阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计
阿米巴经营实施方案
一、概述阿米巴经营是一种以小组为单位进行经营管理的方法，通过将组织划分为小型事业单位，每个事业单位自负盈亏，形成内部市场与竞争机制，实现组织的高效运作。
本文档旨在介绍阿米巴经营的实施方案，包括组织结构设计、绩效考核、激励机制以及持续改进等。
二、组织结构设计1.设立核心团队：在组织中设立阿米巴经营的核心团队，由经验丰富且有执行能力的成员组成，负责阿米巴经营的规划、实施和监督。
2.划定小组范围：根据组织的业务特点，将组织划分为若干个小组，每个小组由业务相关的员工组成，形成相对独立的事业单位。
小组的数量和规模应根据组织的规模和复杂程度来确定。
3.设定小组目标：每个小组应该有明确的目标，包括销售额、成本控制、利润等指标，目标应与组织整体目标相一致。
4.设立小组领导者：为每个小组指定一位领导者，负责协调小组成员、制定计划、分配任务等工作。
三、绩效考核1.设计绩效指标：根据小组的目标，设计与之相对应的绩效指标，包括销售增长率、成本控制率、利润增长率等。
2.确定绩效评估周期：设定绩效评估的时间周期，可以是月度、季度或年度，根据组织的特点和需要灵活调整。
3.进行绩效评估：在评估周期结束后，对每个小组进行绩效评估，根据绩效指标的完成情况给予相应的评分和奖励。
4.提供反馈和改进机会：根据绩效评估的结果，向小组提供反馈信息，指出问题和改进方向，鼓励小组在下一个评估周期中不断改进和提高。
四、激励机制1.建立奖金制度：根据小组的绩效评估结果，设立奖金制度激励小组成员的积极性和创造力，奖金可以根据绩效评分和目标达成度来确定。
2.提供晋升机会：根据小组的表现，提供晋升机会给予优秀的小组成员，激励他们在事业单位内部市场中竞争和发展。
3.建立分享机制：鼓励小组之间的合作和协作，建立知识和经验的分享机制，促进全组织的学习和进步。
五、持续改进1.定期回顾与改进：定期对阿米巴经营的实施情况进行回顾和分析，找出问题并提出改进措施，确保经营方法的有效性和适应性。
阿米巴经营单元划分的四个步骤
阿米巴经营单元划分的四个步骤本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March阿米巴经营单元划分的四个步骤稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”这句话可见经营单元划分对于我们实行阿米巴经营的重要性。
阿米巴经营成功落地中国第一人李哲贤博士认为阿米巴经营单元划分的分为以下四个步骤：阿米巴经营单元划分的四个步骤一、确定组织结构不同的企业，其发展模式、管理方式等都不尽相同，但是一般企业都会划分具有最基本职能的单元，如人力资源、采购、生产、财务、研发、营销、仓库等部门。
当我们减去多余的部门将最基本的职能单元划分好，就能有效避免由于人员繁多、部门虚设等造成的资源浪费。
比如在企业发展初期，没有必要设置独立的人力资源、财务、行政、采购、仓库等部门，而是要集中财力和资源保证研发、生产、销售等基本职能的运营，可以将行政、人资等后勤部门并列归入一个综合管理部。
我们划分经营单元的目的是为了让每个经营单元更好的发挥其职能，能够灵活迎合市场的变化。
二、确定经营单元轮廓我们需要根据价值类型将各个部门区分成可直接创造利润的部门和间接创造利润的部门，并以此来确定经营单元的轮廓，进行初步划分。
直接可创造利润的是生产和营销部门，比如门店销售和车间生产一线。
间接创造利润的部门，是通过协调内部为生产、营销提供服务和帮助的部门，如行政管理部门和人力资源部等，这些部门能保证企业的正常运营，辅助企业生产销售，降低企业经营成本、提高企业运营效率。
有一点需要切记，在这一步我们只能大致划分出各个经营单元的轮廓，如生产、营销、研发等。
三、对经营单元轮廓进行细化分割在进行划分的时候，人文比佛利觉得需要根据不同部门的类型特点进行细分，并结合市场变化以企业需求，精细划分出多个经营单元。
但是，在细分经营单元时，我们需要遵循三个条件，即上文中所提到的三个原则：1、能够独立完成业务，并实现自主经营，形成计划、组织、实施、生产、控制的能力，能够独立经营直接迎合市场。
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计精编版
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计2013-11-12步骤1：建立清晰的战略。
印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。
在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。
该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。
这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。
该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。
步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。
图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。
图1 印通复印机公司初始的组织架构图图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”：1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。
4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。
步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。
确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。
步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。
图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。
销售公司阿米巴管理方案
一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，销售公司面临着前所未有的挑战。
为了提高销售业绩，优化管理效率，提升团队凝聚力，我们提出采用阿米巴管理模式。
阿米巴管理模式起源于日本，是一种以“小集体”为单位，实现自主经营、独立核算的管理方式。
通过本方案的实施，旨在激发员工积极性，提高销售业绩，实现公司整体战略目标。
二、方案目标1. 提高销售业绩，实现公司年度销售目标。
2. 优化组织结构，提高管理效率。
3. 激发员工潜能，提升团队凝聚力。
4. 建立健全激励机制，激发员工工作热情。
三、方案内容1. 阿米巴组织架构（1）设立阿米巴单元：根据销售公司业务特点，将销售团队划分为若干个阿米巴单元，每个单元负责一定的销售区域或产品线。
（2）明确职责：每个阿米巴单元设立负责人，负责团队日常运营、销售策略制定、市场拓展等工作。
2. 独立核算（1）制定核算制度：每个阿米巴单元实行独立核算，明确收入、成本、利润等核算指标。
（2）定期核算：每月对阿米巴单元的业绩进行核算，分析原因，调整策略。
3. 激励机制（1）绩效考核：根据阿米巴单元的业绩，制定绩效考核方案，对优秀员工给予奖励。
（2）薪酬激励：根据阿米巴单元的业绩，调整员工薪酬，实现多劳多得。
4. 内部培训与交流（1）定期举办培训：针对阿米巴单元的实际情况，开展内部培训，提高员工业务能力。
（2）经验交流：鼓励阿米巴单元之间开展经验交流，取长补短，共同进步。
5. 信息化建设（1）搭建销售管理系统：建立销售管理系统，实现销售数据实时监控、分析。
（2）信息共享：阿米巴单元之间实现信息共享，提高协同作战能力。
四、实施步骤1. 组织筹备：成立阿米巴管理小组，制定详细实施方案。
2. 招募阿米巴单元负责人：选拔优秀员工担任阿米巴单元负责人。
3. 实施培训：对阿米巴单元负责人及员工进行阿米巴管理培训。
4. 搭建核算体系：制定核算制度，明确核算指标。
5. 启动阿米巴管理：正式实施阿米巴管理，跟踪评估实施效果。
推行阿米巴经营模式实施方案
推行阿米巴经营模式实施方案
为积极响应XX公司降本增效工作要求，提高全员参与经营管理的意识、水平和能力，积极应对当前经济下行压力。
坚持以问题为指引，破解发展难题，厚植发展优势，以利润最大化为目标，以阿米巴经营理念划小核算单元，全面推进降本增效、开源节流工作，实现公司可持续高质量发展。
热电厂以车间、班组为核算单元，特制定阿米巴经营实施方案，具体要求如下：
一、组织机构
组长：
副组长：
成员：
主要职责
（一）组长、副组长职责
1.负责阿米巴经营实施方案的审批工作；
2.负责阿米巴经营推进实施计划的审批工作；
3.负责根据实施方案对阿米巴经营成果的绩效考核方案进
行审核。
（二）成员职责
1. 负责各部门阿米巴实施方案的审核工作；
2. 负责对各部门阿米巴实施方案推进工作的监督、考核。
二、实施范围
XX下属各车间（中心）、处室，运行各值。
三、实施措施整体要求
四、激励措施
为了巩固阿米巴经营成果，全面调动各部门开展阿米巴经营的积极性，本着经营实效助力企业发展，发展成果与员工共享的理念，按照以下条款进行激励：
（一）对取得阿米巴成果的部门，经阿米巴经营组织机构组长审批实行每半年度考核兑现。
（二）根据公司财务资产部对各部门取得的节约利润进行审核确认，按照节约利润的1%-3%进行奖励。
附件一：各部门具体实施方案。
阿米巴经营模式 组织结构创新 简书
阿米巴经营模式：组织结构创新一、引言阿米巴经营模式是由日本企业家井上康生于20世纪50年代提出的一种管理方法，旨在激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。
阿米巴经营模式通过组织结构创新，实现了企业内部的高效运作和良好的沟通协作。
本文将详细介绍阿米巴经营模式及其在组织结构方面的创新。
二、阿米巴经营模式概述阿米巴经营模式是基于井上康生对日本传统家族企业管理方法的研究和改革而提出的。
该模式以小团队为单位，将企业内部划分为若干个“阿米巴”，每个“阿米巴”由一名负责人带领，并拥有自主权和利润责任。
这种分散化的管理方式激发了员工的积极性和主动性，使得企业能够迅速适应市场变化，并实现快速增长。
三、组织结构创新1. 小团队自治阿米巴经营模式中的小团队拥有较高的自治权。
每个“阿米巴”内部的成员可以自主决策，并对自己的业绩负责。
这种组织结构创新使得员工更加积极主动，能够迅速做出决策并付诸行动，从而提高了企业的整体效率和灵活性。
2. 利润责任制阿米巴经营模式中，每个“阿米巴”都有明确的利润目标，并由负责人全权管理和负责。
这种利润责任制激励了员工的创造力和工作动力，使他们更加关注成本控制和效益提升。
同时，利润也成为衡量团队绩效的重要指标，进一步促进了团队之间的竞争与合作。
3. 横向沟通协作阿米巴经营模式鼓励不同“阿米巴”之间进行横向沟通与协作。
每个“阿米巴”的负责人都有义务与其他团队分享经验和资源，并共同解决问题。
这种横向沟通协作打破了传统组织结构中的垂直管理模式，促进了知识共享和创新。
4. 透明化绩效评估阿米巴经营模式中，每个“阿米巴”的绩效都是公开透明的。
通过设定明确的目标和指标，可以对每个团队的绩效进行量化评估。
这种透明化的绩效评估激发了员工之间的竞争与合作，推动了整个企业的快速发展。
四、阿米巴经营模式在实践中的优势1. 激发员工积极性阿米巴经营模式赋予了员工更多自主权和责任感，激发了他们的积极性和创造力。
阿米巴经营培训之阿米巴经营模式的八大系统
阿米巴经营培训之阿米巴经营模式的八大系统中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要掌握企业经营原理、经营原则为基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。
那么到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？一、哲学系统哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。
上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。
后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。
大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。
稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。
一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。
二、文化系统文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。
员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。
如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。
文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。
三、组织体系阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。
各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。
阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。
如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。
阿米巴经营全套方案
阿米巴经营全套方案引言阿米巴经营（Amoeba Management）是由日本企业家向山洋一所创建和发展起来的一种企业管理模式，以及相关的一整套管理方法和工具。
阿米巴经营的核心是把一个企业看作是由许多个小企业（称为阿米巴）组成的联合体，每个阿米巴独立负责一项业务，同时享有责任与收益的权力。
这种模式可以激发员工的积极性和创造力，实现更高效的企业管理和发展。
本文将为您介绍阿米巴经营的全套方案，包括阿米巴经营的基本原理、实施步骤、关键要素以及相关工具和方法。
通过阅读本文，您将了解到如何运用阿米巴经营来优化您的企业管理，并实现更加卓越的业绩。
阿米巴经营的基本原理阿米巴经营的核心原理是将企业划分为独立的小阿米巴单位，每个小阿米巴负责一项具体业务，并享有相应的权利和责任。
每个小阿米巴之间通过联动和协作来实现整体的目标。
这样做的好处是可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性。
阿米巴经营的关键在于责权利相统一。
每个小阿米巴负责一项具体业务，拥有决策和执行的权力，同时也承担盈亏和成本控制的责任。
这种分权和利益共享的管理模式可以增强员工的主人翁意识，激发创造力和工作热情。
阿米巴经营的实施步骤第一步：组建阿米巴首先，需要根据企业的业务结构和特点，确定合适的阿米巴划分方式。
可以根据部门、业务线或者产品线来划分阿米巴。
然后，为每个阿米巴指定一个负责人，他将负责管理和运营该阿米巴的业务。
第二步：设定目标和绩效指标为每个阿米巴设定明确的目标和绩效指标。
目标应该具体而明确，可以量化和测量。
绩效指标可以包括销售额、利润、客户满意度等。
这样可以激发阿米巴成员的积极性，并提供一个明确的衡量标准。
第三步：建立激励机制为了让阿米巴成员更好地发挥个人能力和团队协作，需要建立相应的激励机制。
激励机制可以包括奖金制度、晋升机会、股权分配等。
通过激励机制，可以激发员工的工作激情，进一步提高绩效和业绩。
第四步：实施阿米巴经营实施阿米巴经营需要全员参与和支持。
阿米巴组织架构图ppt
这里输入职位
张无忌
Wuji Zhang
这里输入职位
张无忌
Wuji Zhang
这里输入职位
张无忌
Wuji Zhang
这里输入职位
张无忌
Wuji Zhang
这里输入职位
张无忌
Wuji Zhang
张无忌
张无忌
张无忌
张无忌
张无忌
Wuji Zhang
张无忌
Wuji Zhang
张无忌
Wuji Zhang
张无忌
Wuji Zhang
Wuji Zhang Wuji Zhang
张 无 忌
张 无 忌
张 无 忌
Wuji Zhang
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
张无忌
张无忌
Wuji Zhang
Wuji
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
Zhang
张无忌
Wuji Zhang
· 这里输入部门职责 · 这里输入部门职责 · 这里输入部门职责 · 这里输入部门职责 · 这里输入部门职责 · 这里输入部门职责 · 这里输入部门职责 · 这里输入部门职责
张无忌
Wuji Zhang
张
张无忌
Wuji Zhang
无 忌
Wuji Zhang
张无忌
Wuji Zhang
张无忌
Wuji Zhang
阿米巴经营组织构建
它既对成本负责，同时对于收入的利润也负责的阿米巴组织。它是以利润增长为关键的指标，一般都出现在一些营销部门，也可能是构成交易的一些生产戒者是管理部门，它对于收入是负责的，也对成本费用负责。
⑷资本型
资本型既对成本、收入和利润进行负责，又对投资效果负责。它是以投资回报率为关键指标，一般是适合一些子公司、分公司，它既对收入负责，也对成本负责，同时还要对资产负责，是最高级别形态的阿米巴模式。
②中小客户：中小客户可以单独做成一个巴；
③外阜：比如说，国际贸易等等，它是不是也可以单独做成一个巴。
3.项目划分
比如说，工程项目1、工程项目2、工程项目3，那么，在每个项下面又可以划分，比如工程项目1又可以划分为职能部门1、职能部门2、职能部门3，来进行构成，分成不同的巴，依次类推，工程项目2也是一样的。
⑵战略阶段
你要清楚是处于OEM阶段，还是ODM阶段，还是OBM阶段。
⑶战略竞争
你是选择哪一种方式，你是用成本领先的方式，还是差异化的方式，还是集中所有的资源进行聚焦的方式。
2个前提
首先在团队当中是存在这么一个人，他是可以被你赋权的巴长 这个要符合巴长的一些需求。
其次就是市场和客户的需求，现在处在什么阶段，是属于市场的红利阶段 那只要有产品出现，客户就会追捧，那么你就不需要，如果你需要精益化的投入与注聚焦于你的产品，那么你就可以做阿米巴的模式。
4.按区域或渠道划分
①按区域划分：分成华北区、华南区、华中区、西南区和西北区②按渠道划分：KA商超、杂货店、社区店进行不同的分类，对于不同的商超不同的店面也可以做成阿米巴的模式，独立考核，独立核算。
5.产品划分
比如说，有些公司它是这么划分的，别克分部、凯迪拉克分部、雪佛兰分部、通用轿车分部、货车分部等等，做定制家具的它有橱柜分部、衣柜分部、卫浴分部、木门分部、金属门窗分部等等。
企业阿米巴整体实施方案
企业阿米巴整体实施方案企业阿米巴整体实施方案总企划部2022年X月X日目录1、前言（哲学理念、目标）2、阿米巴组织结构图3、单位时间核算效益4、经营会计5、考核、激励体系6、经营会议一、前言结合稻盛先生的经营哲学和经营会计，本公司导入阿米巴经营模式在于五大方面的突破和再造，实现全员参与，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，实现高度透明的经营，培养经营性人才。
特别是在企业文化哲学层面，塑造“构筑五行均衡、营造和谐企业、成就百年基业”之愿景；创造“优化人类生存环境、营造舒适生活空间、构筑美好和谐未来”之经营理念；建立“三品三创、四正九精、五信五加强、七定八化”之工作指导原则以及“十二条经营大智慧”。
整体提升经营哲学与会计的有效结合。
最终改善经营体制，突破组织瓶颈，创造高收益。
二、阿米巴组织结构图总企划部总裁办公室行政人事巴企管信息巴财务会计巴物资采购巴三、单位时间效益核算3.1总定义及说明3.1.1为了提高全员的成本、目标意识，改善工作效率，消除工作中的浪费，根据公司经营实际情况，特采用分级、分类、分部门方式制定公司阿米巴经营模式会计核算细则，以及时、准确的反映公司各级阿米巴的经营业绩及单位时间效率。
3.1.2根据公司经营实际情况，将公司阿米巴分为营利类和间接营利类，营利类包括以生产制造和销售直接相关的并直接为公司产生利润的阿米巴，间接营利类包括行政人事、企管、采购、财务相关的间接为公司产生利润的阿米巴。
3.1.3本阿米巴核算细则根据阿米巴组织结构为构建原则，以总行政部各职能部门为一级阿米巴。
3.1.4每职能部设巴长一人，负责阿米巴数据的分析、整合、检查和报送工作。
3.1.5阿米巴的会计年度为公历年度，为每年1月1日起—12月31日止，会计期间为年度每月的自然时间。
3.2阿米巴会计准则（定义与说明）3.2.1收入核算原则：阿米巴单元为总行政各职能部门收到客户银行回款、银行及商业承兑汇票等货币资金。
总行政部的产品收入佣金主要来自于为公司、营销体系、生产体系所提供的服务、咨询项目和管理职能工作，如招聘优化佣金、企业培训咨询佣金、薪酬体系设计方案佣金、人力资源整体解决方案佣金、网络维护、设备保养、信息化建设佣金、财务分析咨询佣金、投融资管理佣金、税收策划佣金、大宗物品采购咨询佣金、信用催款佣金、企业各类经济纠纷处理佣金、企业报刊采编、报刊发行佣金等。
阿米巴工程中心企划方案
阿米巴工程中心企划方案一、项目背景随着信息技术的不断发展和应用，工程项目的复杂性和需要的专业性不断提高，对于工程中心的需求也越来越大。
而随着云计算、物联网、大数据等技术的飞速发展，工程中心的作用也变得愈发重要。
因此，建立一家专业的、多元化的工程中心已成为时势所需。
目前，阿米巴工程中心在全国各地都有相当规模的业务，但在发展过程中也面临着一些困难和挑战。
因此，为了更好地提升工程中心的核心竞争力，拟通过本次企划方案的制定，对阿米巴工程中心进行全面的规划和优化，以期创建一家更加专业、高效、具有竞争力的工程服务机构。
二、项目概况1. 项目名称：阿米巴工程中心企划方案2. 项目发起方：阿米巴工程中心3. 项目目标：提升工程中心的核心竞争力，推动业务发展，实现可持续发展4. 项目范围：全国范围内的工程中心业务5. 项目期限：3年6. 项目预算：1000万元三、项目目标1. 提升工程中心的服务能力和技术水平，扩大市场份额2. 增强工程中心的产品研发和创新能力，实现技术领先3. 建立高效的团队管理和运营机制，提高企业绩效和盈利能力4. 加强科研合作和人才培养，提升企业整体实力和核心竞争力5. 实现工程中心的可持续发展，成为行业领先的工程服务机构四、项目内容1. 业务优化：通过对现有业务的整体评估和优化，完善工程中心的服务体系和产品线，满足市场需求，提升客户满意度和市场竞争力。
2. 技术创新：加大研发投入，整合行业资源，推动技术创新，研发出更具竞争力的产品和解决方案，提升工程中心的技术实力和市场地位。
3. 团队建设：建立有效的人才选拔和培训机制，提升团队的专业素养和团队协作能力，激发员工的创新潜力，为企业发展注入源源不断的动力。
4. 经营管理：优化企业内部管理流程，建立科学规范的运营和管理体系，提高企业运营效率和盈利能力。
5. 品牌推广：加大市场营销和品牌建设力度，提升阿米巴工程中心的知名度和美誉度，扩大市场份额。
企业为何要引入阿米巴组织划分
企业为何要引入阿米巴组织划分经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有直线式、职能式、事业部式、矩阵式等模型及混合体。
市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须采用的行动构成，以促成组织的变革。
企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。
这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。
中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长兼总经理垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。
但在传统职能式的企业管理模式下，层级式的企业组织结构一旦确定，就会在长时间内保持不变，组织结构模型稳定且僵化。
这种组织结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，行政机构越来越庞大，各个部门横向联系薄弱，各部门协调越来越难，各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标，使战略目标无法实现。
企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。
二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。
那有没有一种理想模式既能提升组织的执行能力，又可创造优势互补的企业有机群体呢？阿米巴组织架构就是一种很好的选择。
阿米巴组织架构，正是由于传统行政组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
传统企业的组织架构图都是自上往下的矩阵图，是一种金字塔式的等级制结构。
而阿米巴的组织架构图却是自下往上的蜂巢图，由许多个“阿米巴”构成企业的组织基础，每个阿米巴都是一个独立的利润中心。
阿米巴组织架构需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，以群体和协作的优势赢得市场主导地位。
阿米巴经营实学结构模型图
阿米巴经营实学结构模型图道成智聚-阿米巴系统贯穿了企业家的系统思维、战略思维和创新思维，是国内首个系统贯穿“东方传统智慧与西方现代经营科学的工具、方法”的经营实学，为便于企业经营者的记忆和实战运用，本文将道成智聚-【理念+算盘】的经营-实践体系的核心内容提炼成为易记、易学、易懂、易用的立体经营图谱。
1.量化分权：基于经营利润及资产、现金流承担责任的分权经营。
如“事业部分权体制”、“SBU经营方式”、“利润中心”等。
2.精益管理：是一个“基于部门动作的实态精益成本管理系统”，涵盖及多于“精益生产”涉及的内容。
3.阿米巴经营：是“划小经营单位核算管理方式”的总称，包括阿米巴经营模式、自主经营体、人人都是经营者等内容。
道成智聚阿米巴体系起源体系的核心思想上世纪70年代诞生于日本住友财团，其核心思想由来自不同领域的专业人才研发创立而成。
包括来自于商业院校的经营学教授、企业经营顾问、地球物理学家、细菌学家、医学家分别从不同角度利用仿生学与企业存立生发的实践相结合，通过系统经营模拟，探讨出企业经营的系统核心原理原则及其经营者应该状态下的思考模式。
经过世界五百强近40年的实战运用而不断验证。
20世纪70年代以前，日本在照搬照抄美国的企业经营管理理论和工具后发现，它们并不太适合东方文化，当然也不适合用来指导日本企业，尤其是民营和家族企业展开经营实践。
经营教授和经营顾问就经济与经营进行探讨，结果他们有产生了一个共鸣。
经营学教授的困惑：学校教的是一些理论，学生在企业里很难运用并产生效果。
经营顾问的困惑：现在的企业家大都是艺术家，一拍脑袋一个方案就出来了，别人很难模仿，这些东西往往是依附经营者的个性，企业家思想就很难传递，也很难同员工达成共识。
企业家的困惑：企业转型和进一步提升需要更高的经营能力，而经营人才难觅，内部培养又很难，而且过程漫长；“空降兵”往往也很难同企业持续走下去。
中高层管理者们和员工也有不同的困惑……道成智聚“伞形图”的构造原理是否存在这么一套科学系统，能够很好的用来指导企业的经营实践和提升高端经营人才培育的速度呢？实这也是我们今天所面临的共同问题！①企业由人构成的一个组织，每一家企业都具有自己“独特”的人格特征；世界上找不到两个完全相同的人，同理也找不到两家完全相同的企业。
阿米巴组织
知识共享
Knowledge
sharing
阿米巴的内外协作
1. 提高内部协作效率：建立有效的内部协作机制，包括明确团队目标和任务 分工，设立专门的沟通和协调渠道，促进不同部门之间的协作与合作，实现 资源共享，提升工作效率。 2. 增强外部合作能力：建立良好的外部合作关系，包括与供应商、客户、合 作伙伴等进行密切合作，共同谋划项目，共享资源，实现互利共赢。通过合 理分工和协作，发挥各方优势，提升整体协同能力。 3. 建立协作文化：培养团队成员的协作意识和团队精神，激发大家的积极性 和创造力。通过鼓励相互支持和合作，打造积极向上的工作环境，增强团队 凝聚力和协作能力，促进阿米巴组织的持续发展。
打造协作阿米巴的概念和特点 创建阿米巴组织的方法和步骤 如何打造高效的阿米巴组织
01
阿米巴组织的概念和特点
VISIT US
阿米巴的特点与目的
1. 阿米巴组织的特点之一是以小型团队为基础。小型团队由具有不同技能和 专长的成员组成，他们共同致力于实现特定目标。这种小型团队的设置可以 促进有效的沟通和协作，提高问题解决的效率和质量。
成功案例分析
1. 案例一：公司X采用阿米巴组织建设模式，通过设立核心团队合作协调各部门的工作， 实现了项目的高效推进。在此过程中，明确了每个团队成员的角色和责任，促进了跨 部门之间的沟通和协调，有效提升了工作的协同效能。
2. 案例二：企业Y通过引入阿米巴组织管理制度，实现了团队的自主管理和自我发展。 通过将组织分拆为小型企业，每个阿米巴单位拥有独立的决策权和财务控制权，员工 获得了更多的自主权利，激发了团队成员的积极性和创造力，最终取得了卓越业绩。
阿米巴的组织结构
可持续发展的组织文化
Sustainable organizational culture
阿米巴运营管理制度
阿米巴运营管理制度一、引言阿米巴经营模式是一种以部门为中心的企业管理模式，它以小团队或小阿米巴（也称小组）为基本单位，通过赋予小团队部分利润权和损失权，激励小团队成员积极性，提高企业运营效率。
阿米巴经营模式源自日本，以其简单、有效且高产出的管理模式而被企业广泛引入，成为一种成功的管理模式。
二、阿米巴运营管理制度的理念1.团队合作：阿米巴经营模式强调团队合作，每个小团队都有共同的利益目标，并通过共同努力实现这一目标。
团队成员之间积极协作，互相帮助，共同进步。
2.激励机制：阿米巴经营模式通过分享利润和承担损失的方式，激励小团队成员提高工作绩效，创造更多的价值。
3.精益生产：阿米巴经营模式强调精益生产，通过优化各个小团队的工作流程，提高工作效率，降低生产成本，以满足客户需求。
4.快速决策：阿米巴经营模式强调快速决策，小团队成员能够迅速做出决策，调整工作计划，以适应市场变化。
三、阿米巴运营管理制度的实施1. 划分阿米巴：企业根据生产流程和产品特点，将企业划分为不同的小团队（阿米巴），每个小团队独立负责一定的生产任务和利润目标。
2. 设立目标：每个小团队根据企业整体利润目标，确定自己的利润目标，并通过工作计划和生产预算来实现这一目标。
3. 分配资源：企业根据每个小团队的生产任务，合理分配生产资源，确保小团队能够按时完成生产任务。
4. 激励机制：企业通过实行分红制度，将部分利润分配给小团队成员，激励他们提高工作绩效，创造更多的价值，并对小团队成员有表现的表彰。
5. 绩效考核：企业建立绩效考核制度，对每个小团队的绩效进行评估，对表现优异的小团队进行奖励，鼓励他们继续努力。
6. 沟通协作：企业建立健全的沟通机制，促进小团队成员之间紧密合作，共同解决生产过程中的问题，推动生产任务的完成。
7. 持续改进：企业强调持续改进，鼓励小团队不断探索生产过程中的问题，寻找改进的方法，提高生产效率。
四、阿米巴运营管理制度的优势1. 激励机制明确：阿米巴经营模式通过分红机制，激励小团队成员努力工作，提高绩效，创造更多的价值。
阿米巴公司运行方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：阿米巴公司运行方案# 阿米巴公司运行方案## 引言阿米巴公司是一种基于利润中心的管理模式，旨在激励员工创新、提高效率并实现盈利。
本文将介绍阿米巴公司的运行方案，包括组织结构、运营流程、绩效考核和激励机制等内容。
## 组织结构阿米巴公司的组织结构以利润中心为基础，将公司分为多个小组，每个小组被赋予一定的业务范围和决策权。
每个小组由一个领导人负责管理和协调各项工作。
领导人需具备良好的人际关系和沟通能力，以及对业务的全面了解和决策能力。
## 运营流程1. 阿米巴公司的运营流程以利润中心为导向，每个小组负责制定和执行自己的业务计划。
2. 制定年度业务计划：每个小组在年初需制定自己的业务计划，包括目标设定、预算分配和市场策略等内容。
3. 分解业务计划：领导人将年度业务计划分解为季度、月度和周度的具体行动计划，并指导小组成员执行。
4. 监控和评估：每个小组需定期汇报业务状况和实际绩效，领导人负责对绩效进行监控和评估。
5. 调整和改进：根据绩效评估结果，领导人和小组成员需及时进行调整和改进，以实现年度业务目标。
## 绩效考核在阿米巴公司中，绩效考核是衡量员工工作表现和业绩的重要指标。
以下是一些常用的绩效考核指标：- 利润表现：绩效考核中的重要指标之一是小组的利润表现，包括营业收入、利润率和成本控制等方面的考核。
- 业务目标达成情况：绩效考核还将评估小组实现的业务目标的完成情况，包括市场份额、销售额和客户满意度等指标。
- 个人工作表现：绩效考核还将考察员工的个人工作表现，包括工作态度、专业知识和团队合作等方面的评估。
## 激励机制阿米巴公司采用激励机制来激发员工的积极性和创造力。
以下是一些常见的激励措施：- 利润分享：阿米巴公司将一定比例的利润用于员工奖励，以激励员工积极追求高绩效和贡献。
- 奖金制度：公司设立奖金制度，根据员工的绩效表现，给予相应的奖金和奖励。
阿米巴经营模式 PPT课件
关键绩效指标/激励机制
• 关键绩效考核指标 • 员工激励机制
人事管理 • 招聘 • 培训 • 员工管理与发展
行为与结果
公共事务部 • 政府职能部门沟通协调 • 复兴项目报件
15
复兴组织架构（职能型）
董事长兼首席执行官CEO
CEO助理
总经理办公室
工程总监
运
运营总监 营 财务总监
副 总 监
法务部 总监
阿米巴经营模式
（公司内部第一轮交流讨论版）
稻盛和夫简介
• 1932年出生于日本鹿儿岛 • 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 • 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）
（时年 27岁） • 1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目
前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）， （时年 52岁） • 京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业， 而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
质检员
22
工程部总监职责
❖ 1．组织制定并审核工程项目管理的各项规章制度、各阶段工作 计划，并监督、检查制度的执行情况、计划的实施情况，确保各 项工作得以顺利进行；
❖ 2．负责组织施工图纸设计管理以及外部设计单位的外联工作；
❖ 3．组织、管理企业所有在建的工程项目，负责审核、签批工程 技术文件；
❖ 4．负责检查各个工程项目的进度，通过组织和协调确保各项工 程如期完成；
战略规划委员会
董事会 董事 长 总经理
监事会 财务规划委员会
技术中心
营销中心
技 术 品 管 部
市 场 运 作 部
供 应 管 理 部
东 南 亚 销 售 部
阿米巴结构逻辑
阿米巴结构逻辑阿米巴结构是一种以目标为导向的企业管理模式，以有效提高企业的灵活性、创新性和竞争力。
此模式基于组织结构的变革，包括弱化层级关系、加强团队合作、鼓励自主决策和财务透明等。
本文将从结构、逻辑和实施等方面，详细介绍阿米巴结构的特点。
一、结构阿米巴结构的最大特点在于摒弃了传统的层级式组织结构，而是通过将企业分为多个“阿米巴（Amoeba）”，并赋权给最底层的管理层，使企业的决策更为灵活和快速。
一般来说，一个阿米巴规模在10到30人之间，每个阿米巴都会有自己的核算系统和内部市场，以实现利润中心的独立经营和负责任的自主决策。
此外，阿米巴结构还设立了“调度中心（Dispatch Center）”，将各个阿米巴之间的资源进行集成和协调，实现整体利益的最大化。
调度中心对于其它阿米巴的请求，会依据利益平衡的原则，协商达成双方均可接受的方案。
二、逻辑阿米巴结构的逻辑基本上源于“阿米巴经济学”理论，该理论认为，每个阿米巴都是一个独立的经济实体，其盈利状况可用净收益来衡量。
阿米巴经济学认为，人类天性自私，个人利益远远高于团体利益，而阿米巴结构通过鼓励员工自主决策和以利益为导向的激励机制，实现个人利益和团体利益的一致性。
具体而言，阿米巴结构强调以下几个方面：1、以利益为导向：每个阿米巴都应该以实现自己的利益最大化为目标，员工的激励也应该与阿米巴的净收益挂钩，以保护企业的整体利益。
2、赋权于底层：鼓励阿米巴内部实施自主决策和管理，加强阿米巴之间的协作和协调。
3、分权和透明：通过建立净收益核算系统和内部市场，实现阿米巴的财务透明和责任明确，加强利益平衡。
三、实施阿米巴结构在实施上相对复杂，需要企业在有限的时间内完成组织结构变革和人员培训工作，同时还需要建立阿米巴经济体系，实现内部市场和净收益核算等。
以下是阿米巴结构的实施步骤：1、确定阿米巴规模：根据企业实际情况，确定阿米巴规模，一般为10到30人，符合规模经济原则。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在组织架构图完成之前，还要测试它对公司内其它流程的影响，以确定这个新的组织架构不会在优化产品开发流程的同时，造成其它关键流程的次优化。（如果我们将职能部门之间的孤立比喻成“筒仓”，那么各个流程的孤立或许能够用“隧道”来形容。）
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”
图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”：
1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。
步骤7: 设计关键岗位模型。
各部门的工作团队以职能模型为基础，为产品开发流程中的每个岗位（例如销售代表、市场调研分析师、设计工程师等）创立岗位模型。这些模型规定了各个岗位应当产生哪些输出项（这些岗位的输出项最终汇成了各职能部门的输出项）；还规定了各个输出项上应当达到的目标。
步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计
-11-12稻盛和夫
步骤1：建立清晰的战略。
印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
结论
设计组织架构不但仅是对组织架构图上的各个小方框命名、排序和填充内容。尽管从行政角度看，层次清楚的报告关系必不可少；然而，企业的宗旨是为客户提供产品和服务，这就要求其组织架构主要着眼于工作性质和工作流。为此，我们首先得确定需要完成的工作是什么（参见步骤1）；接下来，我们需要了解工作一般是经过何种方式得以完成的（参见步骤2、3），再设计出应有的工作方式（参见步骤4）。这时，也只有这时，我们才能创立实用的组织架构图。依笔者之见，功能（流程）永远是第一位的，形式（架构）则需退居次席。
步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。
图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：
- 新产品能够实现目标销售量和销售金额。
- 新产品要在九个月内推向市场（包括从产品概念到实地运营培训以及第一批产品的生产）。
4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。
步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。
确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。
步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。
图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。原定预算之内。
- 产品开发和推广成本保持在原定预算之内。
这些绩效指标和目标会在流程内的一些关键节点上分解成若干个指标和目标。
步骤5: 设计组织架构图。
随着产品开发“SHOULD”流程的一系列步骤逐一呈现在流程图中，该团队成员开始将各项任务（流程各节点）分派到每个职能部门中去。她们决定把原来的产品开发部拆分为产品设计（负责产品概念化工作的部门）和产品工程（负责复印机的内、外部配置）两个部门。新的产品设计职能与营销和销售职能相结合，形成了综合性的实地运营单位。
并不是说以业务流程为中心设计出的组织架构就是十全十美的。管理者依然必须在反应时间和成本之间做出取舍，这仅仅是许多让管理者头疼的问题之一。然而，只要紧紧把握住关键流程和流程目标，她们完全能够明智地处理好二者之间的平衡问题。
大多数组织的态度均处于“不惜任何成本追求反应速度”和“尽量压低成本，反应速度顺其自然”这两个极端之间。可是许多世界一流企业却兼具快速反应能力和低成本这两项优势，颠覆了人们对这一问题的基本认知。
我们对组织架构的定义包括组织、流程和岗位／员工这三个层面。其中，组织层面的任务是制定战略，确立客户－供应商关系；在流程层面上要对工作流进行记录和改进；在岗位／员工层面上则需要界定岗位职责，设置支持性的员工绩效系统。另外，这个架构中还包含两个贯穿上述所有三个层面的重要维度，即绩效评估管理流程，只有具备了适当的管理流程，我们才能对组织架构进行持续的改进。
图3 印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图（部分）
图3 印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图（部分）续
图4为印通复印机公司新的（SHOULD）组织架构图
图5为印通复印机公司“SHOULD＂职能关系图。
步骤6: 设计职能职责模型。
为了确保新的职能部门职责划分明确，印通公司委派的团队绘制了一张产品开发角色／责任矩阵图。图6即为此图的一部分。该矩阵图呈现了各职能部门在流程中的职责，这些职责（输出项）和目标进而构成了每个部门的职能模型。
明确设定针对每个岗位的反馈机制、奖惩机制和培训机制细则。
步骤９：建立管理流程。
新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，印通公司高层管理者便创立了一系列的管理流程，以确保各个工作目标的持续性，并在所有三个层面上参照这些目标对绩效进行跟踪。另外，为了实现产品开发流程的优化还进行了合理的资源配置，最终，流程中的各个交接棒与员工绩效系统的所有组成部分都得到了有效的管理。以上这些职责构成了管理者进行绩效评估的核心内容。