阿米巴经营模式-独立核算
经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》
经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》阿米巴经营是一种与传统中央集权模式相对立的一种组织和经营方式，它以阿米巴的经营方式为特点，鼓励员工的主动性和参与度，实现企业管理的全面。
《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》的关键是在组织规模的划分上进行变革，并建立起相应的独立核算和内部交易体系。
在阿米巴经营中，组织划分是非常重要的一步。
传统的企业组织结构通常呈现为严格的垂直管理系统，层级多、信息流动慢，因此阻碍了企业快速决策和反应市场需求的能力。
阿米巴经营则强调以项目为单位来进行组织，通过划分阿米巴（小组）实现快速决策的优势。
阿米巴是企业中的基本经营单位，可以由一个部门、一个小组、一个项目组甚至一个个人组成，每个阿米巴相对独立，拥有一定的决策权和利润责任。
阿米巴之间以合同约束，相互竞争与协作，形成协同发展的格局。
与组织划分相对应的是独立核算体系的构建。
传统企业的核算方式往往采用总账制度，将企业看成一个整体进行核算，很难得出不同部门、不同项目的盈亏情况。
而阿米巴经营通过建立独立核算体系，能够真实、准确地反映每个阿米巴的经营状况。
阿米巴的独立核算应该包括收入、成本、盈利等多个方面，在实际操作中可以采用成本中心、利润中心和投资中心等不同核算方法，使每个阿米巴都有自己的经营报表。
建立独立核算的同时，还必须构建一个有效的内部交易体系。
内部交易是不同阿米巴之间进行资源的配置和交换，通过内部交易可以实现资源的最优配置，最大化整个企业的利润。
阿米巴经营的内部交易应该具备一定的价格机制和市场竞争的性质，以确保公平、公正和透明。
内部交易的方式可以是计划性协商或竞价等多种形式，关键是要建立起一套良好的制度和流程，确保内部交易的公平性和效率性。
总之，阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建是实践阿米巴经营模式所必须的一部分。
通过合理的组织划分，可以激发员工的积极性和主动性，推动企业创新和发展。
阿米巴独立核算管理制度
阿米巴独立核算管理制度引言阿米巴管理模式源于日本，是一种基于精细化核算的管理模式。
在阿米巴管理模式中，企业被分为若干小型的经济实体，即所谓的“阿米巴”，每个“阿米巴”具有独立的决策权和业绩评估标准。
由于阿米巴小而精细，投入产出关系相对明确，因此管理和决策相对灵活，能够更好地通过有效的资源配置实现经济效益最大化，有效提高企业管理效率。
本文将介绍阿米巴管理模式的核心——阿米巴独立核算管理制度。
阿米巴独立核算管理制度的基本概念阿米巴独立核算管理制度是阿米巴管理模式的核心。
在阿米巴管理模式中，企业将部门或业务划分为不同的“阿米巴”，通过细分部门管理，每个部门或业务都可视为一个小型的“企业”。
每个“阿米巴”与其他“阿米巴”之间并非完全独立，而是成为一个整体。
每个“阿米巴”都应该有自己的产出和成本，还应该有自己的资金池。
阿米巴独立核算管理制度的关键是要建立一个“阿米巴”资金池，并在“阿米巴”内部推广对资金的独立核算。
在资金独立核算的基础上，实现资源的灵活配置，让“阿米巴”各自管理自己的资金，使之能够根据市场需求进行自主决策。
阿米巴独立核算管理制度的目的一、推广独立核算概念“独立核算”是阿米巴管理模式的核心。
通过实行独立核算，能够清楚地显示一个“阿米巴”的经济效益，也能够促进阿米巴之间的竞争，从而提高整个企业的绩效。
二、提高管理效率通过建立阿米巴独立核算管理制度，可将企业划分为各个“阿米巴”，以独立核算方式进行管理，使每个“阿米巴”能够根据实际情况进行资源配置，因为不同“阿米巴”的条件和目标都有所不同，因此他们能够更好地应对市场需求。
三、促进企业创新阿米巴管理模式注重创新，阿米巴小而精细，每个部门的领导者都鼓励员工们提出新的想法，从而推动整个企业的创新。
四、提高员工业绩在阿米巴管理模式下，每个“阿米巴”被视作少数群体，其成员能够更容易地参与到业务、工作的调整和决策中，这既有助于他们更好地理解企业经营的机制，同时也能够激发他们的工作热情。
阿米巴经营模式核算制度
阿米巴经营模式核算制度1. 什么是阿米巴经营模式？阿米巴经营模式是一种分散化的管理模式。
它起源于日本的大正时代，当时企业规模较小，没有像现在这样强大的财务部门，也没有高科技的财务系统。
阿米巴经营模式允许企业将其业务分成多个小单位，每个小单位对业务自负盈亏，每个单位被称为阿米巴，阿米巴间可以互相合作。
这种方式可以使得企业更加灵活、可控，并且能够更好地迅速适应市场变化。
2. 阿米巴经营模式的特点阿米巴经营模式有以下几个特点：1.分散化管理：企业将业务分成多个小单位，每个小单位对业务自负盈亏。
2.重视互助合作：阿米巴之间可以互相合作，共同完成任务。
3.贡献决定收益：每个阿米巴可以根据自己的贡献获得相应的收益。
4.奖惩分明：阿米巴之间根据业绩表现进行奖惩。
3. 阿米巴经营模式的优点阿米巴经营模式有以下几个优点：1.灵活性高：企业可以根据市场变化及时调整业务分配情况。
2.发掘人才：每个阿米巴都是一支小队伍，表现优异的人才会得到更多的机会展示自己。
3.可控性强：企业可以更好地掌握业务的细节和进度。
4.盈利能力高：每个阿米巴都是一个小企业，对业务负责，有助于提升盈利能力。
4. 阿米巴经营模式的核算制度阿米巴经营模式的核算制度是企业能够成功实施阿米巴经营模式的重要保障。
根据阿米巴经营模式的特点，阿米巴核算制度的主要内容如下：1.阿米巴账目：每个阿米巴需要开设自己独立的账目，用于记录阿米巴的收入、支出、利润等财务情况。
2.成本核算：每个阿米巴需要对自己的成本费用进行核算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
3.利润分配：按照阿米巴的划分方式，每个阿米巴都应该独立核算利润，并按照贡献分配收益。
4.绩效考核：阿米巴之间应该根据业绩表现进行奖惩。
5. 阿米巴经营模式的适用范围阿米巴经营模式适用于以下企业：1.业务规模比较小、分散、更加灵活的企业。
2.对分散化管理有需求，需要更加精细化管理的企业。
3.适合在新的市场下进行测试，以更快适应市场变化。
阿米巴经营模式核算制度
阿米巴经营模式核算制度什么是阿米巴经营模式阿米巴经营模式是一种以小团队机动性和成本效益为导向的经营模式。
该模式源于日本的阿米巴式管理，是在20世纪50年代起源的一种分权管理模式。
随着企业经营复杂性的增加，阿米巴经营模式越来越受到各国企业家的青睐。
阿米巴经营模式的核心是把企业分成若干个独立的小团队，这些小团队互相竞争与合作。
每个小团队有自己的利润中心和预算，而这些预算则来源于公司的总预算。
小团队之间的合作意味着它们能够相互提供产品、知识和能力，协同提高生产效率和质量。
小团队之间的竞争则促进了企业内部的竞争环境，并激发了每个小团队的创新和创意。
阿米巴经营模式核算制度阿米巴经营模式中，对于企业的经营成果的监控和核算是非常重要的。
因此，阿米巴经营模式中采用了一套适合于小团队经营的核算制度，即阿米巴经营模式核算制度。
阿米巴经营模式核算制度是一套针对阿米巴经营模式的经济核算体系，旨在协助企业管理者通过对阿米巴小团队的利润中心进行实时监控和核算，使他们可以更好地掌握企业经营的实际情况，并做出更好的决策。
阿米巴经营模式核算制度主要包含以下5个方面：利润中心制度阿米巴经营模式中，每个小团队都是一个独立的利润中心。
各小团队通过制定预算和执行计划，实现利润的最大化。
管理者对每个小团队的利润情况进行监控和核算，以便于及时发现并解决问题。
阿米巴收益分配制度阿米巴经营模式中，小团队之间进行协作时，需要将收益进行分配。
阿米巴收益分配制度规定了收益的分配机制，确保每个小团队都能获得合理的收益，并促进小团队之间的合作。
阿米巴贸易制度阿米巴经营模式中，小团队之间进行商品、服务和技术的交换。
阿米巴贸易制度规定了交换的机制，以及如何计算和核算交换所产生的利润。
阿米巴预算制度阿米巴经营模式中，阿米巴预算制度是制定阿米巴小团队预算的重要工具。
阿米巴预算制度需要符合各小团队的经营目标和战略，并确保小团队之间相互合作，共同实现总体预算。
阿米巴绩效考核制度阿米巴经营模式中，阿米巴绩效考核制度是实行小团队内部竞争的基础。
阿米巴模式
阿米巴模式阿米巴模式是对小集团分部门独立核算制度的称呼，将各部门分成阿米巴小组，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。
淘宝等电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，产品上新频繁的商家可以以产品小组的方式进行阿米巴经营，既实现了产品的快速更新，又实现了小组的优化升级。
移动互联网时代，涌现出大量现象级APP，这些APP都有直接或间接从事电商业务，对于电商商家来说，各个不同的APP，需要有专门的团队和人员进行运营，按平台分的运营小组，完全可以用阿米巴模式进行独立核算，自负盈亏。
标签：阿米巴模式;电商企业;组织管理;独立核算;自主经营移动互联网时代，流量分散、平台众多，对电商商家来说，既是好消息也带来巨大的挑战，一方面众多的电商平台意味着商家有了更多的选择，不再仅局限于淘宝、京东等大平台，被大平台裹挟强迫的风险大大降低;另一方面，各类平台在电商运营的模式、规则等方面都不一样，商家如果要进驻这些平台进行经营，需要组建专业的团队学习平台的规则，并且进行日常的维护和运营，这样的团队怎么组建和管理？另外，相较于实体店货架空间展示的有限性，电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，比如一个天猫店，你可以上架几百几千甚至上万款产品，这个优势对于款式多、更新换代快的行业来说非常有效，产品多往往就意味着更多的销售额、更高的利润。
当然，产品增多也需要企业投入更多的人员、成本进行研发、管理和运营，而怎样组织和管理这些人员，并且确保他们能有有效的产出，成了电商企业共同的难题。
“阿米巴经营”由日本京瓷集团创始人稻盛和夫创立，是对小集团分部门独立核算制度的称呼。
稻盛和夫建立阿米巴经营的目的包括：确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营。
与之相反的则是现代企业采用的大部分都是以预算制度为中心的经营体系。
简单来说阿米巴经营就是将整个公司分割成多个被成为阿米巴的小型组织，在公司经营理念和政策的指导下，让各个阿米巴组织自行制定各自的经营计划，并在企业内部形成市场经济中的买卖关系，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。
阿米巴经营模式之“独立核算”四大步
阿⽶巴经营模式之“独⽴核算”四⼤步阿⽶巴经营模式之「独⽴核算的运作⼿法」：
第⼀步：正确的划分阿⽶巴组织。
划分组织是阿⽶巴经营的开始，也是阿⽶巴的完成。
划分组织必须遵循的三个条件：1有明确的收⼊与费⽤⽀出；2能独⽴完成⼀项作业；3能执⾏公司的⽅针。
等⼆步：进⾏内部交易。
独⽴核算的前提是交易，有了交易各个部门才有收⼊，有明确的收⼊和费⽤⽀出才是⼀个核算的个体。
等三步：制作经营会计报表，各部门报表费⽤科⽬重新划分。
等四步：总部费⽤分摊。
没有收⼊的部门如：财务、⼈事、信息等部门的费⽤要进⾏分摊。
7⽉11⽇-12⽇西安，阿⽶巴经营模式开课了！。
阿米巴经营模式核算制度
阿米巴经营模式核算制度第一章总则第一条为了真实反映企业的经营成果,准确衡量员工的贡献,激励员工工作的积极性,培育员工的目标意识,加强企业内控管理,实现企业利润最大化,特拟订本办细则。
第二条将企业划分成若干个核算单位(简称“阿米巴”,实行赋权经营和透明经营,把数字引入到工作现场进行管理。
第二章阿米巴模式组织体系第三条集团下设总公司,即********总公司,为一级核算单位,对其成员企业(含分公司进行分级核算。
第四条总公司下设**、**、**、**等二级核算单位;另设合同(内业处、计财科质安部、人事、库房等部门,简称“管理部门”,其职能为管理、控制、监督、服务等。
第五条二级核算单位下设安装队、大修队、业务一部、业务二部等三级核算单位,即“阿米巴”,“阿米巴”具有独立从事企业一种或若干种业务的经营资格。
第六条:根据各“阿米巴经营”模式,各“阿米巴”配置专职或代理统计员,负责“阿米巴”现场经济业务的统计,直接对“阿米巴”负责人、合同处负责。
第七条:总公司及二级核算单位设管理会计、财务会计,管理会计的任务是完成“单位时间核算”,负责现场数据的采集、审核、记账、汇总、收入归集与分配、费用归集与分摊、编制单位时间核算表以及现场业务跟踪与管理,直接对计财科长负责。
第八条:“阿米巴”实行独立核算运作,即按照独立的成本利润中心进行管理,自行承担经营责任,其所有收、支经营活动必须准确、可靠地计量,独立完成公司所规定的经营活动,积极贯彻执行集团、公司的经营方针、政策,以收入最大化、费用最小化为使命,实现企业、员工双赢。
第三章收入第九条收入分类及科目(项目设置:1、收入分类:(1对外收入:指通过经营活动产生的经济利益流入本企业的收入,即收入来源于企业外部,其形式为对外签订合同确认的收入或直接对外的取得的收入。
(2内部收入:指本企业(集团内部各阿米巴、单位之间产生的服务或提供产品的收入,即收入来源于企业内部其它“阿米巴”或单位,其形式为通过内部购销(买卖关系确认收入,同时相对于接受劳务、产品的“阿米巴”或单位做为支出。
最新2019-阿米巴独立核算模式-PPT课件
3 材料有节省的空间吗？
4 3个员工有1个创造价值的，1个员工的工资是他工 资的5倍。 5 如果单靠老板1人的力量控制成本永远做不好。 6 如果控制下来的成本按效果分红，员工会行动吗？
提高效率全凭真功夫
降低成本才是硬道理
在你的公司里 谁在创造利润
提高效率全凭真功夫 降低成本才是硬道理
什么是阿米巴经营（独立核算）
提高效率全凭真功夫
降低成本才是硬道理
7月27日，位于高埗镇高埗大路邻近的老牌玩具厂金源玩具有限公司（以下简称 金源玩具）近日关门停产，因欠下东莞厂房业主近百万元，业主经过司法路子 催款，最终老板“走佬”，工厂关闭。 8月10日，已经有十多年历史的东莞华世利贸易公司一夜间倒闭。来自台湾地区 和香港特区的管理人员也离开东莞，剩下55名大陆员工在鸿福路会展中心路段 冒雨讨薪。 8月11日，东莞桥头田头角三星皮件厂，已经经营十多年，老板陈润华为港籍， 目前有员工170多名，港籍老板留下动情书信走佬。 8月13日，位于横沥镇三江工业区的金通达电子厂倒闭，工人领到一半工资，且 有假币存在。 8月22日，大岭山新林电子厂倒闭，厂里471名职工齐齐下岗。 9月16日，厚街欧特曼鞋业有限公司的三位老板走佬。 9月23日, 石龙金轮印刷厂倒闭，老板跑路。 10月中旬，东莞万里鞋厂老板跑路。
提高效率全凭真功夫
降低成本才是硬道理
业绩评价和考核如何做？
又到了年底，是发奖金的时候啦。怎么发呢？于是王总挨个对下属做出评价。
生产经理张三工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，能不折不扣的完成上 级布置的任务，但是，他虽然没有犯什么错，可也没有什么非常出色的成绩。
业务经理李四，他非常机灵，点子多，上面交代下来的事情他都办得非常不 错，业绩超额完成。但是，他不拘小节，经常捅娄子，时不时要王总亲自出 马才能解决。 那按照什么标准来评价手下呢？按态度？显然存在问题，按照上级要求、按 照目标完成状况来评价？存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆 盖不到的地方也会影响工作成绩。王总陷入了沉思中……
阿米巴经营：各部门独立核算，哪里赚了，哪里赔了，一目了然
阿米巴经营：各部门独立核算，哪里赚了，哪里赔了，一目了然那何谓阿米巴经营？目前国内的华为，中兴，方太，阿里巴巴，万科，海尔，阳光100，三一重工，TCL，格力，七匹狼等国内知名企业纷纷成功导入阿米巴模式。
让我们一起看看中国企业遇到的普遍困惑，不知道你企业是不是也有这些困惑！1、从战略高度把企业看清、看透、看系统。
（企业整体亏在哪？赚在哪？亏得责任如何分清？）2、为何缺乏分担经营责任的人才。
（能分担经营责任的人才自己难培养，外招的不好用。
企业规模不断扩大，人员越来越多，纵然有三头六臂，也是分身乏术，怎么办？）3，如何贯彻“销售最大化/费用最小化”全员获取高利润（年度目标不能达成共识，计划难做。
）4，推倒部门墙，努力达成整体目标。
（分钱难找依据，无法量化评判各部门利润贡献。
）稻盛和夫简介稻盛和夫于1959年创办京瓷，在阿米巴经营的推动下，快速发展成为全球拥有230家企业的世界500强，且从未亏损过，利润率一度高达60%。
创立于1984年的KKDI（日本第二大电信运营商），面对NTT(日本电话电报公司）这样的庞然大物，不但没有被击垮，反而奋勇发展，现在已经成为为年盈利超过5000亿日元的巨型企业，目前在世界500强中排名第230位。
日航空是亚洲最大、世界第三大的航空公司，曾经的世界500强。
2010年，公司在外部遭遇寒流、内部经验不善的情况下，宣布破产退市。
阿米巴经营的导入让它奇迹般的现实“V型复活”，2010年成为全球航空业的盈利冠军（利润率13.83%，利润1884亿日元），2011年度利润再创历史新高（利润率17.87% ，利润2047亿日元）。
2012年9月19日。
日航重生上市，创下航空史上融资最多的奇迹。
中国企业在感慨稻盛和夫成就3家世界500强的同时，更应该清醒意识到---阿米巴经营不但完全适合不同行业、不同规模的企业，还可以实现快速复制。
面对未来的挑战，唯有实现全员从“被动管理”到“主动参与经营”运用全体员工的智慧化解经营压力，让“人人成为经营者”，与老板一样的思维，为企业着想，为企业全力以赴。
阿米巴经营模式-独立核算
阿米巴经营模式-独立核算----阿米巴会计与独立核算前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
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成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
课程背景改革人口红利消失造成内部运营成本上升运营能力低下，好坏不能及时改正企业经营无法用正确的数据说话企业中“大锅饭”现象严重能者不能上，庸者不能及时下，导致企业发展慢员工工作积极性不高课程收益各部门主管用数据证明自己的成绩(用成绩换绩效)从独立核算数据中找到30%的改善点和方向(改善无止境) 部门间如何合作成本最低课程大纲第一篇企业的经营业绩第一节财务核算在企业经营中的重要性判断正确事务的基准，是老板的第一大管家真确及时掌握企业的整体真实状况企业常见的错误认知第二节各部门如何协调运作成本管理公司各部门的费用构成部门的费用分摊原则和明细管控部门间的费用转嫁财务对费用转嫁的核算游戏: 谁赚的钱最多?第三节财务报表体现企业竞争力财务报表科目的简单说明财务报表的简单分析财务报表的指导作用企业竞争力强的财务数据经营会议召开的基本要求案例: 经营会议的正确召开第二篇独立核算制如何建立第一节独立核算制产生的背景企业管理中出现的经营怪相当前企业主和雇主相互关系变化市场机制作用如何快速让各部门体现绩效第二节独立核算的前期准备各部门主管如何体现部门绩效体现绩效的具体数据(经营/管理)。
阿米巴经营模式及应用
自主经营：每个 阿米巴组织自主 经营独立决策
内部交易：阿米 巴组织之间进行 内部交易实现资 源共享
激励机制：通过 业绩评价和激励 机制激发员工积 极性和创造力
Prt Four
定价原则：根据市 场行情和成本进行 定价
定价方式：采用内 部定价和市场定价 相结合的方式
定价流程：由阿米 巴负责人根据市场 行情和成本进行定 价然后提交给上级 部门审核
适应性
企业需要加强 内部沟通和协 作提高团队凝 聚力和执行力
Prt Six
案例：丰田汽车
应用方式：将公司划分为多个阿米巴组织每个组织独立核算自负盈亏
效果：提高了生产效率降低了成本增强了员工的责任感和自主性 启示：阿米巴经营模式在制造业中具有广泛的应用前景可以帮助企业提高 竞争力。
案例：海底捞火锅
Prt Five
提高员工积极性：通 过独立核算员工可以 更好地了解自己的工 作成果从而提高工作 积极性。
提高工作效率：通过 独立核算员工可以更 好地了解自己的工作 成果从而提高工作效 率。
提高产品质量：通过 独立核算员工可以更 好地了解自己的工作 成果从而提高产品质 量。
提高企业竞争力：通 过独立核算员工可以 更好地了解自己的工 作成果从而提高企业 竞争力。
独立核算：每个阿米巴都是独立的 利润中心需要自负盈亏
目标管理：每个阿米巴都有明确的 目标需要完成目标
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自主经营：每个阿米巴都有自主经 营权可以自主决策
团队协作：每个阿米巴都需要与其 他阿米巴协作共同完成公司目标
Prt Three
独立核算：每个阿米巴组织都应具备独立的核算体系以便于衡量其经营业绩。 自主经营：每个阿米巴组织都应具备自主经营的能力以便于激发员工的积极性和创造力。 目标导向：每个阿米巴组织都应设定明确的目标以便于引导员工朝着共同的方向努力。 持续改进：每个阿米巴组织都应具备持续改进的意识以便于不断提升其经营效率和竞争力。
阿米巴独立的核算经营制度
阿米巴独立的核算经营制度背景阿米巴是一种经营管理方式，源自于日本，它是一种独特的经营模式，在阿米巴中，企业划分为若干个不同的组织单位，被称为阿米巴。
每个阿米巴都是独立的，有自己的经营责任和利润，还有自己的核算制度。
而在阿米巴的管理模式下，每个阿米巴的利润和业绩对整个企业的经营成果起到重要的作用。
因此，阿米巴独立的核算经营制度至关重要。
阿米巴独立的核算经营制度的要素阿米巴独立阿米巴独立是阿米巴制度的一项核心内容。
每个阿米巴都是独立的经营单元，有独立的经营责任和利润。
同时，每个阿米巴具有相对独立的管理权力和决策权。
这种独立性意味着每个阿米巴可以依据自身特点和经营情况，制定适合自己的经营决策和管理制度。
阿米巴计划和核算阿米巴计划和核算是阿米巴制度的另一重要要素。
每个阿米巴都需要制定自己的计划和目标，并根据实际情况进行调整和修改。
同时，阿米巴需要对自己的经营情况进行核算，包括收入、成本、利润等各方面的数据分析和计算。
这样可以及时了解自己的经营状况和成果，对接下来的经营计划和目标进行调整和修正。
阿米巴经营决策阿米巴的经营决策也是阿米巴独立的核算经营制度的重要要素之一。
每个阿米巴需要根据自己的经营情况和特点，制定适合自己的经营决策和管理制度。
这种独立的决策权力，可以使阿米巴更加敏捷地响应市场变化和客户需求，更加灵活地调整自己的经营计划和目标。
同时，这种独立的决策权力，可以有效地避免集中式决策带来的风险和局限。
阿米巴独立的核算经营制度的优势提高企业的效率阿米巴独立的核算经营制度可以使企业更加敏捷地响应市场变化和客户需求，更加灵活地调整自己的经营计划和目标。
同时，阿米巴可以根据自己的特点和经营情况，制定适合自己的经营决策和管理制度，避免了集中式决策带来的风险和局限。
这种优势可以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
提高企业的利润阿米巴独立的核算经营制度可以使每个阿米巴都有自己的利润和经营收入。
这种独立性可以鼓励每个阿米巴独立思考、勇于尝试，以追求更高的经营成果和盈利。
道成咨询阿米巴：阿米巴经营如何独立核算和建立相关保障体系
道成咨询阿米巴：阿米巴经营如何独立核算和建立相关保障体
系
开展独立核算的第一步是导入经营会计。
这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。
实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。
定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。
此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。
阿米巴单元要根据市场情况不断调整自己，其诞生、分离、合并、撤销的发生较为频繁，因而一套控制阿米巴单元的各种调整动作的制度保障体系必不可少。
该体系需要符合企业整体的经营策略，适应市场的变化，并尽量避免调整过程中徇私舞弊、随意拆分阿米巴单元等现象的产生。
循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。
即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。
关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。
阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。
改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。
阿米巴制造部门独立核算简书
阿米巴制造部门独立核算简书一、部门概述阿米巴制造部门独立核算是将制造部门从企业整体中分离出来，作为一个独立的经营实体进行财务核算和管理。
这种核算方式有助于提高制造部门的经营效率和盈利能力，同时为企业的整体发展提供更加准确和透明的财务数据。
二、成本核算成本核算是对制造部门在生产过程中所发生的各种耗费进行分类、归集和分配，以确定产品的生产成本。
在阿米巴制造部门独立核算中，成本核算的具体方法包括直接成本法和标准成本法等。
三、收入核算收入核算是对制造部门所生产的产品的销售收入进行核算。
在阿米巴制造部门独立核算中，收入核算应按照产品种类、销售渠道和客户类型等进行分类核算，以准确反映不同产品、不同销售渠道和不同客户的盈利能力。
四、利润核算利润核算是对制造部门的经营成果进行核算，包括营业利润、利润总额和净利润等指标。
在阿米巴制造部门独立核算中，利润核算应以收入和成本为基础，结合期间费用等因素，对制造部门的盈利能力进行分析和评估。
五、绩效评估绩效评估是对制造部门在一定期间内的经营成果进行评估和考核，以确定其绩效水平。
在阿米巴制造部门独立核算中，绩效评估应以利润为核心指标，结合其他相关指标，如市场份额、客户满意度等，对制造部门的经营绩效进行全面评估。
六、数据分析与改进数据分析与改进是对制造部门在经营过程中产生的各种数据进行分析，找出存在的问题和改进点，提出改进措施并实施改进。
在阿米巴制造部门独立核算中，数据分析与改进应注重对成本、收入和利润等关键指标的分析，以提高制造部门的经营效率和盈利能力。
七、注意事项与限制在阿米巴制造部门独立核算中，应注意以下几点：1. 确保数据的准确性和完整性；2. 遵循相关法律法规和会计准则；3. 结合企业的实际情况制定核算和管理制度；4. 防止过度强调短期利益而牺牲企业长远发展的行为；5. 注意防范财务风险和经营风险。
八、常见问题与解答常见问题一：如何保证数据的准确性和完整性？答：应建立完善的内部管理和监督机制，对数据进行严格审核和监督；同时加强员工培训和教育，提高员工的数据意识和责任心。
阿米巴经营中的内部交易与独立核算
www.bevery.hk阿米巴经营中的内部交易与独立核算稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营可以分为的内容很多，比如：阿米巴经营哲学、阿米巴组织架构、内部交易与独立核算体系、阿米巴的人才培养等。
本篇主要跟大家分享的是内部交易与独立核算体系，也把它称为阿米巴经营会计体系。
这部分主要分为三部分内容来介绍：第一部分：相关概念澄清一、阿米巴内部交易是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。
阿米巴之间的产品流动不是基于成本价的单纯交付，而是按照双方协商决定的内部价格进行交易，即内部销售和内部采购。
二、单位时间核算制指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（此处的附加值并非通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。
可表示为单位时间附加值=总附加值/总劳动时间。
单位时间核算制度，是整个阿米巴管理会计的核心。
三、核心思路类似家庭收支，让员工易于理解，采用现金收付制，用总销售收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观的了解自己每小时创造的附加值，从而反映经营状况，评价员工为公司做出的贡献，发挥阿米巴经营的力量。
其要求：部门独立核算、核算透明、内部购销制度、每日核算。
四、对外收入指企业内部各阿米巴、单位之间产生的服务或提供产品的收入，即收入来源于企业内部其他阿米巴或单位，其形式为内部服务或者提供产品的结算单据确认的收入，相对于接受劳务费、产品的阿米巴、单位为支出，双方形成购销的关系，相对于提供服务或产品方为收入，相对于接受服务或产品方为支出。
阿米巴经营模式-独立核算
阿米巴经营模式－独立核算【课程背景】：阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按一个小企业、小商店的方式进行独立经营.是京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度管理模式.稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。
他用40年时间创建了两家世界500强企业，京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）和第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。
四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫。
日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。
于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。
2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润。
【课程简介】：众多的民营企业有相当多的管理体系导入到企业改善管理，在经历一轮又一轮的改革，但为何总是雷声大雨点小呢，大家都认为是执行力差所造成，那么执行力又如何来提升呢？也有人认为是这么几点因素造成： 1、目标不确定 2、战略不清晰 3、指令不明 4、渠道不通 5、职责不清 6、轻重不分 7、标准不统一 8、奖罚不分明 9、团队不合作在此，我要提出一个问题，老板在创业之初带着几个人，没有多少资金、没有好的人才、技术差、市场弱、产品附加价值低，为何执行力这么强？难道上面的因素都具备了吗。
本人从事制造业23年（其中在制造业任职13年和制造业培训咨询10年），深入接触过上千家制造型企业，这些企业家都认为在创业之初的微小型企业执行力相当好，一旦扩大到规模中小型企业时管理和执行力大打折扣，在此时资金、人才、产品、技术、管理模式应有具有，但利润就是上不来。
阿米巴长独立核算管理制度
阿米巴长独立核算管理制度背景“阿米巴经营管理”是由美国加利福尼亚州SBB（Seminar in Business Biology）公司的创办人莫茨在20世纪60年代首创的。
通过将企业分割为许多类似于“阿米巴”的小单位，形成高度自治的工作小组，使得每个小组能够更好地适应市场及外部环境的变化，从而使企业能够更加灵活应变，提高企业的效率和创新能力。
基于“阿米巴经营管理”的理念，企业可以根据自身的经营情况和需求，设立不同的小阿米巴，实现针对不同的业务进行独立核算管理，提高业务效率和利润率。
其中，阿米巴长独立核算管理制度就是其中的一种管理方式。
定义阿米巴长独立核算管理制度是一种将企业业务根据特定的业务范围进行分类管理，并分别建立独立的核算机制，实现各业务领域内最大化利润的一种管理制度。
在这种制度下，各个业务阿米巴之间实施独立决策和核算，每个小阿米巴根据自身业务部门实际情况及市场需求，制定自己的年度经营计划、预算和业务目标，实行任务分解和绩效考核，从而最大程度发挥各个业务阿米巴的利润潜力。
实践阿米巴长独立核算管理制度的实践过程可以分为以下几个步骤：1. 划分阿米巴企业根据实际的业务情况对业务进行分类，将不同的业务进行分拆，划分为不同的阿米巴。
划分的原则可以从市场细分、业务特征、产品线等方面入手。
2. 建立独立核算机制每个阿米巴要建立独立的核算机制，全面掌握业务收入、成本和利润，实现独立核算、独立决策、独立管理。
核算机制要求细化，最好能够实现每月、每季度的阿米巴收入、成本、利润等情况的透明化公示。
3. 设立业务目标每个阿米巴要根据自身的实际情况和市场需求制定业务目标，包括年度经营计划、预算以及日常经营目标，确保业务目标的合理性和可实现性。
4. 实施任务分解为实现业务目标，每个阿米巴都要将年度经营计划分解为月度、周度和日常任务进行展开，将大目标分解成小目标，逐步实现每个目标的完成。
5. 绩效考核为了保证各个阿米巴能够按照业务目标实现经营效益的最大化，个人绩效目标需要与业务目标直接挂钩，并考虑团队协同、循环奖金等影响绩效的因素。
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阿米巴经营模式－独立核算【课程背景】：阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按一个小企业、小商店的方式进行独立经营.是京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度管理模式.稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。
他用40年时间创建了两家世界500强企业，京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）和第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。
四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫。
日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。
于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。
2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润。
【课程简介】：众多的民营企业有相当多的管理体系导入到企业改善管理，在经历一轮又一轮的改革，但为何总是雷声大雨点小呢，大家都认为是执行力差所造成，那么执行力又如何来提升呢？也有人认为是这么几点因素造成： 1、目标不确定 2、战略不清晰 3、指令不明 4、渠道不通 5、职责不清 6、轻重不分 7、标准不统一 8、奖罚不分明 9、团队不合作在此，我要提出一个问题，老板在创业之初带着几个人，没有多少资金、没有好的人才、技术差、市场弱、产品附加价值低，为何执行力这么强？难道上面的因素都具备了吗。
本人从事制造业23年（其中在制造业任职13年和制造业培训咨询10年），深入接触过上千家制造型企业，这些企业家都认为在创业之初的微小型企业执行力相当好，一旦扩大到规模中小型企业时管理和执行力大打折扣，在此时资金、人才、产品、技术、管理模式应有具有，但利润就是上不来。
有一家企业在我们顾问团作深入诊断后发现浪费相当大：效率空间提升50%和利润提高8%不成问题，老板看到诊断报告后果断决定作出改革，经过我们顾问团和老板的共同努力6个月时间，效率才提升18.2%和利润提高2.1%，总感觉离目标差距很大，与老板作商议后导入绩效考核，再经过3个后，结果依然离目标很远，效率提升不到25%和利润提高不到4%。
为何老板在创业之时的微小企业竞有惊人的利润，而企业大了之后反而是微利，带着问题进行深入的改革试验，将一个规模的中小型企业分割成多个微小型企业进行经营管理，经过一段时间试验之后竞然发现有惊人的效果，这就是当时独立核算的雏形，后来听了一堂阿米巴经营模式的课程之后，才知道独立核算与阿米巴竞然是相同的管理模式，从此我们开始对阿米巴经营模式的学习和研究，希望能给制造业作一点点的贡献。
【采用方法】培训+辅导+案例实操→三管齐下系统化+立体化解决企业问题，高效率运作系统，单一措施难奏效【课程收益】：对阿米巴经营模式的了解和深入教练式的培训直接掌握如何操作利用工厂本身案例分析，课程中直接见效课程效果：得到您付出课程费用的5倍以上（现实数据）；【课程时间】：――2天1夜特训营，跟进1个月实操效果―― 晚上为作业方案，用本公司直接作运用方案【课程大纲】：1.0 阿米巴经营1.1 日本企业的经营之道1.2 什么是阿米巴经营1.3 阿米巴经营的神秘之处1.4 阿米巴经营理念1.5 阿米巴经营的人为误区1.6 正确理解阿米巴模式1.7 经营与管理的区别讨论：中日企业的经营差距2.0 阿米巴经营组织划分2.1 制造业企业组织结构2.2 阿米巴扁平化组织结构2.3 组织划分的前提2.4 设置多少级别的阿米巴为宜2.5 划分阿米巴的目的2.6 合并阿米巴的因素2.7 制造业的几种典型的阿米巴经营单元2.8 阿米巴组织划分更具竞争力条件【案例分析】电器厂的经营组织划分【案例操练】学员企业阿米巴组织的划分3.0 阿米巴经营会计3.1 非会计专业如何读懂财务报表3.2 老板可不懂财务但必须懂经营会计3.3 财务分析表3.4 经营会计中的产值分析3.5 经营会计中的成本分析3.6 阿米巴精益效率与利润的关系3.7 阿米巴经营会计在企业中的作用3.8 经营会计的管理原则【案例分析】电子厂的财务分析表【案例操练】学员企业的财务成本剖析4.0 阿米巴的人才建设4.1 根据工序、部门、小组性质不同定阿米巴负责人4.2 从管理者到经营者的角色认知与转变4.3 阿米巴负责人的五项能力4.4 阿米巴工作职责的建立4.5 阿米巴的工作权力4.6 根据阿米巴负责人的能力进行划分4.7 出色的阿米巴负责人如何合并其他阿米巴4.8 阿米巴的用人之道4.9 人才的利如何形成4.10 建立阿米巴经营的人才赛马平台机制【案例分析】五金厂的独立体人才梯队建设【案例操练】学员企业选一个阿米巴独立体负责人的责、权、利5.0 阿米巴的人才激励机制5.1 各个阿米巴的历史数据：产值、成本、费用5.2 各个阿米巴的人均产值5.3 阿米巴独立体的月度产值目标与成本预算5.4 用合理的机制以未来的薪酬激励今天的员工5.5 阿米巴的人力成本分析与控制5.6 管理员的低底薪+高利润的薪酬体系【案例分析】吸塑厂的阿米巴薪酬体系【案例操练】学员企业选一个阿米巴独立体负责人作薪酬讨论6.0 用时间核算工作业绩6.1 时间核算工作业绩的思路6.2 时间核算工作业绩的模式6.3 生产部门的时间核算工作业绩6.4 辅助部门的时间核算工作业绩6.5 销售部门的时间核算工作业绩6.6 时间核算工作业绩架构6.7 时间核算工作业绩的运用6.8 时间核算工作业绩的特色【案例分析】包材厂的行政部阿米巴时间核算【案例操练】学员企业选一个阿米巴独立体作时间核算7.0 阿米巴之间内部交易7.1 将客户供应商关系用到内部的阿米巴7.2 通过内部交易实现“内部市场化”7.3 内部交易定价的方法7.4 阿米巴组织的成本分析7.5 每个阿米巴都是一个利润中心7.6 阿米巴独立体的费用分摊方法7.7 经营上差距反映在业绩上7.8 阿米巴之间的订单竞争7.9 交易双方要达成意愿【案例分析】印刷厂的生产部阿米巴如何定交易价【案例操练】学员企业选一个阿米巴独立体作定价分析8.0 内部交易规则8.1 成品和半成品的之间的利润划分8.2 工作职责项目的交易8.3 成本转移交易及追踪8.4 各阿米巴争议成本和产值如何区分8.5 问题发生必须追踪到责任阿米巴8.6 数据统计的考核及奖励8.7 阿米巴的裁判委员会8.8 阿米巴与公司的责任与义务8.9 阿米巴与公司的合作协议【案例分析】灯饰厂如何作成本转移【案例操练】学员企业项目成本转移分析9.0 阿米巴经营的具体运行9.1 阿米巴经营的PDCA循环9.2 阿米巴精益会议9.3 制订月度计划的步骤9.4 月度计划的细分及实施9.5 结果的反馈及分析9.6 阿米巴经营与精益生产9.7 阿米巴经营与降龙十八砍9.8 阿米巴经营的成果公布及奖励【案例分析】陶瓷厂阿米巴会议【案例操练】学员企业现会议与阿米巴会议10.0 阿米巴在企业中的作用10.1 三方利益共赢模式10.2 如何轻松经营企业10.3 阿米巴经营哲学10.4 阿米巴经营如何解放老板的管理困境10.5 让部门间的互相推卸责任到互相帮助11.0 本公司的阿米巴作业方案11.1 作业方案的内容11.2 作业方案的流程11.3 效率与成本如何作分析11.4 作业方案的编写要求11.5 作业方案演讲11.6 学员对方案的讨论和建议11.7 老师对方案的点评和建议11.8 作业方案在企业中的实施【讲师介绍】：刘一刀老师，企业管理培训、咨询专家，清华大学等高校EMBA总裁班特聘讲师，多家培训咨询公司的特邀咨询专家合作讲师及签约咨询师。
具有20年的大型国企和民企管理实操经验和专职咨询工作经验，主要从事企业管理培训和咨询工作。
长期在小家电、五金、塑胶、电子、组装、机加、等制造行业100余家企业和公司成功实施过集团管控、精益管理、独立核算、现场规划、全面绩效管理、流程梳理及优化、项目管理企业项目化管理等重要管理诊断、培训及咨询项目。
培训受众人群达万人以上。
提出的“小单位独立核算管理模式”受到行业内普遍关注。
在此基础上在企业实施的“小单位独立核算”和“成本管控”两大模式已经受到企业的良好赞誉。
工作背景：从事制造业管理二十年，曾在国企、民营、外企(日资、台资、港资、新资）任职。
专业专长：专注于精益生产、量化管理、流程优化、绩效考核、生产效率提升、成本独立核算。
课程特点：全面数据化管理，敢于承诺指标，专攻中小型企业。
咨询部分客户名录：深圳肯发集团、深圳福群集团、深圳嘉海电子、深圳全日通电器、深圳棕榈滩露营用品、杭州市汽车内饰件、浙江永德信铜业、惠东瑞星鞋业、佛山远达不锈钢、深圳福万方、深圳文川气体、深圳任达集团、东莞诚信电子、深圳市东胜电机、深圳凹凸五金、深圳必事达电子、深圳新益昌自动化设备、深圳里赛尔电子、深圳力杰发五金、深圳利达煌电子、深圳市华天通电池、深圳市金霆科技、汕头华乐福食品、汕头金奇日化……。