49阿米巴经营之组织划分
经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》
经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》阿米巴经营是一种与传统中央集权模式相对立的一种组织和经营方式，它以阿米巴的经营方式为特点，鼓励员工的主动性和参与度，实现企业管理的全面。
《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》的关键是在组织规模的划分上进行变革，并建立起相应的独立核算和内部交易体系。
在阿米巴经营中，组织划分是非常重要的一步。
传统的企业组织结构通常呈现为严格的垂直管理系统，层级多、信息流动慢，因此阻碍了企业快速决策和反应市场需求的能力。
阿米巴经营则强调以项目为单位来进行组织，通过划分阿米巴（小组）实现快速决策的优势。
阿米巴是企业中的基本经营单位，可以由一个部门、一个小组、一个项目组甚至一个个人组成，每个阿米巴相对独立，拥有一定的决策权和利润责任。
阿米巴之间以合同约束，相互竞争与协作，形成协同发展的格局。
与组织划分相对应的是独立核算体系的构建。
传统企业的核算方式往往采用总账制度，将企业看成一个整体进行核算，很难得出不同部门、不同项目的盈亏情况。
而阿米巴经营通过建立独立核算体系，能够真实、准确地反映每个阿米巴的经营状况。
阿米巴的独立核算应该包括收入、成本、盈利等多个方面，在实际操作中可以采用成本中心、利润中心和投资中心等不同核算方法，使每个阿米巴都有自己的经营报表。
建立独立核算的同时，还必须构建一个有效的内部交易体系。
内部交易是不同阿米巴之间进行资源的配置和交换，通过内部交易可以实现资源的最优配置，最大化整个企业的利润。
阿米巴经营的内部交易应该具备一定的价格机制和市场竞争的性质，以确保公平、公正和透明。
内部交易的方式可以是计划性协商或竞价等多种形式，关键是要建立起一套良好的制度和流程，确保内部交易的公平性和效率性。
总之，阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建是实践阿米巴经营模式所必须的一部分。
通过合理的组织划分，可以激发员工的积极性和主动性，推动企业创新和发展。
阿米巴培训
稻盛和夫：阿米巴经营是一套基于牢固经营哲学的 分部门（分商品）核算的会计体系
1.1阿米巴经营的本质
• 经营企业就是经营人心，人人成为经营者
利
益 能 力
权 利
责
任
人人成为经营者前期是：责权利对等，先有责任再赋予权力和利益
1.1阿米巴经营的本质
• 责权利双循环
（9）战略检讨调整 1、该做什么？ （4）业绩 分析改善 （5）共同共有 4、目标达成 责任
分析的内容重点
·经营利润销售额差异 ·经营利润边界利润率差异 ·经营利润固定费差异 ·销售额差异 ·边界利润差异 ·经营利润差异 ·边界利润率差异 ·经营利润率差异 ·商品（产品）结构差异 ·变动费用项目类别差异 ·商品（产品）成本构成要素差异 ·异常变动费项目产生的分析 ·劳动生产率的差异 ·人*月劳动生产力的差异 ·设备生产率的差异 ·X积生产力的差异 ·资金生产率的差异 ·盈亏平衡点差异 ·盈亏平衡点安全度差异 ·盈亏平衡点结构差异
总费用线
盈亏平衡点
变动费线
固定费线
销售额
5.4变动费的变化与盈亏平衡点的变化
Y费用
P1
总费用线
变动费率上升 时，盈亏平衡 点上升P0→P1
P0 P2
变动 费率
固定费线
变动费率下降 时，盈亏平衡 点下降P1→P2
P2
P0
P1
X销售额
5.4变动费的变化与盈亏平衡点的变化
盈亏平衡点的安全性=计划或实际销售额/平衡点销售额 盈亏平衡点的安全性
优 良 中 可 差
指标
超过150% 130%-150% 115%-130% 105%-115% 低于105%
5.5损益预测实绩分析模型：损益预测分析实绩分析分类体系
解密“阿米巴” 以及阿米巴经营模式探讨
解密“阿米巴”（导语）稻盛和夫，是日本经营史上的传奇人物，他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲学的阿米巴经营体系，在全世界经营界已备受推崇。
阿米巴的奥秘究竟在哪里呢？现在，让我们一起来解密。
2011年7月5日，一年一度的盛和塾第19届世界大会在日本横滨举行了，准备导入或正在实施阿米巴经营的企业家都聚会于此，聆听稻盛和夫的企业经营管理哲学，争睹这位“经营之神”的风采。
被喻为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫1959年给自己提出了一个目标：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。
50多年以后，这个目标实现了，已是耄耋之年的稻盛和夫受日本政府的三顾之请，于2010年接受已申请破产保护的日本航空，他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
稻盛和夫所谓的“经营真谛”就是指阿米巴经营——一整套用于现场调节以激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
这套管理体系使得稻盛和夫创建的京瓷和第二电话电报公司双双成为了世界500强，而且长盛不衰，创造了神话一般的业绩。
一、阿米巴的诞生1959年，稻盛和夫在朋友的帮助下创立了京瓷公司，当时全公司仅有28名员工。
创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断实现商业化。
公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到了200名至300名。
即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是他一个人在奔忙。
他的身体越来越撑不住了，管理上也越来越吃力，糊涂帐越来越多，公司甚至曾一度接近破产的边缘。
中国的《西游记》给了他很强的启示。
孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，在每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。
稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？既然我一个人能够管理100个员工，而一些中层人员还能管理20、30个人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？他甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那为何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理。
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计精编版
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计2013-11-12步骤1：建立清晰的战略。
印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。
在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。
该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。
这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。
该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。
步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。
图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。
图1 印通复印机公司初始的组织架构图图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”：1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。
4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。
步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。
确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。
步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。
图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。
如何把阿米巴经营模式应用于人力资源管理
如何把阿米巴经营模式应用于人力资源管理阿米巴经营模式是一种注重团队合作、强调以小组为单位管理和激励员工的经营管理模式。
它源于日本，已被广泛应用于不同行业和领域。
如何将阿米巴经营模式应用于人力资源管理，可以帮助企业更有效地管理员工、提高团队凝聚力和个人绩效。
本文将介绍阿米巴经营模式的核心原则，并探讨如何在人力资源管理中应用这些原则。
一、阿米巴经营模式的核心原则阿米巴经营模式主要由以下几个核心原则组成：1. 小组为单位阿米巴经营模式将企业组织划分为小组，每个小组分担着特定的任务和责任。
这些小组在团队合作中互相依赖，相互支持。
每个小组都具有一定的自主权和经营责任。
2. 利润中心每个小组都被视为一个利润中心，负责发展和管理其所负责的业务领域。
小组的目标是实现盈利，并与其他小组竞争。
小组的绩效和成果与其利润直接相关，激励着小组成员积极参与、主动贡献。
3. 经营决策权下放阿米巴经营模式鼓励将决策权下放到小组层面。
每个小组负责制定和执行自己的经营计划，包括目标设定、资源分配、预算制定等。
这样可以提高决策的灵活性和执行效率。
4. 绩效考核与激励机制阿米巴经营模式重视绩效考核和激励机制。
小组的绩效以实际盈利情况为依据，通过绩效考核和奖励机制激励员工积极参与经营活动，不断提升工作质量和效益。
二、如何将阿米巴经营模式应用于人力资源管理将阿米巴经营模式应用于人力资源管理可以提升员工积极性和团队成绩，具体可以从以下几个方面入手：1. 建立小组化的工作组织企业可以将员工组织划分为多个小组，每个小组负责特定的任务和责任。
每个小组设立为利润中心，给予他们相应的决策权和经营责任。
小组成员之间互相合作、相互依赖，形成紧密的合作关系。
2. 下放决策权给小组企业应该向小组授权，鼓励他们参与决策制定、目标设定等工作。
小组在制定经营计划时应具有一定的自主权。
同时，加强对小组的指导和支持，保证他们在决策过程中兼顾企业整体利益。
3. 设立绩效考核和激励机制建立基于绩效的考核和激励机制是将阿米巴经营模式应用于人力资源管理的重要一环。
阿米巴经营模式
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
单位时间核算=（生产总值-费用)/总时间
提高单位时间核算的三种方式
多接订单 增加生产
减少浪费 降低费用
提高效率 缩短工作 时间
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
单位时间核算=（生产总值-费用)/总时间
单位时间核算制
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
单位时间核算制是用“附加价值”的尺度来衡量事业 活动的成果的。“附加价值”是指销售额减去生产该 产品所需要的材料费、设备折旧费以及除劳务费之外 的所有经费开支； 为了对自己到底创造出多少附加价值能够一目了然， 用总附加价值除以总劳动时间，算出单位时间附加价 值。
成功方程式
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
“能力”，是指才能或智能等先天性的资质； “热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力； “思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因 素。 “对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情 只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止”
经 营 会 计
阿 米 巴 经 营
京瓷哲学
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
利他之心——稻盛和夫经营哲学的真谛
稻盛和夫用了50年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲 学 —— “自利利他”。自利是人的本性，没有自利，人 就是去了生存的基础。同时，利他也是人性的一部分，没 有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一 在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公司的创 始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的 创始人本田宗一郎）
阿米巴经营稻盛和夫
业 集
客户
阿米巴2
团
地区
阿米巴成员
考核每小时产生的附加价值
……
阿米巴n
每个阿米巴独立经营、独立核算，都有经营者、销售额、成本、利润。
把大组织细分成一个个小集团：制作通俗易懂的“单位时间核算表”，使经营
内容通过玻璃般透明的单位时间核算制度体现。
17 每一2个0员2工1/都3是/6主角
17Leabharlann 阿米巴介绍——阿米巴经营哲学
16 每一2个0员2工1/都3是/6主角
16
自主成长
阿米巴介绍——什么是阿米巴
阿米巴经营概念
阿米巴经营概念：是指将组织划分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经 营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。
产品
阿米巴1
企
工序
阿米巴领导人
考核销售额、成本、利润
➢ “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理， 将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿 米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算， 持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造 激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
全员参与
用经营理念和信息共享提高员工的经营意识：首先要有能够让全体员工接受的 经营目的和经营理念。如：“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为 人类和社会的进步与发展做出贡献。”直截了当地把公司的实情告诉大家，以 赢得大家的理解。
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感：通过尽可能地公开公司信息， 营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。在共 同参与经营的同时，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。
阿米巴经营模式
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。
各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。
稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服阿米巴经营模式概要1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。
如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。
从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。
这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。
从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。
从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。
2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。
人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。
海底捞的服务热情、细腻、反应快。
过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。
月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。
海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。
科普：4种阿米巴组织形态
科普：4种阿米巴组织形态一．阿米巴组织形态——资本型资本型阿米巴组织既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。
是指当下级管理者具有利润型阿米巴组织所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、阿米巴组织等。
资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。
资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。
利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。
推行资本型阿米巴组织是比较好的方式，是和它的股权激励关联起来。
预算型、成本型、利润型等形态的阿米巴组织，都可以采用工资加适当奖金的方式来处理，而推行资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来，因为阿米巴组织真正的收益不一定是来自于它的经营，或者不一定来自于主营业务。
二．阿米巴组织形态——利润型（1）利润型阿米巴的特点利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。
它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
它追求的是利润，而不仅仅是成本的降低。
利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定（有些部门可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要进行利弊权衡）。
大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。
（2）为什么要构建利润型阿米巴随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要求，企业需要下分若干个利润中心；对于大中型企业，其下面可以设置二级投资型阿米巴，二级投资型阿米巴下再设若干个利润型阿米巴。
每个利润型阿米巴是一个相对独立的阿米巴组织。
划分利润型阿米巴，有利于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施效率，从而有利于企业战略目标的实现。
利润型阿米巴的核心考核指标是可控利润，通过降低成本可以增加利润，或者通过增加收入也可以增加利润，这有利于发挥阿米巴组织的灵活性。
阿米巴组织划分的四个基本条件
阿米巴组织划分的四个基本条件阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。
阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。
阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。
从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。
阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率，精简工作人员。
阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。
如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。
行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。
但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件：（1）阿米巴组织收入来源明确阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。
为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。
如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。
（2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。
这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。
（3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务如：销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。
（3）企业具有可以被授权的经营管理人才阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。
阿米巴组织划分的三项原则、五种维度
一、阿米巴经营模式的基础理论？（以前我觉得概念不是特别重要，做企业之后，深刻体会到，只有掌握理论基础，在术的方面才能得心应手。
）“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故得名“变形虫”，其最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断进行自我调整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营的具体做法是将整个公司划分为多个小的集团，每个小型组织都作为一个独立的利润中心或成本中心或费用中心进行独立经营，通过与市场直接联系，引入市场竞争机制的独立核算制，从而培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”。
二、阿米巴经营模式要求每个人都要有经营意识和成本意识，让每个环节的巴长都能从企业的一定高度看待自己的经营的阿米巴。
研发和生产本身已经不是目标，让市场接受并创造效益才是目标。
三、中国式阿米巴的概念？中国式阿米巴经营与稻盛式阿米巴的差异是什么？中国式阿米巴，是以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。
稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分、经营会计等三个方面的内容；中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。
相同点：①理念上一致，实现企业“人人成为经营者”②技术上一致，主要包括组织细分、内部交易、独立核算。
不同点是:①切入点不同，中国式阿米巴从提升经营状况切入；稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。
②侧重点不同，中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流；稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。
四、中国企业如何实施阿米巴？企业划分了阿米巴组织不等于成功实施阿米巴，有报表计算得出阿米巴单元的收益，能够实时查看单元动态反映经营状况才能算实施阿米巴。
阿米巴报表，可以利用柏明顿阿米巴软件进行统计。
阿米巴经营课件
组织划分过细，有可能会由于小型组织的乱设 ，造成浪费 P43
阿米巴之间的定价
需要作出公平、公正的判断
应由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常 识为依据准确的评价阿米巴所需的经费支出和 劳动力，并公平地决定相应售价 P52
领导需要具备经营哲学
领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束 自己、磨练自己 P61
不撒谎、不欺骗、要正直
在经营中具体运用哲学
在阿米巴经营中最能反映京瓷哲学的就是薪酬 制度 P62
在京瓷，每个人都拥有“自己是经营者”的意 识，才能感受到生活的意义而勤奋工作，与伙 伴共同分享喜悦，互相表达感激之情
阿米巴经营以经营者与员工以及员工与员工之 间的信赖关系为基础的全体参与的经营 P63
人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下互相协 调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有同心 协力，才能够使公司成为一个整体。P5
有时阿米巴之间也会出现竞争。发挥整体力量的前提 条件是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带 连结起来。P5
经营理念的确立
应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同 时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。 P8
用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 P33
第二章 经营不能没有哲学
把组织细分为事业组成单位 阿米巴之间的定价 领导需要具备经营哲学
组织划分必须具备的三个条件
独立核算——激活各个环节的活力和主动性 独立完成任务 能够贯彻公司整体的目标和方针 P41 —P42
阿米巴组织结构划分
把组织划分为能够执行公司目的与方针的单位 P80 即：组织的细分不能阻碍公司的目的与方针的执行。
建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织
经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实 际情况了如指掌，全盘掌握业务状况 P84
阿米巴经营模式基本原理
阿米巴经营模式的基本原理包括三个主要部分：经营哲学、组织划分和经营会计。
1. 经营哲学作为指导理念，提倡“人人都是经营者”，引导企业上下一心共同经营企业。
2. 通过组织划分，将企业分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式独立经营。
例如，制造部门按照工序划分成不同的“阿米巴”，销售部门则按照地区或者产品分割成若干“阿米巴”。
3. 用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式，同时让经营者通过会计核算报表能够及时、清楚地掌握企业经营情况。
此外，阿米巴经营模式还有一些基本原则，如拥有共同的志向和目标，持续自主生长；工序要单纯，一道工序就是一个“阿米巴”；人数尽量少，做到最合理配置，且其大小、组合可适时调整。
以上信息仅供参考，建议咨询专业人士获取更准确的信息。
阿米巴有效的经营模式----从管理走向经营课件笔记
阿米巴有效的经营模式----从管理走向经营第一节是什么和为什么一、什么是阿米巴？阿米巴是一种单体细胞的微生物，它会随着外在的环境变化而发生变行，简言之就是一种变形虫。
二、什么是阿米巴经营模式？在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作。
在公司内部培养具备经营者意识的领导，以实现全员参与的经营模式。
三、阿米巴经营模式的三个组成部分（经营哲学、单元划分、经营会计）1.敬天爱人，利他，共赢2.付出不亚于任何人的努力⑴经营哲学3.收入最大化，费用最小化①员工幸福----（物质丰富、精神充实）4.幸福型的企业--------------②客户幸福----（质量上升、价格合理）③股东幸福----（收益率高、收益持续）④社会幸福----（合作共赢、公益贡献）备注：幸福型企业的根基来自于企业本身的良好的盈利状况。
（具有物质文明利润最大化和精神文明责任最大化才能有良好的盈利状况。
）⑵单元划分（组成部分）阿米巴单元划分作为一个公司首先可以作为一级大的阿米巴，可以分成多个小的二级的阿米巴，或是若干个三级阿米巴。
⑶经营会计（体现一张简单的报表）①收入----包括数量、单价②支出----巴内支出和公共分摊。
内部：包括每一天、每一个月的支出的数据。
公共部门：包括费用和成本分摊。
③收益----收益=收入-支出总结：阿米巴之所以取得好的效果，是因为阿米巴具备了最符合人性的“三字经”1.分----组织划分2.算----财务会计核算3.奖----回馈成员的奖励机制四、阿米巴经营模式成功的核心动力是什么?阿米巴强调:把交付转化为交易（就是从数据到金额的改善）交付=数量*时间交易=数量*时间*单价五、为什么是阿米巴？传统的企业模式是从董事长发号施令到经理层带动管理者最后到基层，而阿米巴强调的是独立的经营、独立的发展，实现人人成为经营者，让每个独立的个体组合在一起时动力更足、更强。
六、什么是中国式阿米巴？以稻盛阿米巴为核心，结合中国的文化，中国的企业特点，将内核向外恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中七、中国式阿米巴经营模式的三个组成部分（战略与组织、目标与核算、人才与激励）⑴战略与组织：首先分析外在的竞争环境，其次制定相应的企业战略。
49阿米巴经营之组织划分
49阿米巴经营之组织划分阿米巴经营之组织划分阿米巴经营之组织划分 (1)1.背景介绍 (4)1.1.京瓷集团的组织结构图-小宇宙（类太阳系） (4)1.2.日航重生与阿米的复制 (4)1.2.1.经营的真谛：得人心者得天下。
调动员工积极性，激发员工潜能。
(5)1.3.改革的成功=经营方案×人心×执行 (5)1.3.1.所谓执行力就是执行计划的能力 (6)1.4.新生代职业价值观 (7)1.5.重新定义公司 (7)1.5.1.金正、微软、谷歌 (7)1.6.让每个员工都成为稻盛和夫 (7)1.6.1.责任 (7)1.6.2.权力 (7)1.6.3.利益 (7)三角关系责权利对等(责任, 权力, 利益) (7)1.7.举例F1赛车车轮拆装 6秒 (8)1.7.1.组织能力远远重要于业务能力 (8)1.8.举例韩都衣舍创业 (8)1.8.1.智能化、平台化、创客化的组织，互联网+时代的阿米巴 (8)2.阿米巴实现权责利对等的九大系统 (9)2.1.阿米巴经营单元 (10)2.2.经营会计与核算 (10)2.3.内部交易与定价 (10)2.4.业绩分析与改善 (10)2.5.经营哲学系统（原点） (10)2.5.1.公司的经营理念 (10)2.6.组织及个人业绩评价系统 (10)2.7.薪酬/培训及晋升系统 (10)2.8.年/月度经营计划系统 (10)2.8.1.双向的业绩合同 (11)2.9.企业战略系统 (11)根(阿米巴经营单元, 经营会计与核算, 内部交易与定价, 业绩分析与改善) (11)枝干(组织及个人业绩评价系统, 薪酬/培训及晋升系统, 年/月度经营计划系统, 企业战略系统) (11)3.阿米巴组织结构-球状结构 (11)3.1.横向做大结构效能 (11)3.2.纵向做强组织效能 (11)4.组织变迁轨迹 (11)4.1.企业的生命周期 (12)4.1.1.从生产活动过程看微观 (12)4.1.2.从企业生命发展过程宏观 (12)4.1.3.事业跟人一样有诞生、成长、衰亡的过程 (12)5.KONW-HOW的建立与事业的扩大 (12)5.1.KONW-HOW=MK × MG × MD (市场开发经营管理商品开发） (12)6.阿米巴组织划分的一二三 (12)6.1.一个前提 (13)6.2.二项注意 (13)6.3.三大条件 (13)6.4.四项原则 (13)6.5.五大步骤 (13)6.5.1.梳理公司的战略理念及主营业务模块 (13)6.5.2.梳理SAU SBU (13)6.5.3.梳理新的事业单元SBU (13)6.5.4.子主题 4 (14)6.5.5.子主题 5 (14)7.从价值链区分阿米巴经营单元 (14)8.阿米巴组织划分三重门 (14)8.1.打工 (14)8.2.自己干 (14)8.3.成就事业 (14)打造平台激活人心(打工, 自己干, 成就事业) (14)9.经营管理职能 (14)9.1.计划目标分解 (15)9.2.经营数据分析 (15)9.3.组织绩效检查 (15)9.4.流程制度梳理 (15)PDCA(计划目标分解, 经营数据分析, 组织绩效检查, 流程制度梳理) (15)10.阿米巴组织设计——三湾改编 (15)10.1.内部形成了全新的领导力、执行力、战斗力、凝聚力，全薪的精气神15 10.2.外部形成全新的形象和口碑，全薪的民心向背 (16) 组织建设上的发力提升队伍战斗力(内部形成了全新的领导力、执行力、战斗力、凝聚力，全薪的精气神, 外部形成全新的形象和口碑，全薪的民心向背) (16)10.2.1.搭起大架子收拾小摊子 (16)10.2.2.建立贯通从高层到最基层的组织体系 (16)10.2.3.尊重和新人成员，调动成员的积极性创造力 (16)10.2.4.明确纪律犯者必究 (16)10.2.5.顶层设计+中层发力 (16)10.2.6.整合而大求大道树正气立新风先做好自己再整合他人 (16)。
阿米巴组织划分真的越细越好吗
阿米巴组织划分真的越细越好吗？
一般来讲，组织划分得越细，则阿米巴经营模式的推动越深入;但是，也不能说组织的划分就是越细越好，比如原来销售按照大区来分阿米巴单元;生产按照车间来划分阿米巴单元;再往下深入一层，做到销售按照小组;生产按照工序(班组)，则阿米巴组织呈几何级数增加，大大增加了核算的工作量，而且，在阿米巴理念尚未深入人心的时候，员工因为核算工作量的加大而怨声载道，增加阿米巴推动的阻力。
此外，阿米巴单元的独立核算，最大的好处是原来看不清晰的东西通过独立核算看清楚了，其实就是责任的归位;但是不是责任越清晰越好呢?责、权、利的统一是配套的，责任清晰了，但权力、利益没有配套，反而会造成各部门扯皮的增多。
阿米巴经营会计报表核算清晰了各阿米巴单元的利润，制订年度和月度经营计划的时候会确立这个利润目标，这体现了各阿米巴单元的责任;通过绩效考核，明确了各阿米巴单元的利益;这时动力机制解决了，但是，如果不给各阿米巴单元放权，审核、审批的流程仍然冗长，屁大点事还是要向上级领导打申请、走流程，不巧的是，上级领导出差在外还不予以回复，这显然会打击各阿米巴单元的积极性。
所以，要给各阿米巴单元授予一定的权限，以加快工作效率。
而在阿米巴运行过程中真正把它们三者配套好，条件好(管理基础扎实、人员素质较高)的企业至少需要半年左右的时间，条件一般的企业则需要半年到一年的时间，所以在这个过程中发现人心在变的时候，就是阿米巴推行出问题了，这种状况的出现阿米巴很容易夭折。
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阿米巴经营之组织划分
阿米巴经营之组织划分 (1)
1.背景介绍 (4)
1.1.京瓷集团的组织结构图-小宇宙（类太阳系） (4)
1.2.日航重生与阿米的复制 (4)
1.2.1.经营的真谛：得人心者得天下。
调动员工积极性，激发员工潜能。
(5)
1.3.改革的成功=经营方案×人心×执行 (5)
1.3.1.所谓执行力就是执行计划的能力 (6)
1.4.新生代职业价值观 (7)
1.5.重新定义公司 (7)
1.5.1.金正、微软、谷歌 (7)
1.6.让每个员工都成为稻盛和夫 (7)
1.6.1.责任 (7)
1.6.2.权力 (7)
1.6.3.利益 (7)
三角关系责权利对等(责任, 权力, 利益) (7)
1.7.举例F1赛车车轮拆装 6秒 (8)
1.7.1.组织能力远远重要于业务能力 (8)
1.8.举例韩都衣舍创业 (8)
1.8.1.智能化、平台化、创客化的组织，互联网+时代的阿米巴 (8)
2.阿米巴实现权责利对等的九大系统 (9)
2.1.阿米巴经营单元 (10)
2.2.经营会计与核算 (10)
2.3.内部交易与定价 (10)
2.4.业绩分析与改善 (10)
2.5.经营哲学系统（原点） (10)
2.5.1.公司的经营理念 (10)
2.6.组织及个人业绩评价系统 (10)
2.7.薪酬/培训及晋升系统 (10)
2.8.年/月度经营计划系统 (10)
2.8.1.双向的业绩合同 (11)
2.9.企业战略系统 (11)
根(阿米巴经营单元, 经营会计与核算, 内部交易与定价, 业绩分析与改善) (11)
枝干(组织及个人业绩评价系统, 薪酬/培训及晋升系统, 年/月度经营计划系统, 企业战略系统) (11)
3.阿米巴组织结构-球状结构 (11)
3.1.横向做大结构效能 (11)
3.2.纵向做强组织效能 (11)
4.组织变迁轨迹 (11)
4.1.企业的生命周期 (12)
4.1.1.从生产活动过程看微观 (12)
4.1.2.从企业生命发展过程宏观 (12)
4.1.3.事业跟人一样有诞生、成长、衰亡的过程 (12)
5.KONW-HOW的建立与事业的扩大 (12)
5.1.KONW-HOW=MK × MG × MD (市场开发经营管理商品开发） (12)
6.阿米巴组织划分的一二三 (12)
6.1.一个前提 (13)
6.2.二项注意 (13)
6.3.三大条件 (13)
6.4.四项原则 (13)
6.5.五大步骤 (13)
6.5.1.梳理公司的战略理念及主营业务模块 (13)
6.5.2.梳理SAU SBU (13)
6.5.3.梳理新的事业单元SBU (13)
6.5.4.子主题 4 (14)
6.5.5.子主题 5 (14)
7.从价值链区分阿米巴经营单元 (14)
8.阿米巴组织划分三重门 (14)
8.1.打工 (14)
8.2.自己干 (14)
8.3.成就事业 (14)
打造平台激活人心(打工, 自己干, 成就事业) (14)
9.经营管理职能 (14)
9.1.计划目标分解 (15)
9.2.经营数据分析 (15)
9.3.组织绩效检查 (15)
9.4.流程制度梳理 (15)
PDCA(计划目标分解, 经营数据分析, 组织绩效检查, 流程制度梳理) (15)
10.阿米巴组织设计——三湾改编 (15)
10.1.内部形成了全新的领导力、执行力、战斗力、凝聚力，全薪的精气神15 10.2.外部形成全新的形象和口碑，全薪的民心向背 (16)
组织建设上的发力提升队伍战斗力(内部形成了全新的领导力、执行力、战斗力、凝聚力，全薪的精气神, 外部形成全新的形象和口碑，全薪的民心向背) (16)
10.2.1.搭起大架子收拾小摊子 (16)
10.2.2.建立贯通从高层到最基层的组织体系 (16)
10.2.3.尊重和新人成员，调动成员的积极性创造力 (16)
10.2.4.明确纪律犯者必究 (16)
10.2.5.顶层设计+中层发力 (16)
10.2.6.整合而大求大道树正气立新风先做好自己再整合他人 (16)。