国企业实践阿米巴模式时，总结出这一“秘诀”的关键三步曲。
1 / 使员工认同正向的经营哲学全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。
企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。
阿米巴经营学习心得
在阿米巴经营学习心得的文章中，我深入学习了阿米巴经营的理念和实践，从中深刻体会到了在实际工作中的应用。通过这篇文章，我将分享我对阿米巴经营的理解和心得体会。
一、理解阿米巴经营的概念
阿米巴经营是源自日本的一种管理模式，其核心理念是将企业组织分解为小规模的经营单位——阿米巴，让每个阿米巴像一颗小型企业一样进行经营。阿米巴之间通过内部结算来实现利润的最大化，从而激发每个阿米巴的活力和积极性，提升整个企业的经营绩效。
六、阿米巴经营的启示与展望
通过学习和实践，我深切体会到了阿米巴经营的重要性和优势。它不仅是一种管理模式，更是一种推动企业发展的理念和方法。未来，我将会继续深入学习和实践阿米巴营，努力推动企业内部的转型升级，提升竞争力和持续发展能力。
通过对阿米巴经营的学习和实践，我深刻体会到了其在企业管理中的重要性和实践价值。我会继续不断学习和探索，努力将阿米巴经营理念落地，推动企业的发展和进步。
五、阿米巴经营的挑战与应对
在实践中，我也发现了阿米巴经营面临的一些挑战。首先是阿米巴之间的协同合作需要更加紧密和有效，需要建立起有效的沟通机制和协作模式；其次是阿米巴经营需要企业内部的支持和配合，需要建立起良好的企业文化和价值观。面对这些挑战，我们需要更加努力地加强内部协作，优化资源配置，提升整体绩效。
二、深入学习阿米巴经营的核心思想
在学习阿米巴经营的过程中，我深入了解到阿米巴经营的核心思想是强调企业内部的利润中心责任意识。每个阿米巴都被赋予一定的自主权和经营责任，需要自主决策并对自己的利润负责。这种思想极大地激发了企业员工的积极性和创造力，也使得企业的经营活动更加灵活和高效。
三、阿米巴经营的实践方法
在对阿米巴经营的学习中，我了解到了一些实践方法。首先是对企业进行合理的阿米巴划分，确保每个阿米巴的规模适中；其次是建立科学的内部结算机制，让阿米巴之间的利润得以合理分配；最后是建立有效的绩效考核机制，激励员工积极参与阿米巴经营。
在电信行业探索阿米巴经营模式
在电信行业探索阿米巴经营模式目前，电信企业全面深化改革，大力推进划小承包经营模式。
当几家运营商彼此之间拼尽网络、拼尽服务、拼尽成本后，到了面对面的最后肉搏战。
这种承包经营模式，一些人认为与八十年代的中国农村家庭联产承包相似，但事实上，电信行业全程全网、服务不可存储以及科技含量高的特点决定他们二者之间没有可比性。
电信承包经营模式已快实施两年，事实上，效果不太理想。
因为，这个社会是团队协作的时代而不是单打独斗的时代。
在人力资源紧缺的时代，电信小CEO招人难，剥削人更难，榨取剩余价值的机会更少。
相反，电信的承包经营模式，如稍微修改，倒与日本稻盛和夫创立的阿米巴经营模式有些类似之处。
首先，他们都是企业发展到一定程度推出的经营模式；其次，二者都具有独立的利润中心，都以核算作为衡量员工贡献指标；三是都提倡小公司模式运作；四是都倡导全员参与；五是可培养企业领导人。
只是二者出现的时机不同：电信承包是电信市场处于饱和，竞争胜负难分的一种进攻性拓展模式，阿米巴经营模式是企业快速发展中产生的一种分担责任的经营模式。
据有关资料显示，日本京瓷公司，第二电电公司（KDDI）采用阿米巴模式经营，一直在全球都保持了快速发展和持续高利润，都名列全球500强之列。
阿米巴经营模式受到世界许多大企业的追捧，被誉为“将领导力培养、现场管理和企业文化”三大企业管理难题集中一起予以解决的伟大经营模式。
何谓阿米巴经营模式？该模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。
实现该模式，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，也会出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况。
采用阿米巴模式运作，必须具备五个条件：一是企业内部的信任关系。
生产车间推行阿米巴，应该落实到哪一级，如何分级？
⽣产车间推⾏阿⽶巴，应该落实到哪⼀级，如何分级？学员：我们是第⼀次接触到阿⽶巴概念，然后我们想把这种阿⽶巴这个概念互相落实下去。
但是我有⼀个疑问，对于⽣产车间来讲，应该落实到哪⼀级，怎么来分级？⽥和喜：组织细分到最⼩的单位，就是稻盛和夫所讲的阿⽶巴。
阿⽶巴经营是可以分为⼀级⼆级三级的，但根据你的企业，想要做到⼏级，有以下条件：第⼀，员⼯的认知能不能⽀撑。
如果你的员⼯没有理解，⼀下⼦就推⾏到⼯序，马上就会演变为承包制。
千万不要这么做，中国企业已经被害死⼀⼤批了。
⼗年了，我遇到很多企业，看了阿⽶巴的书，回企后就从员⼯开始做起，往上⼀层⼀层推。
现在我们告诉⼤家，要从上往下推，千万不要把九阴神功练成了蛤蟆功，知道吧？阿⽶巴推⾏是由上到下，也就是说⼀层⼀层来。
当你的员⼯还没有明⽩什么是阿⽶巴的时候，先把中⾼层理解清楚了，如果中⾼层没理解清楚，到时候搞成承包，那就⿇烦了。
所以⾄于说能分多细，⾸先确认⼈员的认知有没有达到、理念能不能统⼀。
第⼆，你的软件系统能不能得以⽀撑。
第三，你的⼈员的素质、能⼒能不能⽀撑。
这些条件如果不能满⾜，就不要随便弄到最⼩。
那么先粗后细，由上到下，这些条件没有绝对标准，只有你⾃⼰评估。
打个⽐⽅，你现在要推⾏到车间，那车间主任他如何认知阿⽶巴是不是很重要，如果他的思想都没解决，推下去就完蛋。
这就是标准，所以不可能⼀⼀蹴⽽就，所以阿⽶巴经营是⼀个长期修炼的过程。
要慢慢来，⼀步⼀步⾛，要打持久仗，不是⼀⽇之功。
阿⽶巴经营是⽼板带着所有的员⼯逐步修炼的过程，是全员修炼。
这就是阿⽶巴的经营推进的实际状态。
不要随便推⾏到⼯序，⽀撑起来以后，再做到⼯序，现在车间和营销部门做⼆级交易就OK了。
推行阿米巴经营模式误区（三）｜阿米巴经营就是承包制
推行阿米巴经营模式误区（三）｜阿米巴经营就是承包制
误区3:阿米巴经营就是承包制
在推行阿米巴经营的过程中我们一定要明白,阿米巴经营与承包制完全不一样,两者是有本质区别的,如果把推行阿米巴经营当成另外一种形式的承包制来运作,那么结果肯定会失败。
现在有相当多的人误认为自己比较了解阿米巴经营,开口就说与承包制差不多。
我有一个朋友,在一家比较大的民营企业做副总,有一天我们谈到阿米巴经营,他马上就说:“阿米巴我早就听说过了,实际上就是一种承包责任制。
”后来他还打了一个比喻:“阿米巴经营就好比公司做了一个大蛋糕放在桌子上,看看老板怎么分,分得好大家高兴,工作也努力;分得不好就会给企业的管理带来一定的困难和麻烦。
” 绩效也就是完成任务而已,员工工作的积极性、主动性没有发挥出来。
如果这样,任何一个公司无论导人多么先进的管理模式、配置多么好的硬件和设备,也没有什么大的作作用, 因为最好的管理模式最终必须依靠一线员工去落实,去执行;最好、最先进的生产设备也同样必须依靠员工用心去使用,去维护员工具有经营者的思想意识才是一个企业最需要解决的根本问题。
阿米巴经营就是解决这些问题的经营方法,而不是管理方法。
阿米巴经营是总经理项目,是总经理工程,因为它首先要求企业经营者必须改变自己的经营理念,接受稻盛和夫的经营哲学。
如果企业经营者不愿意接受稻盛和夫的经营哲学,根本不想去改变自己的经营理念, 一心只想着怎样利用员工去赚更多的钱,那么也就没有必要学什么阿米巴经营了,因为就算强行在企业内部推行阿米巴经营,最后也不会有好的效果。
稻盛和夫经营哲学在一个企业内部就像土壤,阿阿米巴经营只有在这样的土壤才能生根,发芽,茁壮成长。
阿米巴经营与联产承包制的异同点
阿米巴经营1、人心经营，敬天爱人，敬畏上天，关爱众人2、利他之心，他人利益放在第一位，自利则生，利他则久3、团队合作（企业上下团结一致，齐心协力，战无不胜)富有团队牺牲精神4、思想转变，从局部注重自己的条块思维转变为注重整体，看到他人利益的系统思维5、以心为本，良性竞争力，将心比心（你让对方收益了，同样你也会从对方身上收益）6、意志坚定，生命力强，小集体利益服从公司整体利益7、培养经营人才的经营理念（快速培养并能留住经营人才） 系统经营体制（搭建公平、公正、公开的人才赛马舞台）8、权利分散 I.全员参与经营，量化赋权的经营管理体系 II.员工精打细算，主动控制成本III.调动积极性，积极创新，提高工作效益IV.在不违背公司集体利益和道德层面上自主创新经营，追求更多的利益，相对自由9、信息共享，互相信任、高效沟通，整体协调性强，灵活应对市场变化，随时随意拆分和重组，决策反应迅速10、强大的IT数据系统支持11、制作填写单位时间核算表I.以附加价值为核算标准，核算项目精细化II.核算周期短（现场成果显示）III.费用细化，每一分钱都能找到去处，详细又简单易懂，核算方法简单明了IV.核算结果一目了然（明确每小时为公司创造多少价值）V.独立核算为基础，数据信息及时公布和反馈，看清经营实状，评价员工贡献VI.长期持续循环的以表格形式了解员工工作结果，发现问题，并实现循环改善12、阿米巴经营从导入到实施到成型周期较长13、实行内部交易（变被动执行成主动创造）经营哲学（文化精神）不同点经营理念（组织运作）阿米巴经营小规模经营，分散经营追求利益最大化都设立机制，受约束独立性，独立自主经营的小个体，自负盈亏社会性市场性努力就能收获更多的财富相对自由相同点联产承包制农民思想觉悟低，自己管自己没有合作观念，每个农户就守着自己的一亩三分地，恋土情节严重，将土地当作生活资料的主要来源容易产生冲突只管自己，没有集体利益思想受年代影响，思想落后，只求解决温饱I.权利，制度体系不明了，受国家，集体控制，农民自身又认识缺乏，国家、集体、农民相互侵权，出现非法买卖、出租、转让土地现象，农民不能自由处置土地。
对“划小核算单元”工作的几点见解
ACCOUNTING LEARNING59对“划小核算单元”工作的几点见解吕延涛 德玛克(长兴)注塑系统有限公司摘要：这几年，划小核算单元工作在不少制造业企业如火如荼的展开，行业内好像掀起了一阵积极向内部管理要效益的行动春风，这是企业精细化管理、提质增效的重要举措，也为财务人员管理会计转型，发挥更大价值提供了舞台，是一件很好的事情。
关键词：制造业；管理会计；划小核算单元一、什么是划小核算单元？对于“划小核算单元”这个名词大家耳熟能详，但真要说出一个标准、严格的定义，却要思忖半天。
我在担任中国 500 强企业的高级财务经理期间，在全集团范围内积极开展了划小核算单元的实践，取得了良好的效果。
我们认为：划小核算单元，是指企业管理者根据责权利相结合原则，将企业内部能够划清责任并且能够单独核算的部门、车间、工序、班组、个人划分为若干小单元，使企业有关经济效益的预算指标分解落实到该等小单元，由其对本身可控的生产经营过程实行自我控制，以保证完成企业经营预算、提高经济效益的一种企业内部经济管理工作。
要成为一个独立的划小核算单元，必须具备两个基本条件：1.能够划清责任、单独核算，分别反映各小单元在生产活动中的耗费和工作成果。
2.能够做到责任与权利相对应，以及将小单元履行责任的情况与其物质、精神利益相结合，实现员工自主管理，发挥员工主观积极性。
二、与划小核算单元相关的几个成本概念(一)吸收成本“吸收成本”也称“完全成本”，就是按照目前对外编制财务报表的成本口径，也即传统的会计成本的概念。
吸收成本将成本分为直接材料、直接人工、制造费用。
吸收成本法的缺点在于，由于产品固定成本摊薄的问题存在，用毛利率开展业绩预测时只在销售额波动不大的情况下适用。
(二)边际成本所谓“边际成本”，就是根据不同的成本性态将成本划分为变动成本、固定成本、混合成本。
这种方法的优点在于考虑了成本性态，由于边际贡献不随销售额波动，克服了毛利率的缺点，在进行量本利分析时显得十分的方便。
管理是为经营服务的
管理是为经营服务的。
管理过剩，眼光向内，经营不足的企业是很危险的！阿米巴经营模式就是让企业回归到经营的原点上来！2、阿米巴经营模式很多人将其误认为是承包。
你将再多的小舢板捆绑起来，也根本不可能绑成航母！航母是一开始就从系统的角度来设计的。
3、阿米巴经营模式不仅仅是个理念，更不是一个想法，而是有一整套落地的系统、工具。
如果认为阿米巴经营模式仅仅是个理念，那么你最好离这个经营模式远一点，因为你最终会堕落到形而上学的境地！阿米巴经营是一个技术活、专业活！4、这个员工怎么看上去平时并不聪明，也不勤快。
他一旦自己做了老板，智商就急剧飙升，工作状态一瞬间就像换了一个人似得。
这就是从被动管理到自主经营最好的诠释！5、公司说推行阿米巴经营模式，却没有一个整体规划，而是责令各个部门自己去推行，这简直就是耍流氓！分步骤推行阿米巴经营模式的前提就是做推行项目的整体规划，而不是摸着石头过河！6、阿米巴经营模式是一种经营管理史的一次颠覆。
它不是对原有的管理不足进行修修补补，而是彻底采取一种全新的方式来构建员工和企业的关系，实现不需要管理的管理！7、互联网时代的组织架构一大特点就是去中心化、去权力化，企业决策的集权模式让位于分散的、划小经营的自主决策。
稻盛和夫先生的伟大在于他能在一个传统工业时代中敏锐地发现了未来组织的趋势，并且在没互联网化的时代就尝试实行当今互联网时代的组织模式化，而且他还成功了！8、不少企业家做阿米经营的初衷就是做甩手掌柜，认为各个经营单元独立核算后阿米巴经营模式就算大功告成了。
殊不知，真正的成果是要将阿米巴经营的架构正常运作起来才能收到效果的。
9、火车头跑的快，全靠火车头带，这句话是反应企业管理中的集权模式，显然已经过时了。
现代高铁和动车都不是依靠火车头来提供动力，而是每一节车厢提供动力。
只有将人人都打造成自主提供动力的经营者，才是唯一正确的经营模式。
10、没有经营哲学和思想的划小单元自主经营，结果就企业一盘散沙；指望仅仅依靠经营哲学和思想就完成人人参与自主经营，是空想主义！要实现阿米巴经营，既离不开文化，更离不开能够落地的工具和方法！。
阿米巴经营
“阿米巴”——拉丁语，指单个原生体，属变形虫科，又名“变形虫”。
虫体赤裸而柔软，可以向各方向伸出伪足，使形体变化不定。
“阿米巴经营”是指将企业划分成为更小的“小集体”，像一个个进行细胞分裂的“阿米巴”一样，以与市场业绩直接挂钩的独立核算体系为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为企业发展的主角。
从1964年京瓷公司稻盛和夫首创的“阿米巴经营”模式，到2012年中国电信提出的“深入推进划小核算单元工作”，全球的企业界无不在“阿米巴经营”的道路上不断探索创新。
咨询公司作为长期专注于电信行业的管理咨询公司，通过对电信运营商“划小承包核算”方案的设计，总结出一套针对国内电信运营商“阿米巴经营”模式的方法论——《阿米巴经营：划小核算五步法》，可以有效指导电信运营商整体“划小核算单元工作”，构建全新的“市场导向，全员参与，目标明确，激励清晰”的内部员工绩效激励体系。
从而助力于电信运营商在“去电信化、市场化、差异化”的转型道路上大步向前。
针对电信运营商的《阿米巴经营：划小核算五步法》实施方案步骤如下：第一步：分前后；将某事业单元内部所有的部门进行梳理并划归为前端和后端两大类型。
1.公司内部其它部门“虚拟结算收入”的部门）2.第二步：划项目；将该事业单元的所有前、后端部门的所有业务以独立项目的形式进行“划小”（如划小成为若干“业务项目组”和若干“支撑项目组”），并统称为若干个“阿米巴”单元。
第三步：设目标；将划小后的“业务项目组”和“支撑项目组”的年度经营目标以量化的形式确定下来。
1.“业务项目组”目标的确定：以本事业单元年度财务指标导向为主，以实物量、满意度指标为辅，制定该“业务项目组”全年度的经营发展目标。
2.“支撑项目组”目标的确定：以“业务项目组”实际发生的经营业绩为基础，分析计算出“支撑项目组”在该实际经营业绩中的贡献占比，并以“虚拟结算收入”的形式记为“支撑项目组”的经营业绩，从而确定该“支撑项目组”全年度的经营发展目标。
解读阿米巴经营与承包制的区别
解读阿米巴经营与承包制的区别很多的企业在尝试和摸索推行阿米巴经营，但往往走偏了。
很多企业家的朋友说，阿米巴经营就是像中国过去的联产承包责任制，其实恰恰不同。
从本质上讲它们有很多的区别。
有一家照明制造企业，目前的品牌市值可以达到200亿。
最开始推行阿米巴经营的时候，也遇到过这些瓶颈。
他们摸索推行阿米巴的时候，只是纯粹做了独立核算，然后上级和下级赚到了钱以后，总部分多少，各个部门分多少，下面的工厂分多少分，公司分多少。
从目标上来讲承包经营是将业务承包给员工了，一亩三分地，人事权、财务权全部下放，等赚到了钱以后，我们来分你多少我多少。
承包经营就是要分钱，不需要培养你。
而阿米巴经营是要培养理念一致的经营人才。
如果员工和企业的理念不一致，这个权利就不会下放给到你。
阿米巴经营需要带来更多的客户更多的利润，一个是短期的分钱，而另外一个是整体长期的利益。
因为任何一个阿米巴经营的小组织都不能违背公司的经营理念，从经营计划教育公司的中长期计划保持一致，不能脱节。
承包经营只要赚到当下的钱就行，没有理念的约束。
当时这家照明企业就是这样，做成了承包经营的性质。
第二个月公司就产生了不错的效果，总成本下降了几个点，但继续干了三个月以后，问题来了：1.公司有一款新的产品要推向市场，营销部门要多卖这个新产品，现在市场上还没有，我们领先了竞争对手一步，是未来公司的核心竞争力。
2.老产品的利润随着时代的发展和同行的竞争，利润越来越少，迟早会被淘汰。
3.新产品才是我们以后发展的本钱，但销售部门不愿意卖。
为什么？对于销售部门来讲，之前我们卖给客户都熟悉的老产品，有销售渠道，只要发货产品不愁卖，当下就可以分到钱。
新产品是需要市场培育的，需要更多的经销商不断的告诉客户这个产品是什么，有什么作用，能够为我们带来什么样的好处。
这当中就需要花费大量的金钱、人力、物力，并且不见得在短期的时间里面可以收获更好的效果和利润。
我只考虑我当下分多少钱，我现在分这么多钱，以后是不是我承包不清楚，不用去考虑这个问题。
第一专题阿米巴经营和自主经营体
第一专题阿米巴经营和自主经营体
主要内容
一、“自主经营体”的基本原理 二、“阿米巴经营”的基本原理
第一专题阿米巴经营和自主经营体
——“自主经营体”的基本原理
“狮鹿哲学”理念
1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。张瑞敏对“ 狮鹿哲学”的解释是:
造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从
自创新、不自满驱意动到、满自意运，整转那个么自自主主经经营营体体团就队没只有有价一值个！共同
目标，自即主为经所营负体责从的满用足户用群户创需造求价出值发。，
自通主过经合营同体的团形队式虽倒然逼是到由内以部前全不流同程部的门人
的员人和员单所元组互成相，承但诺都，是制围定绕预共算同和的预目案标，
组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒
三角组织架构。
流程上，从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。
文化上，建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑
战自我，每个员工都能成为自己的CEO。
第一专题阿米巴经营和自主经营体
“企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有 没有活力。”
第一专题阿米巴经营和自主经营体
——“自主经营体”的基本原理
一、自主经营体
“企业说到家就是人，管理说到家就是借力”
竞争致胜关键，不是产业科技，不是 战略，而是我们如何领导、组织、筹划一 个企业，如何配置资源。管理和组织的创 新，就像是科技的创新，需要变革，而最 大困难在于：企业管理者对原有范式、操 作方式的依恋不舍。
战略损益表 日清表
人单酬表
三传统表财体务系报中表，的战损略益损表，益就表是是收纲入，减决成定本了、减战费略用，
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阿米巴经营从日本传播过来，很多民营老板分不清楚阿米巴经营和承包经营的区别，简单地认为阿米巴就是承包经营，从认识的根源上就出现失误；或者在推行的过程中，简单地用各部门独立核算的利润直接考核和分成，导致把阿米巴经营演变为承包经营，这两种情形，都不可避免地导致阿米巴经营推行失败。
可以说，把阿米巴经营等同于承包经营，是中国企业推行阿米巴经营最大的误区。
所以，非常有必要分析阿米巴经营和承包经营的区别。
首先，从责任的角度
承包经营简单地追求利润最大化，而阿米巴经营是以培养人才为核心目的的同时，实现利润最大化。
稻盛先生为什么创建阿米巴经营模式，原因在于企业扩张过程中，他感觉到身心疲惫，所以必须培养人才，他深深认识到，企业发展的根本取决于人才。
所以，京瓷的阿米巴经营模式，一直围绕着培养人才为核心目的追求最大化利润，而不是其他。
第二，从权力的角度
承包经营往往握有较大权力，当然，这种权力是他们与企业所有权的代理人博弈出来的，但较大的权力往往导致权力滥用，在企业里形成很坏的文化氛围；而阿米巴经营强调系统授权，根据阿米巴的不同级别，分别采取机能量化分权、事业量化分权、联邦量化分权等模式，确保授权根据责任大小有效区分，并且根据经营会计报表的量化数据来分权，真正让权力和责任牢牢捆绑；同时，阿米巴经营还通过事前计划、事中监督、事后评价的一整套流程系统控制风险，并对经营者的品行和能力进行监控和评价。
第三，从利益的角度
承包经营为了刺激承包人的积极性，往往对承包人利益最大化予以承诺，期望通过承包人经营积极性的调动来调动员工的积极性，而实践表明，承包人在短期利益的驱使下，往往对员工的利益置若罔闻；而阿米巴经营的理念是全体员工的物质和精神幸福，在利益分配方面，一定是全体员工的共享机制。
第四，从长短期利益平衡的角度
承包经营往往关注短期利益，急功近利，因为短至一年、至多三年的承包期限机制给到承包人追求短期利益的动力。
而阿米巴经营关注短期利益，更加关注长期利益，推动阿米巴经营的企业中枢部门是经营管理部，经营管理部所代表的利益是企业，所站的高度和老板一致，它在企业的战略发展规划下制定企业的年度经营计划，并指导各部门按照企业年度经营计划分解各部门计划，据此开展经营，当发生短期利益影响和破坏长期利益的现象时，则坚决叫停。
第五，从大局观的角度
部门承包者关注部门利益而不关注企业利益，在局部利益最大化的氛围下，企业难免出现“诸侯”，关键时刻和企业叫板；而阿米巴经营时刻关注企业全局利益，在经营管理部企业年度经营计划的指引下展开部门经营，在局部利益和全局利益发生冲突与矛盾的时候，局部利益必须让路。
最后，从资源利用的角度
承包者由于优先保证局部利益和短期利益的实现，往往不顾一切地透支资源使用，而且各部门之间无法达成协同，造成企业资源的浪费；而阿米巴经营关注全局利益和长期利益，最大化地协同各单元的行动，为企业整体的利润最大化而努力，最大化地合理利用资源。
但是，知道以上六点区别还不够，因为很多老板从意识上明白阿米巴经营不是承包经营，但为什么还是在实际推行阿米巴经营的过程中演变为承包经营呢？原因在于错误的考核和激励方式，因为阿米巴经营的基础是独立核算，也就是计算出各部门的经营利润，于是很多企业所采取的考核激励方式就是：直接把各部门的利润与各部门奖金分配直线挂钩，殊不知这就造成各部门局部利益凌驾于企业整体利益之上，各部门之间为了内部交易定价、总部费用分摊无休止地争吵，出现问题推责任，企业的经营和管理问题没有得到解决，内部矛盾反而在扩大。
所以，阿米巴经营的绩效考核方式非常重要，应该牢牢把握整体利益大于局部利益的原则，奖金分配从企业整体经营利润中切分一定比例，再按照进步性、公平性、贡献度的三个原则，逐层把奖金切分到大巴、中巴、小巴，直到个人。
这样，才能从机制上保证整体利益大于局部利益，“分”不是为了分，分是为了“合”。